Мотивация, наказания и поощрения в управлении персоналом

Содержание

 

Введение

1. Теории мотивации сотрудников

2. Наказания в управлении персоналом

3. Поощрения в управлении персоналом

Вывод

Список использованной литературы

Введение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность влияния на подчиненных через их зарплату дает им власть над людьми. Возникает закономерный вопрос, почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие не самую низкую зарплату?

Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается с управлением заработной платой. Альтернативное понятие "управление компенсациями" используется в США и получает признание в других странах. Оно обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но использование слова "компенсации" ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, причем лучше, чем где-либо еще, при затрате того же времени- Термин "управление вознаграждениями" является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации и для самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.

1. Теории мотивации сотрудников

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Методы, активизирующие потребности разных уровней	Методы, удовлетворяющие потребности разных уровней
Самореализация ·           Профессиональные и личностные конкурсы ·           Карьерный, профессиональный, должностной рост, ротация ·           Профориенитация ·           Коучинг ·           «Обучение действием»	Самореализация ·           Свободный график, трудовые льготы ·           Ответственность за результаты ·           Проектная деятельность ·           Создание условий для творчества ·           Предоставление ресурсов ·           Мозговой штурм
Познавательные и эстетические ·           Командировки, ·           Возможность узнать и увидеть новое - поиск новой информации ·           Поощрение инноваций ·           Демонстрация примера (как положительного, так и отрицательного) ·           Обращение за советом и помощью ·           Новое задание из новой сферы ·           Система наводящих вопросов ·           Соревнование с конкурентами	Познавательные и эстетические ·           Повышение квалификации (возможность + частичная оплата) ·           Возможность работать с необходимой литературой ·           Доступ в Интернет ·           Пробы на разных участках деятельности ·           Участие в конференциях ·           Исследования ·           Возможность улучшить свою работу. ·           Выделение времени на самообучение
Личностные ·           Поощрение сотрудника на глазах группы ·           Нагрузка, соответствующая возможностям ·           Соревнования ·           Общественное обсуждение на собраниях и в личных контактах достоинств и недостатков ·           Аттестация, оценка деятельности ·           Планирование карьерного роста ·           Премии – «прозрачно», с объяснением ·           КТУ (коэффициент трудового участия) как система оценки личного вклада по результатам деятельности	Личностные ·           Обучение ·           Публикация фамилии, отметка на общих собраниях ·           Отметка личных достижений в работе ·           Система морального поощрения ·           Должностной рост, повышение полномочий ·           Индивидуальные задания ·           Предложение посоветоваться ·           Атрибуты и корпоративные материальные ресурсы (машины, телефон, техника и пр.) ·           Индивидуальный контракт
Социальные ·           Обучение ·           Наставничество ·           Пропаганда общих идей ·           Объединяющие информационные потоки ·           Индивидуальное общение лидера с участниками на тему «Мы вместе – сила» ·           Возможность перевода в другой коллектив ·           Групповые обсуждения и переживания эмоций (корпоративные мероприятия) ·           Тренинги командообразования ·           Общий «враг» на стороне	Социальные ·           Корпоративные мероприятия, общение ·           Наставничество ·           Атмосфера взаимоподдержки ·           Подбор (в подразделение, проект) работников по принципу непротиворечия личностных ценностей ·           Личное внимание руководителя к каждому ·           Организация мест для неформальных встреч и общения людей ·           Форма одежды, корпоративная символика, корпоративный кодекс, правила взаимодействия
Потребность в безопасности ·           Информация о целях и задачах компании, перспективах ее развития, требованиях, предъявляемых к работникам и пр. Здесь можно говорить об определенных стандартах, Положениях, регламентирующих деятельность. ·           Аттестация, тестирование, оценка, приказы, распоряжения, влекущие перемены ·           Испытательный срок ·           Наличие внешнего врага ·           Административные методы воздействия ·           Соблюдение личной дистанции	Потребность в безопасности ·           Медицинская страховка ·           Социальные детские и семейные программы ·           Отпуск + больничный лист ·           Охрана в офисе, автостоянка ·           Деньги на пластиковые карты, безналичные платежи ·           Доступность и прозрачность информации ·           Безопасность труда, регламент и режим ·           Гарантии и стабильность материальных выплат
Методы, активизирующие потребности разных уровней	Методы, удовлетворяющие потребности разных уровней
Физиологические ·           Трудовая нагрузка. ·           Жесткий регламент труда и отдыха, условий работы.	Физиологические ·           Материально-технические условия: комфортные, оптимизация условий труда ·           Туалет, организация и режим питания, комната отдыха, режим «работа - отдых»

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы – факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

• Ясная политика и цели организации

• Заработная плата

• Гарантии занятости

• Межличностные отношения в коллективе

• Условия труда

2. Мотиваторы – факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

• Успех, высокие результаты

• Признание заслуг

• Продвижение, карьера

• Повышение ответственности

Интересная работа

• Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы мотивации в организации важно помнить, мотиваторы без наличия гигиенических факторов «не работают».

Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду в зависимости от типа сотрудников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;

• обычный человек на генетическом уровне не любит трудиться и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые организации действия;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Данная теория описывает работника, с задатками «рабской» психологии, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием. На людей типа «Х» это воздействует лучше всего.

Теория «Y» противоположна теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» лежат следующие предпосылки:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

• обычный человек стремится брать на себя ответственность;

• людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников приоритетными должны стать поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория «Z» говорит:

• в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

• люди предпочитают работать в группе;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

• предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Данная теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы – поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

Теория мотивации В.И.Герчикова

Альтернативой западным теориям мотивации – стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

1.         Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для «зарабатывания» денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование.

2.         Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична. Признание заслуг и моральная мотивация – лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой – худшее наказание.

3.         Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.

4.         Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них – возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание – невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания.

5.         Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень мотивации избегания. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы – четкая и жесткая система наказаний. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия. Мотивация может быть положительной – поощрение сотрудников и отрицательной – наказание. Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.