Организационная культура

План

ВВЕДЕНИЕ.. 2

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ... 3

Определение и характеристики... 3

Однородность культуры... 8

Сильные и слабые культуры... 10

СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ... 14

Как создаются организационные культуры.... 14

Поддержание культуры посредством социализации... 15

Изменение организационной культуры.. 18

Заключение.. 19

ВВЕДЕНИЕ

Понятие культуры являет­ся одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внима­ние уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, не­обходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда поня­тие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние»[1]. В другой работе сделан такой вывод: «Те­перь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значе­ние для успеха организации и с трудом поддается изменению»[2]. Хотя по этой теме на­коплено еще очень мало материалов, начинают появляться свидетельства, основан­ные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут ока­зывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эф­фективность деятельности работников.

В данной работе прежде всего дается определение организационной культуры и ее основных характеристик, после чего рассматриваются различные типы культуры. Ос­тавшаяся часть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения орга­низационной культуры.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Напри­мер, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее цен­ности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо дру­гой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной,  культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

 

Определение и характеристики

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

  Национальная культура -> Организационная культура ->Рабочая культура->Культура команды

На схеме показано соотношение взаимовлияния культур различных уровней. При этом отметим, что:

национальная культура – это культура страны или меньшинства в стране;

организационная культура – культура корпорации, предприятия или ассоциации;

рабочая культура – культура доминирующего вида деятельности общества;

культура команды – культура рабочей или управленческой команды.

 

Организационная культура – это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь формируется под воздействием их поведения.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Э.Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции – адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция.

Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

По мнению Э.Шайна, организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

  Организационная культуры включает следующие компоненты:

 

1)   Убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;

2)    Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

 

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это:

-     Приверженность своему делу;

-     Ориентация на действие;

-     Лицом к потребителю;

-     Самостоятельность и предприимчивость;

-     Связь с жизнью и ценностное руководство;

-     Производительность человека;

-     Свобода действий и жесткость одновременно

-     Простая форма, скромный штат управления.

 3)    Нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как:

Отношение руководитель – подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4)    Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5)   Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат в организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физичес­кой организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторон­ним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академи­ческой литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некото­рые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль фи­зической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.

Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выра­зить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами. Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike: производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии приямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

 Корпоративная культура – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

 Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

Однородность культуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Организационная культура

Субкультура подразд. А Субкультура подразд. Б Субкультура подразд.В

Рис. 1. Схема приоритетов организационной культуры

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис. 2).

Общая часть ОК

Особенная часть ОК компании Особенная часть

ОК цеха ОК бухгалтерии

Особенная часть

ОК зарубежного

филиала

Рис. 2. Влияние всех составляющих на культуре организации

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

 

Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «сла­быми». Сильная организационная культура часто формируется силь­ными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.

Разделяемость определяет степень, в которой чле­ны организации признают основные ценности компании.

Интенсивность оп­ределяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ори­ентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Мно­гие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотруд­никам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Про­цесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги де­лятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощре­ния. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зара­ботной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», посколь­ку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ­ным ценностям.

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наобо­рот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабе­вает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же иг­рает очень значительную роль.

Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

-     передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

-     привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

-     создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

-     разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

-     проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ

Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредован­ным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы силь­ной культуры.

Как создаются организационные культуры

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обыч­но в той или иной форме включает следующие этапы.

1.   Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2.   Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них мож­но рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не­обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, оп­ределяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формиро­ваться ее история.

Поддержание культуры посредством социализации

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибег­нуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалис­тическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалисти­ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан­дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со­трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компа­нии и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они мо­гут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмо­циональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной груп­повой сплоченности.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе­реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це­ленаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые со­трудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим об­разом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополни­тельные обязанности.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци­ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со­ответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж­дения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж­но быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе­ха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперниче­ства или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обыч­но это наказание в скрытой форме — переезд на новое, менее привлекательное место работы.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли­вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным цен­ностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен­ностями, например, служение обществу — с улучшением качества продукции и/или ус­луг.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп­равдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора­лью, которую и хочет закрепить компания[3].

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже­ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде­лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по­буждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по­стоянно действующей формой учебы персонала.

Изменение организационной культуры

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя
среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотруд­никами навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функци­онирование традиционной организационной культуры.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль­туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про­стые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един­ства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк­тивный обмен мнениями между ее членами.

Кроме того, организации, которые жела­ют изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копиро­вать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Заключение

 

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным ха­рактеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нор­мы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая куль­тура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудни­ков организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые — слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив­ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, фор­мирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта груп­па сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходи­мых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компа­нии обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кан­дидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; при­стальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждо­го сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закреп­ление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение ра­ботников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для но­вого персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою куль­туру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

Список литературы

1)   «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Москва 1998

2)   Э.А. Смирнов «Основы теории организации», Москва 1998

3)   «Социальные теории организаций» Словарь, Москва 2000

4)   Б.З.Мильнер «Теория организации», М., 1999

[1]

[2]

[3] Например, в компании Procter & Gamble боль­шой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, кото­рый был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег