Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в

1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в.

Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений).

Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

3. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации.

В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии - управления движением и ростом человеческого капитала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.         Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2005.

2.         Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -М.: ИПК ГС, 2003.

3.         Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 2003.

4.         Иванцевич Дж. М.} Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2003.

5.         Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005.

6.         Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.- Л.:ДЕЛО.- 2000.

7.         Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело.-2005.

8.         Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю..-М.:ЮНИТИ.-2002.

9.         Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу.-М.:Интел-Синтез.-2001.

10.       Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:НОРМА.-2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Таблица 1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы			Содержание факторов
1			2
Естественно-биологические			Пол
			Возраст
			Состояние здоровья
			Умственные способности
			Физические способности
			Климат
			Географическая среда
			Сезонность и др.
Социально-экономические			Состояние экономики
			Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
			Квалификация работников аппарата управления
			Мотивация труда
			Уровень жизни
			Уровень социальной защищенности и др.
	Технико-организационные	Характер решаемых задач
		Сложность труда
		Состояние организации производства и труда
		Условия труда (санитарно-гигиенические,
		эргономические, эстетические и др.)
		Объем и качество получаемой информации
		Уровень использования научно-технических
		достижений и др.
	Социально-психологические	Отношение к труду
		Психофизиологическое состояние работника
		Моральный климат в коллективе и др.
	Рыночные	Развитие многоукладной экономики
		Развитие предпринимательства
		Уровень и объем приватизации
		Конкуренция
		Самостоятельный выбор системы оплаты труда
		Либерализация цен
		Акционирование организаций
		Инфляция
		Банкротство
		Безработица и др.

Приложение 2

Должности	Перечень показателей - критериев  оценки  результативности труда
Руководитель организации Управляющий банком	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
	Динамика объема производства
	Динамика производительности труда
	Снижение издержек производства
	Количество рекламаций и их динамика
	Удельный вес бракованных изделий и их динамика
	Величина простоев
	Потери от простоев
	Коэффициент текучести  кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль
	Оборачиваемость оборотных средств
	Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель  службы  управления Персоналом	Производительность труда и ее динамика
	Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
	Удельный вес технически обоснованных норм
	Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
	Коэффициент текучести  кадров  и его динамика
	Количество вакантных мест
	Количество претендентов на одно вакантное место
	Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
	Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и
	динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации
	Количество претендентов на одно вакантное место
	Коэффициент текучести по категориям персонала и
	подразделениям

Приложение 3

Пример балльной оценки сложности труда

	Оценка  в баллах
1	2
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1

Приложение 4

Пример балльной оценки качества труда

Степень качества		Оценка  в баллах
1		2
	Работа выполнена:
На высоком уровне		5
На хорошем уровне		4
Удовлетворительно		3
Ниже среднего уровня		2
Неудовлетворительно		1

Приложение 5

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
1	2
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей  оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от “отл.” до “неуд.”. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, “много работает, “не ждет проблем” и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод  оценки  по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых “решающих ситуациях”. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках , выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника.
	Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Приложение 6

Таблица 1. Оценка эффективности деятельности и уровень профессионализма управленческого персонала ООО «Елисейский»

Показатели	Наименование должности
	Менеджер торгового зала	Гл. бухгалтер	Ст.продавец	Зав. складом	Продавец-консультант
Быстрота выполнения задания	8	5	10	5	7
Правильность выполнения работы	9	7	10	8	6
Количество ошибок	10	9	7	7	81
Проявление творчества в работе	9	5	10	10	10
Баллы	36	26	37	30	31
Общий уровень каждого сотрудника	Высокий	Средний	Высокий	Средний	Средний

Таблица 2 - Основные показатели премирования на ООО «Елисейский»

Основные показатели премирования	Запланированный рост (снижение) в % (пункты, учитываемые в расчете)	Фонд оплаты по долж­ностным окладам, тыс руб	Запланировано на текущее премирование		Размер премии в %к должностному окладу
			Состояние по показателям премирования %	Тыс. руб.
Выполнение плана продаж			43,6	24000	За выполнение плана на 100% (24000- 145 000) хЮ0= 16,5
Рост произво­дительности труда	5		25,5	14000	1% роста (14000 145 000 X 5) хх100= 1,9
Снижение издержек обращения	0,6	145000	30,9	.17000	За 0,1 пункы снижения (17 000 145 000 хх 0.6) х 100=1,95
ИГО 10		145000	100	55000

Таблица 3 - Пример шкалы премирования по ООО

Продолжительность непрерывного стажа работы на данном предприятии (организации)	Коэффициент вознаграждения
От 1 года до 2 лет	1,0
От 2 до 3 лет	1,3
От 3 до 4 лет	1,6
От 4 до 5 лет	1,8
Свыше 5 лет	2,0

Таблица 4 - Расчет затрат на повышение профессионализма персонала

Сотрудники	Срок обучения	Затраты на обучение
Ст. продавец (3 чел.)	2 месяца, частичный отрыв от работы	2000x3x2= 12000
Гл. бухгалтер (1 чел.)	4 месяца, в отрыве от работы	1500x2-3000
Ст. Продавец (5 чел.)	6 месяцев, частичный отрыв от работы	1000x5x6 = 30000
Итого:	-	21000

Таблица 5 - График обучения управленческого персонала ООО

Месяц	Гл. Бухгалтер	Ст. менеджер-консультант	Ст. продавец-кассир	Зав. Операционным отделом	Менеджер по закупкам	Зав.складом
Январь	+	+	+	+	+	+
Февраль	+		+		+
Март	+		+		+
Апрель		+		+		+
Июнь		+		+		+
Июль	+	+	+	+	+	+
Август	+	+			+
Октябрь			+			+
Декабрь			+			+