Анализ внешней деятельности предприятия

1.3 Анализ внешней деятельности предприятия

Документооборот организации

АТДП БПС находится в постоянном информационном воздействии с внешней средой, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Внешниекоммуникации для АТДП БПС носят одностороннюю направленность, так как Общество может оказывать на внешнюю среду незначительное воздействие.

В настоящее время эффективность коммуникационной политики предприятия достаточно высока в силу сформировавшихся как формальных, так и неформальных отношений внутри организации и за ее пределами. Руководству, на наш взгляд, следует обратить внимание на скорость и качество обработки информации, движения её внутри организации, для этого рекомендуется увеличить количество средств обработки, передачи и распространения информации, установление порядка движения документов или управление документацией АТДП БПС включает в себя организацию документооборота, технологию работы специалистов, создание информационных поисковых систем, контроль исполнительных документов. Все это обуславливает создание условий обеспечивающих хранение документной информации, ее быстрый поиск с наименьшими затратами. От оперативности обработки и движения документопотоков зависит скорость получения информации. Несвоевременная обработка документов может привести к отрицательным экономическим последствиям. Поэтому рациональной организации документооборота, быстроте, четкости обработки и передачи документов на исполнение в АТДП БПС.

Документооборот предприятия можно подразделить на следующие этапы: экспедиционная обработка документов, поступающих на предприятие; предварительное рассмотрение документа; рациональное движение документов внутри предприятия; отработка исполненных и отправленных документов. В целях оптимизации документооборота АТДП БПС целесообразно установить единый порядок передачи документов для обработки через одного из сотрудников отдела кадров, предварительно назначив его ответственным за документационное обеспечение в отделе кадров. Для оптимизации и сокращения документопотоков целесообразна разработка схем, где в наглядной форме определена последовательность подготовки проектов наиболее распространенных документов, их согласования, подписания, утверждения

С целью оптимизации документооборота АТДП БПС были внедрены информационные технологии. Компьютеризация и использование в практической деятельности банков данных существенно увеличили потенциал предприятия в обработке и передачи информации на различные уровни управления по сформировавшимся коммуникационным каналам, что привело к повышению качества принимаемых решений на всех уровнях управления. Использование современных информационных технологий позволит значительно сократить время на обработку, передачу, использование сведений, а также совокупные издержки. В настоящее время АТДП БПС создало локальную информационную сеть, стало пользователем различных внешних информационных сетей, что обеспечило возможность осуществлять информационный обмен на любом расстоянии.

Автотранспортное дочернее предприятие Белпотребсоюза, как и любая другая организация, заинтересовано в совершенствовании коммуникационных процессов. Заинтересованность объясняется стремлением к моделированию в рамках организации как можно более конструктивной, т.е. созидательной, атмосферы, сплочению персонала комбината вокруг организационных целей, сокращению разрыва между аппаратом управления и коллективом работающих в организации.

В целях совершенствования коммуникационных процессов в АТДП БПС нами предлагается использование эффективного инструментария для совершенствования коммуникационных процессов это периодические совещания работников управленческой и производственной частей с целью обсуждения вопросов качества, направлений развития предприятия, рекламной компании и др., организация периодических сообщений на доске объявлений, которые содержали бы информацию об эффективности работы потребсоюза (выработка продукции за месяц, сумма выручки). В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового вида продукции, который намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Можно порекомендовать провести внутренний сопоставительный анализ между отделами Общества для устранения схожих бизнес-процессов в структурных подразделениях.

Управление информационными потоками, разработка схем информационных потоков в настоящее время является весьма актуальной задачей для предприятия в целом. Прежде всего, это своевременное извещение соответствующих структурных подразделений о происходящих событиях. Например, если начальник отдела сбыта или один из менеджеров заключил договор выполнении услуг с одним из покупателей, то в таком случае коммуникационный процесс будет происходить в соответствии со схемой коммуникаций.

Весьма важным и наиболее часто используемым направлением в совершенствовании коммуникационного процесса является оптимизация системы обратной связи, преследующая сокращение разрыва между менеджером и подчиненными. Для этого можно ввести в практику предприятия перемещение работников из одного структурного подразделения в другое. Использование информационных бюллетеней, современных информационных технологий также укладываются в рамки рассматриваемой проблемы и служат основой совершенствования иерархических коммуникаций в АТДП БПС.

В целях оптимизации документооборота предприятия рекомендуется установить единый порядок передачи документов для обработки через одного из сотрудников отдела кадров, предварительно назначив его ответственным за документационное обеспечение в отделе кадров. Для оптимизации и сокращения документопотоков целесообразна разработка схем, где в наглядной форме определена последовательность подготовки проектов наиболее распространенных документов, их согласования, подписания, утверждения. Отделу кадров общества следует разработать собственные нормативные или методические документы, в которых отражалась бы технология процесса кадровой деятельности, в том числе работа с кадровыми документами по аналогии с инструкцией по общему делопроизводству. Сильные и слабые стороны предприятия АТДП БПС относительно аспектов рассмотрены в (таблица 5, Приложение2) . Итогом анализа внешней среды предприятия может быть таблица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон. Рассмотрим возможности и угрозы рыночной деятельности АТДП БПС по таким параметрам как: конкуренция, сбыт и производство. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
Производство	Доступ новых технологий, применяя которые можно повысить качество оказываемых услуг	Затратоемкость в связи с затратами на применение и внедрение технологий

2.Анализ адекватности производственной деятельности АТДП БПС целям и задачам предприятия

Как уже говорилось, главной целью автотранспортного дочернего предприятия является удовлетворение потребностей потребительских обществ, райпотребсоюзов и предприятий Башпотребсоюза в транспортных услугах, а также реализация на основе полеченной прибыли интересов системы Башпотребсоюза, социальных и экономических интересов трудового коллектива.

Для выполнения указанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

транспортные услуги;

ремонт транспортных средств;

коммерческую деятельность.

Все виды деятельности, требующие специального разрешения (лицензии), осуществляются после получения такового разрешения в установленном законом порядке.

Предприятие осуществляет услуги по перевозке грузов на коммерческой основе основании лицензии № гсс-02-1102014, выданной Белгородским отделением транспортнойинспекции. Автотранспортные услуги АТДП оказывает кроме предприятий Белпотребсоюза также и другим юридическим и физическим лицам. Перевозки грузов предприятие осуществляет как внутри области, так и в пределах России. АТДП самостоятельно организует транспортное производство, ремонт и техническое обслуживание автомобилей. Предприятием получен сертификат соответствия на проведение технического обслуживания и ремонта автомобилей (ремонт двигателей).

На предприятии производят:

1) Диагностику технического состояния автомобилей;

2) Регулировку и ремонт топливной аппаратуры;

3) Подготовка к окраске и окраску кузова;

4) Шиномонтаж.

Все работы осуществляются на собственной производственной базе.

Структура производственной базы:

1) производственная площадь ( кв. м) – 1496,5

2) подъемники

3) сварочное оборудование

4) компрессоры;

5) металлообробатывающее оборудование (токарный, расточный, фрезерный, шлифовальный станки)

6) окрасочно-сушильная камера

7) шиномонтажноя мастерская

Таким образом, на предприятии имеются все условия для эксплуатации и технического обслуживания автомобильного транспорта.

Но известно, что в условиях рынка основной вид деятельности автотранспортного предприятия – перевозка грузов и пассажиров – часто не обеспечивает возможностей не только для расширенного, но и для простого воспроизводства. В качестве выхода из положения предприятие приобрело в 1996 г. лицензию на осуществление торгово-закупочной деятельности. На территории АТДП функционируют два оптово-розничных магазина – по продаже автозапчастей и по продаже продуктов в промышленной упаковке и ликеро-водочных изделий. На сегодняшний день выручка от реализации товаров в этих магазинах составляет значительную часть всей выручки предприятия. Состав и структура денежной выручки АТДП БПС представлены в таблице 7.

Таблица 7

Состав и структура денежной выручки АТДП БПС в 2004 – 2006 г.

Показатели.	2004 г.		2005 г.		2006 г.		В среднем за 3 г.
	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу
Доход от розничной торговли	2988	27,4	4121,1	39,7	7153,4	41,1	4754	36,8
Доход по оптовой торговле	6113,4	56,1	4881,8	47,0	8606,8	49,6	6534	50,7
Доход от услуг автосервиса	396	3,6	432	4,1	636	3,7	488	3,8
Доход по автоуслугам	1341,6	12,3	858,8	8,2	776,8	4,5	992,4	7,7
Доход от реализации ГСМ	57,1	0,5	84,9	0,8	231,4	1,3	124,4	0,9
Всего	10896	100	10378,6	100	17404,4	100	12892,8	100

Из приведенных данных таблицы 7 можно сделать вывод, что в отчетном году значительную часть выручки предприятие получило от реализации товаров оптом и в розницу. Выручка от реализации автоуслуг в 2006 году составила лишь 776,6 тыс. руб., что составляет 4,5% от общей выручки. Это объясняется, во-первых, тем, что значительную часть автопарка предприятие предоставило в аренду другим предприятиям и организациям, Однако, отдавая автотранспорт в аренду, предприятие тоже получает доход. Эта часть дохода мы можем увидеть в годовом отчете в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» в строке 090 «Прочие операционные доходы». В 2006 году прочие операционные доходы составили 1256792 рубля, из них доход от сдачи автотранспорта в аренду 565556,4 рубля, т.е. 45%. Эта достаточно весомая цифра говорит о том, что в нелегких условиях перехода к рынку предприятие вовремя сориентировалось и нашло эффективный способ использования автопарка. По сравнению с 2005 годом выручка от реализации ГСМ выросла на 146,6 тыс.рублей.

Основные экономические показатели предприятия

Деятельность любого предприятия характеризуют итоговые финансовые показатели, которые мы можем увидеть в годовой отчетности. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие получает главным образом от реализации продукции, работ и услуг, а также от других видов деятельности (сдача в аренду зданий, автомашин).

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8

Основные экономические показатели предприятия АТДП БПС в 2004 – 2006г

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006 г. в % к 2004 г.
Выручка от реализации продукции, работ , услуг	10896025	10378592	17404415	159
Полная себестоимость реализации, в том числе:	10490518	10504717	16722154	159
Прибыль (убыток) от реализации	405507	- 126125	682261	168
Балансовая прибыль	786731	768702	682261	86
Выручка на 1 руб. затрат	1,03	0,9	1,04	100
Среднегодовое число работников	84	83	78	92
Среднемесячная з/пл, руб.	819	1850	2087	254
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	9,6	9,7	8,3	86
Прибыль на одного среднегодового работника	9,3	8,9	17,0	182
Рентабельность, %	7,5	7,3	8,0	106
Рентабельность активов, %	8,6	8,2	9,0	105

Из вышеприведенных данных таблицы 8 видно, что предприятие в целом стабильно. Выручка от реализации продукции, работ и услуг возросла в 2006 году по сравнению с 19997 на 59%. Налицо отсутствие текучести кадров, несмотря на тяжелое финансовое положение, в котором в принципе оказалось большинство предприятий автомобильной отрасли. Это говорит о том, что руководство предприятия и специалисты вовремя нашли выход из затруднительного положения, изыскали возможность стабильно выплачивать заработную плату. Уровень рентабельности в отчетном году выше против 2004 года. Сильно возросла себестоимость товаров и услуг. Это отчасти объясняется произошедшим в августе 2005 года резким падение курса рубля, из-за которого, естественно подскочили цены на сырье и материалы, в частности на ГСМ.

В итоге можно сделать вывод что в целом предприятие находится в хорошем стабильном экономическом состоянии. Имеет неплохую структуру основных и оборотных средств, рост рентабельности за 2 года, рост прибыли, низкую текучесть кадров.

3.Решение проблем совершенствования труда руководителей АТДП БПС

На предприятии, не смотря на внешне благополучное состояние и благоприятную экономическую обстановку наблюдаются некоторые проблемы в работе руководства. Можно выделить следующие недостатки:

Недостаточность рационализации управленческого процесса;

Недостаточная мотивированность руководства и проектных управленческих групп;

Высокий возраст руководства и отсутствие эффективной системы подготовки молодых специалистов в сфере управления.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.

В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов. В связи с этим технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческих и производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер, как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.

На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений:

а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий;

б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа;

в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;

г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата;

д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности:

1) установочные;

2) приоритетные;

3) общие;

4) частные или дополнительные;

5) интегрированные.

В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.

Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев:

1.1.Определение проблем;

1.2.Формирование замысла;

1.3.Формирование целей;

1.4.Выбор системы управления;

1.5.Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса);

1.6.Выбор модели функционирования системы;

II группа – приоритетные – соответственно:

2.1.Постановка задач;

2.2.Квалификация и профессионализм персонала;

2.3.Организация системы;

2.4.Методы управления;

2.5.Культура управления;

2.6.Техника управления;

2.7.Повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

2.8.Полнота и достоверность информации;

2.9.Условия труда;

2.10.Распределение и выполнение управленческо-производственных функций;

2.11.Определение принципов функционирования системы;

2.12. Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических, материально-технических);

2.13. Определение перспективных направлений деятельности;

2.14.Финансовые затраты на содержание управляющей системы;

2.15.Экономия живого и овеществленного труда.

III группа – общие – соответственно:

3.1.Системность организации системы и ее частей;