Понятие и структура трудовой мотивации
Теории трудовой мотивации
Экономическая сущность мотивации персонала
Формы и методы стимулирования труда в ООО «Городская сеть маркет»
Краткая характеристика исследуемой организации
Положение о системе мотивации и де мотивации персонала магазинов ООО «Городская сеть маркет»
Основные экономические показатели, характеризующие эффективность мотивации в ООО «Городская сеть маркет»
Навигация
Формы и методы стимулирования труда в ООО «Городская сеть маркет»
Мотивация и ее роль в системе торгового менеджмента
109018
знаков
11
таблиц
6
изображений
2.1 Формы и методы стимулирования труда в ООО «Городская сеть маркет»
К формам стимулирования в ООО «Городская сеть маркет» относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.
Заработная плата – самая основная доля системы оплаты и стимулирования труда в сбытовой сети, один из рычагов влияния на результативность труда сотрудника. Это наивысшая точка стимулирования рабочей силы, но при этом заработная плата в компании не превышает 70% дохода сотрудника. Среди конфигураций материального стимулирования сотрудников кроме заработной платы можно применить бонусы. В некоторых случаях бонусы заменяют тринадцатую зарплату. Начисление бонусов происходит, как правило, после аттестации персонала. Которые в ООО «Городская сеть маркет» составляют 20% дохода сотрудника в год. Нематериальные стимулы важны не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и с помощью них организация уклоняется от налогов.
К нематериальным стимулам причисляют такие важнейшие формы, как оплата страхований жизни, медицинского обслуживания, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и многие другие услуги.
Система морального и материального стимулирования труда в сбытовой сети предоставляет комплекс мер, направленных на повышение трудоспособности работника и соответственно повышение качества и результативности труда. Известный японский менеджер писал: «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Все стимулы применяемые компанией можно условно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в организации значительно отличается. В большинстве компаний Западной Европы постепенно уменьшается доля материального премирования и соответственно наблюдается увеличение доли не материальных стимулов. Для существенного числа российских организаций, фирм и предприятий характерны урезания в доходах семей части общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального поощрения.
К материальному поощрению относят:
− заработную плату;
− участие в распределении прибыли;
− премии;
− участие в капитале.
Заработная плата в компании, как и в прочем во многих других организациях – главная часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов влияния на результат повышения труда сотрудника. Это наивысшая точка в системе стимулирования работников организаций. Однако при всей важности заработная плата во многих преуспевающих компаниях не превышает 70 % доходов работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.
Участие в распределении прибыли – является более применяемой системой поощрения. Формирование данной системы началось с попыток увеличения компанией заработной платы наемных работников с целью повышения мотивационного влияния на результаты труда. Для этого укрепилась возможность выплат из прибыли или дохода организации тем сотрудникам, чей вклад в увеличение прибыли организации был наиболее очевиден и весом. Тем не менее, применение систем участия в прибылях формирует у сотрудника заинтересованность в результативности работы на сегодняшний день, однако не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы компании. Зарплата базируется на показателях общей или балансовой прибыли, которые показывают, прежде всего, результаты деятельности компании (уровень цен, размер оборота, состояние рынка сбыта).
Имеется ряд главных вопросов, от решения которых зависит результативность применения программ распределения прибыли:
− кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между администрацией и сотрудниками;
− какого размера подразделение будет охвачено планом;
− какой критерий будет применяться для оценки трудового результата.
Истинные изменения во взаимоотношениях между администрацией компании и работниками могут произойти только после удачного решения всех вышеперечисленных вопросов. Подобный подход к распределению прибыли может привести к полным изменениям.
Определяющей право собственности каждого работника компании. В данном моменте и заложено стимулирующее начало подобных программ. Участие в прибылях используется предпринимателями как средство способствующее сохранению социального мира внутри компании, и как показатель увеличения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по условиям выплат, показателям, сотрудникам, получающих эти выплаты. Данные системы имеют свои особенности в разных странах мира, что определяет историю развития экономики, менталитетом той или иной страны, обычаями или традициями трудовой деятельности. Совместным для всех является одно: раздел между компанией и наемными сотрудниками дополнительной прибыли.
Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что результат от ее применения отражается не сразу, а через какое-то время после применения. Это можно растолковать психологическим действием привыкания, согласно которому наилучший результат от принятого или не принятого решения получается со временем. Наряду с этим система участия в прибылях имеет свою специфику применения, которая обеспечивает наилучший экономический и социальный результат в тех случаях, когда сотрудники обладают вовремя предоставленной и точной информацией о деятельности компании. Система участия в прибылях будет не достаточно результативной, если она охватывает не весь персонал компании.
Немаловажной проблемой является также распределение прибыли между суммами, обращенными на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие организации. Незначительные суммы, отчисляемые компанией на распределение между сотрудниками, возможны, оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя действительно пользующимися прибылью компании. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие организации, что подрывает перспективность развития производства и может привести к экономическим трудностям в ближайшее время. Благодаря этому крайне важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. В общем, система участия в прибылях выражается элементом быстрого и грамотного управления организацией, сконцентрированной на максимальное получения прибыли. Работник наряду с владельцем имеет риск быстрого понижения дохода, дабы в будущем получить наиболее высокие результаты и компенсировать потери настоящего времени.
Свойственной формой участия в прибылях организации является бонус наличными деньгами или акциями. Бонус− форма премирования смысл, которой содержится в определении системы участия сотрудников в прибыли компании в прошлом году. Главным для определения его размера есть экономические результаты финансового года. Администрация определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях соразмерна статике прибыли во избежание наибольших скачков этой прибавочной денежной оплаты для работников. Преобладание бонусов в том, что их выплата определяет мощную трудовую мотивацию и стимулирует к высокопроизводительному труду даже плохо работающих сотрудников, поскольку при расчете учитываются истинно полученные результаты конкретного сотрудника. Система выплаты бонусов очень гибкая, размеры колеблются от количества персонала, на который они рассчитываются. Это не единственный вид премирования. Они складываются и с другими вознаграждениями используемые на предприятиях. В некоторых случаях премирования для определенных сотрудников не положительно влияют на психологический настрой сотрудников, такая система должна применяться для новых коллективов, участков производства.
Акции или наличность производятся в конце отчетного периода. Индивидуальная деятельность и корпоративная прибыль, самые распространенные для определения бонуса. Выплата бонуса бывает отложенной, немедленной , а также растянутой на три, пять летних периода. Отложенные выплаты – премирование наличностью или акциями, которая производится в определенный момент в будущем. Система отложенного премирования в форме акции часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила сотруднику предприятие, в течении определенного срока не может быть инвестирована, что создает привязку работников к данной компании. Некоторые схемы предусматривают выплаты через три пять лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на предприятии данного сотрудника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для сотрудника уход из компании. Система участия в капитале базируется на показателях производственной и коммерческой деятельности предприятия на основании составляющих − труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает организации преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.
Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы работников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов своих и компании. До тех пор пока наемный сотрудник не имеет, ни какого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются совладельцами предприятия, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития организации.
К нематериальным способам мотивации относятся организационные и психологически моральные. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение сотрудников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в будущем. Мотивация обогащением содержания труда заключается в представлении сотрудникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы. Соответствующей их личным склонностям и интересам. С широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе начальником.
Морально − психологические методы стимулирования включают следующие элементы:
1) создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;
2) присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, результате, иметь доказательства, что он может, что−то сделать;
3) признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных служебных записках высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знание знакомо нам намного лучше;
4) к морально− психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание управляющего должно содержать в себе элемент ценности организации;
5) морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и работников.
Необходимо упоминать еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату− экономический мотив, интересную работу –организационный мотив, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную должность− моральный мотив. В то же время этот способ является внутренне ограниченным, в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся и продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально− психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после пяти лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
Похожие работы
... уровень этих рисков является допустимым для деятельности торгового предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий; - результативность стратегии. Оценка результативности стратегии торгового менеджмента базируется прежде всего на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации ...
... элементам управленческих систем. По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности и т.п. Для целей риск-менеджмента наиболее подходит классификация методов управления, обусловленная их содержанием. В общей совокупности методов управления рисками можно выделить семь основных групп: 1) юридические; 2) ...
... работников, рассчитанные на длительный найм, например, долговременные программы служебного продвижения и профессионального роста, отмечены лишь в 7.6% опрошенных фирм. Деятельность малых групп и традиционные приемы японского менеджмента, используемые для создания атмосферы равенства и единства работников, получили распространение только в 20% фирм. 4. Существенно, что 67.7% фирм активны во всем ...
... рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций [11]. 5. РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Структура управления банком представлена в Приложении 4. В 2008 году в целях реализации стратегических планов Банка, повышения эффективности подразделений и качества управления в Банке была ...
0 комментариев