Не подходит для группового администрирования

1.         Не подходит для группового администрирования

2.         Трудно включать в эти упражнения содержательные области работы

·           Индивидуальное деловое упражнение: кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают; после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.

·           Устная презентация: кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации и вооруженные силы, образовательные институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.

3.4 Характеристики методов отбора персонала

 

Любой метод оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 - 0,2 — традиционное интервью

0,2 - 0,3 — рекомендации

0,3 - 0,45 — профессиональные тесты

0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты

0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр

И в заключение, приведу характеристику различных методов отбора персонала.

Метод отбора	«ЗА»	«ПРОТИВ»
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности Обычно легки и недороги в администрировании	Их использование может вызвать негативный отклик Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании

Биографические опросчики	Легкое и недорогое администрирование Присутствуют определенные свидетельства валидности Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами	Возможны опасения относительно конфиденциальности Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять)
Интервью с работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности Для того, чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение)
Личностные опросники	Обычно не вызывают негативного отклика Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами Легки и недороги в администрировании	Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники Возможно получение социально желательных ответов Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик)

Требования к образованию и опыту	Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности
Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного отклика Показали себя валидными в ряде случаев Легки и недороги в администрировании	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают
Проверка рекомендаций и характеристик	Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки Целостный подход к оценке персонала Проверка рекомендаций и характеристик	Дорогие в разработке и администрировании Требуется специальный тренинг для ассессоров

Заключение

 

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.). С этой целью кадровыми службами используется метод профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу); автобиография; аттестаты, дипломы, свидетельства; опросные листы персонала; собеседования, тестирования и т.д.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Список использованной литературы

 

1. Бердникова: «Найм персонала. Цена ошибки слишком велика», 2006, www.esto.ru

2. Управление персоналом организации. П\р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007 , 638 стр.

3. Крецул Р. Практика многоступенчатого интервью. «Кадровый менеджмент», № 02, 2006.

4. Магура М.И., Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. ''Управление персоналом'', №7, 2000.

5. Методы отбора персонала: за и против. По материалам hr-guide.com

6. Можайская И.Методы оценки в отборе персонала, www.pintalab.ru

7. Третьякова О. Набор персонала, www.hr-journal.ru

8. Хаджаев И.В. Система найма персонала на ОАО "Пермский мясокомбинат" (российская мясоперебатывающая группа «ПРОДО Менеджмент»). «Человеческие Ресурсы Урала», 11.2004.