Результаты и их интерпретация

2.2 Результаты и их интерпретация

Проанализируем результаты проведенного опроса.

Для большей наглядности представим результаты также в виде диаграммы (рисунок 2.1).

Таблица 2.1. Результаты опроса

Вопросы	Всего работники	Руководители	Рабочие
1	2	3	4
Сколько лет вы работаете в нашей организации?
1. Менее года	6	2	4
2. Один-два года	30	7	23
3. Три-четыре года	34	6	28
4. Пять лет	15	10	5
Работая в организации, насколько чувствуете себя комфортно, «на своем месте»?
1. Да, вполне комфортно, «на своем месте»	50	11	39
2. Скорее да, чем нет	24	10	14
3. Скорее нет чем да	3	1	2
4. Нет, далеко не комфортно, как бы «не на своем месте»	0	0	0
5. Трудно сказать	8	3	5
Как вы думаете, в полной ли мере реализуются ваши способности?
1. Да, в полной мере	30	13	17
2. Нет, не в полной	17	2	15
3. В малой степени	13	3	10
4. Не реализуются	13	2	11
5. Трудно сказать	12	5	7
Что вам мешает их реализовать в полной мере?
1. Должностные обязанности не соответствуют уровню квалификации	14	7	7
2. Отсутствие реальной самостоятельности в принятии решений, касающихся должностной компетенции	32	5	27
3. Напряженные отношения в коллективе	5	3	2
4. Отсутствие элементов новизны, творчества	7	2	5
5. Отсутствие объективной оценки труда со стороны руководителя	3	1	2
6. Добросовестный, инициативный труд не является ценностью в нашем коллективе	2	0	2
7. Несовершенство систем материального стимулирования труда	22	7	15

Рисунок 2.1. Результаты опроса

Таким образом, анализируя таблицу 2.1 ( рисунок 2.1 соответственно), можно сказать о том, что большинство работников предприятия (30 человек или 35,29%) работают здесь уже более года. Причем большая часть руководителей (10 человек или 40%) не покидает место работы уже на протяжении пяти лет.

Абсолютное большинство работников предприятия (58,82%) чувствуют тебя достаточно комфортно.

Большинство руководителей предприятия (13 человек или 52,00%) считают, что их способности реализуются в полной мере. Рабочие также в целом согласны с данным утверждением.

32 работникам предприятия (37,65%) мешает реализации своих способностей отсутствие реальной самостоятельности в принятии решений, касающихся должностной компетенции. 7 руководителей (28%) считает, что их должностные обязанности не соответствуют уровню квалификации.

Также большой процент работающих (22 человека или 25,88%)считает, что им мешает реализовать себя в полной мере несовершенство систем материального стимулирования.

Таблица 2.2. Результаты анкетирования по самооценке состояния

Характеристика состояния	Всего работники	Руководители	Рабочие
1	2	3	4
Я чувствую себя свободно
1. Нет, это не так	0	0	0
2. Пожалуй, так	7	2	5
3. Верно	29	6	23
4. Совершенно верно	49	17	32
Я нервничаю
1. Нет, это не так	64	18	46
2. Пожалуй, так	13	5	8
3. Верно	7	2	5
4. Совершенно верно	1	0	1
Я не чувствую скованности
1. Нет, это не так	1	0	1
2. Пожалуй, так	8	1	7
3. Верно	25	3	22
4. Совершенно верно	51	21	30
Я доволен
1. Нет, это не так	9	0	9
2. Пожалуй, так	10	0	10
3. Верно	29	9	20
4. Совершенно верно	37	16	21
Я озабочен
1. Нет, это не так	70	21	49
2. Пожалуй, так	7	2	5
3. Верно	5	1	4
4. Совершенно верно	3	1	2

Анализируя таблицу 2.2 можно сказать о том, что абсолютное большинство работников (как руководителей, так и специалистов) чувствуют себя достаточно комфортно в организации.

Таблица 2.3. Результаты анкетирования по оценка коллектива

Как вы оцениваете собственный коллектив?	Всего работники	Руководители	Рабочие
1. У нас сложился вполне сплоченный, дружный коллектив	29	17	12
2. Костяк коллектива сложился, но некоторые работники как бы стоят в стороне	32	5	27
3. Коллектива у нас нет, просто мы работаем вместе	15	1	14
4. Коллектив распался на отдельные группы	4	2	2
5. Несколько человек из-за личной неприязни мешают становлению коллектива	5	0	5

Как видно из таблицы 2.3, большинство работников (32 человека или 37,65%) считают, что в СЗАО «Мальвина» сложился вполне сплоченный, дружный коллектив. Абсолютное большинство руководителей (17 человек или 68,00%) думает, что коллектив на предприятии сложился достаточно дружный. Однако 14 рабочих говорят о том, что коллектива нет, а есть просто общее дело.

Проанализируем также степень удовлетворенности персонала своей работай (таблица 2.4, рисунок 2.2)

Таблица 2.4 Результаты анкетирования по степени удовлетворенности работой

В какой степени вы удовлетворены:	Совершенно не удовлетворен	Скорее нет	Затрудняюсь ответить	Скорее да	Вполне удовлетворен
Содержанием работы	2	8	17	16	42
Условиями труда	0	2	15	14	54
Разнообразием работы	11	15	20	19	20
Режимом труда и отдыха	2	10	15	28	30
Организацией и оснащением рабочего места	1	2	2	21	59
Организацией вашего труда со стороны непосредственного руководителя	0	0	0	12	73
Размером Вашего месячного оклада	0	8	2	53	22
Размерами премирования	0	10	5	28	42
Размером персональной надбавки	11	18	29	15	12
Возможность должностного продвижения	9	27	14	14	21
Управлением организацией	3	2	47	14	19
Управлением персоналом организацией	1	1	56	10	17
Вашими взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с руководством организации, с коллегами	0	7	13	27	38
Отношениями Вашего коллектива с другими сотрудниками организации, с руководством организации, с непосредственным руководителем	0	5	12	31	37
Организацией питания	0	1	1	3	80
Организацией режима отпусков	5	8	2	25	45
Требованиями дисциплины	0	2	8	18	57

Полученные результаты отображены на рисунке 2.2, где более наглядно просматривается степень удовлетворенности персонала работой.

Рисунок 2.2. Степень удовлетворенности работой

Из таблицы 2.4 и рисунка 2.2 можно сделать вывод о том, что практически все работники полностью удовлетворены содержанием работы, условиями труда, организацией и оснащением рабочего места, организацией труда со стороны руководителя, размерами премирования, взаимоотношениями с руководителями, организацией питания, организацией режима отпусков и требованиями дисциплины. Однако некоторое волнение вызывает недовольство сотрудников размерами персональной надбавки, возможностью должностного продвижения.

77 работников организации оценивают высоко степень зависимости формирования имиджа организации как от руководителе организации, так и от руководителей подразделений и специалистов. 38 респондентов выделяют высокую зависимость формирования имиджа предприятия от рабочих.

Анализируя характеристики работы предприятия получили, что 18 человек на первое по значимости место ставят возможность своего профессионального роста. Относительно руководителей, наиболее важным является также возможность профессионального роста и престиж профессии. Рабочие при этом выделяют возможность профессионального продвижения, разнообразие работы и высокую заработную плату.

По результатам степени удовлетворенности персонала работой в приведенной далее таблице четко просматриваются планы работников на будущее

Таблица 2.5 Планы работников на ближайшие два года

Каковы ваши планы на ближайшие два года?	Всего работники	Руководители	Рабочие
1. Продолжать работать на прежней должности	61	19	42
2. Перейти на следующую должность	14	3	11
3. Перейти работать в другое структурное подразделение	5	1	4
4. Перейти работать в другую организацию без смены специальности	3	1	2
5. Перейти работать в другую организацию со сменой специальности	2	1	1

Анализируя таблицу 2.5 видно, что абсолютное большинство работников (61 работник: 19 руководителей и 42 рабочих) планируют продолжать работать на прежней должности. 3 руководителя и 11 рабочих хотят перейти на следующую должность, а 4 рабочих думают о переходе в другое структурное подразделение.

В таблице общих сведений о персонале приведены данные, которые показывают, какого рода аудитория, исходя из возрастных, должностных и семейных положений, была взята для проведения данного эмпирического исследования. Напомним, что в анкетировании принимали участие 25 руководителей и 60 работников (85 человек).

Таблица 2.6 Общие сведения о персонале

	Мужской	Женский
Ваш пол	23	62
	До 30 лет	30-49 лет	50 и более
Ваш возраст	48	28	9
	Специалист	Руководитель	Рабочий
Ваше должностное положение	18	25	42
	Женат (замужем)	Холост (не замужем)	Разведен (разведена)
Ваше семейное положение	45	27	13

Как видно, преимущественную часть опрошенных работников составили женщины (72,9%)

В возрасте до 30 лет работают 56,4% (48 человек) служащих, от 30-49 лет – 27 человек и оставшаяся часть (9человек) – составляют 10,5%.

Причем из них 53% женаты (замужем), 31% холосты (разведены) и 15,2% ранее состояли в браке.

Среди опрошенных работников специалисты составляют 18, руководители 25, рабочие 42 человек, что в процентном соотношении соответственно 21,1%, 29,4% и 49,4%.

Выводы

1.         Проведено анкетирование персонала по изучению удовлетворенности работой на предприятии.

2.         Из всего персонала 35% работников работает более года и 40% руководителей более 5 лет. Этот факт обусловлен высокой степенью удовлетворенности своей работой.

3.         В процентном соотношении степень удовлетворенности персонала условиями труда, содержанием работы, организацией и оснащением рабочего места, равна чуть более 58%. Оставшиеся 42% удовлетворены своей работой не полностью. Это не означает, что отрицательный результат касается всех параметров одновременно. В данной ситуации речь идёт о каких-то конкретных пунктах. Из этого следует, что большая часть сотрудников работой на предприятии и условиями труда удовлетворена.

4.         Немаловажным является факт возможности карьерного и профессионального роста, из чего далее вытекает желание продолжить работать на данном предприятии и, более того, в данном структурном подразделении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлысты и угрозы, для избранных – награды. Выделяют два типа мотивации: первичную, которая проявляется в форме потребности, влечения, драйва, инстинкта, и вторичную, проявляющуюся в форме мотива.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы.

К неэкономическим способам стимулирования относят организационные и морально-психологические способы.

СЗАО «Мальвина», на основании решения Минского Облисполкома №1219 от 23.12.2004г. зарегистрировано по юридическому адресу: г. Клецк, ул. 17-го Сентября, д. 52, ком. 1, УНН№ 600021315. Органами управления СЗАО «Мальвина» являются: общее собрание акционеров высший орган управления. Компания "Мальвина" занимается производством мягкой игрушки с 1991 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших предприятий в Восточной Европе в этой области.

В СЗАО «Мальвина» сложилась своя система нематериального стимулирования персонала, которая заключается, в основном, в организационной культуре и поддержании профессионального роста работника.

Следует отметить, что основополагающую роль в процессе формирования системы мотивации персонала предприятия является четкая и грамотная организация отдела кадров.

Большое внимание также следует уделить формированию организационной культуры на предприятии.

Так же следует помнить, что все самые замечательные способы и средства мотивации будут действенны только в том случае, если они входят в систему и внедряются последовательно и постепенно, если руководители являются примером заботы о качестве труда и постоянно акцентируют на нем внимание сотрудников.

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что СЗАО «Мальвина» сформировала достаточно эффективную систему мотивации, что удерживает сотрудников на рабочих местах. Однако существует еще много факторов, работа над которыми поможет значительно повысить эффективность управления персоналом организации.

Список использованных источников

1.       Адаир Д. Н. Эффективная мотивация. − М.: ЭКСМО, 2007

2.       Андреева Т. В. Менеджмент сегодня М., 2007. − 345 с. 47

3.       Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2007. – с. 832

4.       Кибанова А.Я. Управление персоналом организации М., 2006. – с. 512

5.       Вайнштейн, Л. А. Психология управления и основы лидерства : учебное пособие / Л. А. Вайнштейн. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2008. – 279 с.

6.        Пуденко П. И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. – М.: ИУО, 2007

7.       Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009. – с. 128

8.        Сорокоумова А. Факторы, влияющие на мотивацию//Отдел кадров. 2009. − №5

9.       Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров 2009. − № 1. − с. 15

10.    Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – с. 257

11.    Хекхаузен Х., «Мотивация и деятельность». Т. 2. − М.: Педагогика, 2004

12.    Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда//Банковские технологии. − 2002. − № 10. с. 29-31

13.    Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. 2002. - № 12

14.    Мельников В. [Интервью] // Управление компанией. 2006. - № 5

15.    Мазняк И. О. Трудовая мотивация персонала на российских предприятиях // Вопросы гуманитарных наук. 2006. - № 4.

16.     Козлова Т. Высокая «нота» системы мотивации // Дело (Восток + Запад). 2005. - № 3.

17.    Дятловская И. Западные модели и белорусская практика. Мотивирующая среда и мотивирующее руководство // Работа для Вас. 2001. - № 11.

18.   Мисникова Л. Особенности управления персонала в организациях Белоруссии // Проблемы теории и практики управления. 2007. - № 2.

19.    Котилко В. В. Стимулирование труда и управление персоналом // Региональная экономика: теория и практика. 2006. - № 5

20.    Алексеенко Л. Ф. Проблемы повышения производительности труда в Республике Беларусь // Отдел кадров. 2002. - № 10(21).

21.    Белоусова, Е. А. Принудительная мотивация и её роль в стимулировании результативности труда // Вестнiк Беларускага дзяржаунага унiверсiтэта. 2003.-№ 1.

22.    Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // Управление компанией. 2003. - № 6.

23. Котилко В. В. Стимулирование труда и управление персоналом // Региональная экономика: теория и практика. 2006. - № 5.

24.    Кузнецов К. Золото мотивации // Управление компанией. 2006.-№ 5.

25.    Мельников В. [Интервью] // Управление компанией. 2006. - № 5.

26.   Микулич А. Мотивация труда: сущность и принципы управления // Финансы, учёт, аудит. 2003. - № 3.

27.  Сорокоумова А. Факторы, влияющие на мотивацию // Отдел кадров. 2001.-№8.

28.  Супоницкая И. М. Успех и удача: отношение к труду в американском и российском обществе // Вопросы философии. 2003. - № 5.

29.    «Университет», газета Белорусского государственного университета, 21 апреля 2009 года №8-9 (1982-1983)

30.    «Университет», газета Белорусского государственного университета, 19сентября 2009 года №20 (1993)

31.    Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 504 с.

32.    Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2003. 320 с.

33.    Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2002 512 с.

34.    Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Высш. шк., 2005. 376 с.

35.    Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 304 с.

36.    Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. 556 с.

37.    Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.

38.    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практю пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2003. 272 с.