Организационно-педагогические условия эффективного управления образовательными системами

Содержание

 

Введение

Организационно-педагогические условия эффективного управления образовательными системами

Предоставление демократической возможности участия коллектива школы, каждого члена в подготовке, принятии и реализации управленческих решений

Повышение профессионального мастерства и управленческой компетентности всех участников управления школой

Контролинг как условие эффективного управления

Заключение

Список используемой литературы

Глоссарий

Введение

 

В современных условиях развития общества успешное функционирование организации определяется большей степенью тем, насколько эффективно осуществляется ее руководство. Под влиянием новых социально-экономических факторов происходят изменения во всех сферах российского общества, в том числе и в образовании. В Законе Российской Федерации «Об образовании» (1992 г.) заложена идея обеспечения опережающего характера развития образования, его многоукладности, альтернативности, демократизации. В связи с этим, осуществляется интенсивный поиск путей повышения эффективности управления образовательными системами на всех уровнях: федеральном, региональном, муниципальном.

Актуальная потребность в совершенствовании управления образованием на всех уровнях его функционирования получила законодательное оформление в Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года (утверждена распоряжением правительства РФ от 29.12.2001 г.). Данный программный документ развивает основные принципы образовательной политики России, ранее определенные в ряде законодательных актов. Концепция предъявляет новые социальные требования к системе российского образования и подчеркивает, что «...образование должно сыграть ключевую роль в сохранении нации, ее генофонда, обеспечении устойчивого, динамичного развития российского общества...»[9;45]. Основываясь на идее демократизации образования, концепция определяет в качестве приоритетной задачи формирование гуманистической управленческой системы, способной обеспечить развитие личности каждого из участников образовательного процесса. В данном документе характеризуются основные направления модернизации отечественного образования, указывается на ведущую роль в ней управленческих структур, однако, вместе с тем, не обозначены конкретные организационно-педагогические условия эффективного управления.

Многие авторы предлагают варианты условий эффективного управления образовательными системами, у каждого из них свой подход и определенные критерии к их выделению, но не в одном источнике они не раскрыты, не предложены пути их совершенствования.

Общие вопросы управления образованием изучены В.И. Андреевым, Ю.К. Бабанским, Ю.В. Васильевым, В.И. Зверевой, Н.К. Крупской, B.C. Лазаревым, А.В.Луначарским, Е.М. Муравьевым, Н.И. Пирогова, В.П. Симоновым, Л.Н. Толстым, П.И. Третьяковым, И.Н. Ульяновым, К.Д. Ушинским, Т. И. Шамовой, Г.И. Щукиной Н.С. Яковлевым и др.

Цель данной работы: выделить и теоретически обосновать организационно-педагогические условия эффективного управления образовательными системами.

Исходя из цели, поставлены задачи:

-          изучить и проанализировать литературу по проблеме управление образовательными системами;

-          определить организационно-педагогические условия эффективного управления образовательными системами;

-          раскрыть сущность наиболее оптимальных организационно-педагогических условий эффективного управления образовательными системами;

Организационно-педагогические условия эффективного управления образовательными системами

 

В теории управления особое место занимает педагогический менеджмент, включающий, на первый взгляд, полярные группы — обучающих и обучаемых.

Педагогический менеджмент — целенаправленное социальное взаимодействие участников целостного педагогического процесса на основе познания его объективных закономерностей с целью достижения оптимального результата.[2;16]

Управление образовательными системами по своему назначению должно обеспечивать максимальное использование возможностей для получения полезного результата. Чем лучше оно справляется с решением этой задачи, тем оно более эффективно. Под эффективностью управления понимают характеристику, отражающую отношение между достигнутой и возможной продуктивностью. [4;4]

Привести в действие существенный резерв повышения эффективности управления предполагает создание необходимых организационно-педагогических условий.

В теории управления образовательными системами нет конкретного подхода в выделении наиболее оптимальных условий. Каждый автор выдвигает свои конкретные предложения. Рассмотрим некоторые из них.

В. А. Сластенин в управлении школой выделяет две группы условий – общие и специфические. К общим условиям автор относит социальные, экономические, культурные, национальные и географические условия. К специфическим – особенности социально-демографического состава учащихся, местонахождение школы, материальные возможности школы, воспитательные возможности окружающей среды. [7;494]

Л.А. Кабанина, Н.П. Толстолуцких предлагают иные условия повышения эффективности управления образовательными системами:

-          совершенствование должностных обязанностей каждого педагога;

-          совершенствование поощрительной системы в педагогическом процессе;

-          организация работы всех структур в комплексе в режиме развития;

-          создание банка информации, на основе которого можно анализировать и корректировать образовательно-воспитательную ситуацию;

-          повышение педагогического мастерства и управленческой компетентности всех участников управления. [8;6]

Т. И. Шамова определила основные организационно-педагогические условия как:

-          предоставление демократической возможности участия коллектива школы, каждого члена в подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

-          повышение профессионального мастерства и управленческой компетентности всех участников управления школой. [10;47]

По нашему мнению наиболее рациональными и оптимальными являются организационно-педагогические условия предложенные Т. И. Шамовой. Ниже мы попытаемся раскрыть их сущность, дополнив еще одним условием эффективного управления – контроллингом.

 

Предоставление демократической возможности участия коллектива школы, каждого члена в подготовке, принятии и реализации управленческих решений

 

История новейшей российской государственности проходит под лозунгом демократизации всех сфер жизни общества: экономической, социальной, политической, духовной.

Одним из сторонников демократических идеалов был Д. Дьюи. Он подчеркивал, что демократия – нечто большее, чем просто определенная форма правления. Прежде всего, это форма взаимообмена опытом. При демократии в обществе постоянно растет число людей, готовых согласовывать свои действия с действиями других и учитывать интересы, определяя цель направления своих собственных»

Раскрывая сущность демократии, Д. Дьюи акцентировал внимание на ее связь с образованием. Для него было «очевидно, что связь демократии и образования является обоюдной, взаимообратной, просто-таки кровной». [5;14]

Демократия должна коснуться всех сфер образования, в том числе и управления.

Принятие педагогического управленческого решения – это процесс и результат организации творческого поиска решения управленческой задачи, который позволяет раскрыть способности каждого субъекта и обеспечить возможность дальнейшего профессионального роста для всех участников педагогического взаимодействия.

Управленческие решения в образовательных учреждениях часто представляют собой акт коллективного творчества. В качестве лиц, принимающих решения, могут выступать члены администрации школы, учителя, учащиеся, их родители, поэтому руководителю в процессе решения управленческих задач необходимо учитывать их мнения, мотивацию, личностные отношения, в том числе и к себе.

Предоставление демократической возможности участия коллектива школы, каждого члена в подготовке, принятии и реализации управленческих решений выражена в модели внутришкольного управления (см. приложение, табл. 1).

Основу данной модели составляют четыре взаимосвязанных уровня всех участников педагогического процесса: членов совета школы, директора, его заместителей по учебно-воспитательной работе, учителей, общественных организаций и, главное, учащихся, а также органов ученического самоуправления. Каждый из уровней управления обязательно входит в зону влияния субъектов управления как по горизонтали, так и по вертикали. [10;51]

Школьное самоуправление занимает особое место в системе внутришкольного управления и является наиболее наглядным примером демократизации управления образовательными системами

Самоуправление — это демократический способ организации коллективной жизни. Самоуправление как средство устройства общественной жизни на демократических принципах выступает фактором демократизации самого общества. Структура школьного самоуправления строится на трех уровнях: на первом — базисном — ученическое самоуправление в классных коллективах, на втором — школьное ученическое и на третьем — общешкольное самоуправление в коллективе школы.(см. приложение, табл.2) [10;220]

Но, к сожалению, в реальной ситуации на современном этапе развития демократизации школа имеет ряд противоречивых аспектов:

демократизация системы административного управления школой, что, с одной стороны, соответствует Закону «Об образовании», а с другой – сдерживается реальной управленческой ситуацией. Директор несет персональную ответственность за все, что происходит в школе, является единоличным распорядителем кредитов и находится под жесточайшим прессингом органов управления образования, которые не только назначают его на должность, регламентируют и контролируют каждый его шаг, но и имеют право уволить его без всякого объяснения в любой момент;

демократизация системы ученического самоуправления школой, что, с одной стороны, всячески поощряется и используется для решения проблем воспитания обучающихся, а с другой – сдерживается отсутствием у них прав реально влиять на сколько-нибудь важные вопросы школьной жизни и прежде всего организации и содержания учебного процесса.

демократизация местного сообщества (с которым должна активно взаимодействовать и сотрудничать школа, стремящаяся к демократии), что с одной стороны, помогает решить различные проблемы сообщества, обеспечивает привлечение дополнительных ресурсов в школу и расширяет пространство развития обучающихся за счет привлечения дополнительных ресурсов в школу и расширяет пространство развития обучающихся за счет включения их в различные социальные практики, а с другой – сдерживается отсутствием законодательного подкрепления с социумом, а также отсутствием демократической традиций местного самоуправления и коммунальной жизни. [5;20-21]

Поэтому решение данных противоречий и создание необходимого организационно-педагогического условия: предоставление демократической возможности участия коллектива школы, каждого члена в подготовке, принятии и реализации управленческих решений, может значительно повысить эффективность управления образованием, но только в том случае, когда демократизацию образования не будут сдерживать следующие факторы:

-          укоренившиеся традиции авторитарной школы. Для сознания стали привычные штампы, что школа – та, где правит порядок, а порядок понимается как сверх регламентация деятельности детей взрослыми и послушание со стороны детей;

-          «незнакомая» демократия. Демократические принципы и нормы в образовании не стали ценностью для массового сознания;

-          ограничение самостоятельности школ. Проявляющаяся все настойчивее тенденция ограничения самостоятельности школ и их свободы, обнаруживает себя, прежде всего, в излишней регламентации их деятельности, в требованиях «утверждения», «согласования с выше» каждого ага школы. Органы управления образованием все чаще превышают свою компетенцию и стремятся не замечать ст. 32 Закона РФ «Об образовании»;

-          отсутствие информации. Опыт демократической организации жизни школы мало совещается и анализируется. Учителя и администрация школ плохо информированы о том опыте демократизации, которой существует в разрозненном виде. Педагогическое сообщество не знает о разработанных моделях и образцах создания демократического уклада школы;

-          система обучения педагогов. Фактически отсутствует система обучения педагогов навыкам партнерства и взаимодействия. Это ведет к тому, что учителя не могут показать детям образцы сотрудничества, самоорганизации, совместности и эмпатийного общения;

-          недостаточная культура общения. Низкий уровень культуры общения у взрослых, соответственно, передается детям. Взрослые, и даже учителя, не умеют развивать культуру общения у детей, не способны к диалогу с подростковой культурой;

-          авторитарное общение в большинстве семей. Противоречие между разными стилями отношений и укладами в семьях и школах приводит ребенка к недоверию, к неуважению взрослых, к неумению воспринимать свободу. Складывается двойной стандарт общения;

-          инфантилизм. Несамостоятельность и потребительское отношение к жизни характерно для многих взрослых и детей. Типично ожидание, что «некто» должен «что-то» организовать, создать, представить. И в этом случае нет даже опыта, практики благодарения. [5;22]

 

Повышение профессионального мастерства и управленческой компетентности всех участников управления школой

Совершенствование профессионального мастерства кадров управления, направленное на обеспечение должного уровня развития процессуальной составляющей профессиональной деятельности, предполагает выявление проблем, «узких мест», препятствующих достижению кадрами управления более высокого уровня профессионализма. Такими «узкими местами» являются способности и умения, необходимые для собственно управленческой деятельности.

Анализ ситуации в современной школе показывает, что труднее всего руководителю организовать работу персонала по достижению ее целей. Причина - некомпетентность директора в управлении персоналом.

Особенностью современной политики в области образования является децентрализация управления и перераспределение управленческих функций между различными уровнями. Поэтому необходимо повышать профессиональное мастерство и управленческую компетентность всех участников управления школой

Для определения степени готовности кадров к профессиональной деятельности управления проводятся специальные исследования, направленные как на выявление проблем совершенствования профессиональной деятельности управления вообще, так и на уточнение задач по совершенствованию профессионального мастерства. Эффективная управленческая деятельность коррелирует с такими свойствами личности руководителя как активность, эмоциональная устойчивость, социальная зрелость, уверенность, коммуникативные и организаторские способности, самостоятельность и самоконтроль.

Для развития профессионального мастерства и управленческой компетентности участников управления можно использовать:

управленческое консультирование, лекции, практикумы, дискуссии, «круглые столы», дебаты, тренинги, мастерские, ролевые игры, мини-конференции, позиционные обсуждения и т.д.

Повышение управленческой компетентности директора или завучей школы осуществляется вне школы квалифицированным консультантом и в конкретном профессиональном сообществе. Это управленческие профессиональные объединения, на базе которых могут разворачиваться процессы профессионального развития менеджеров образования и поиск новых механизмов изменения управленческой деятельности. Например: ассамблея директоров школ, управленческая студия, корпорация менеджеров образования и т.п.

На педагогическом уровне повышение управленческого мастерства осуществляется в рамках школы непосредственными менеджерами образования.

С ученическим коллективом работа идет уже от преподавателей и классных руководителей.

На современном этапе развития общества необходимо при управлении образовательными системами делегировать управленческие функции между всеми участниками образовательного процесса. Но проблема заключается в том, что не каждый компетентен в этом вопросе. Но если постоянно повышать профессиональное мастерство и управленческую компетентность всех участников управления школой – управление будет действительно эффективным.

Контролинг как условие эффективного управления

 

Представим себе стрелка. Он берет лук, стреляет в очень далекую цель – и промахивается. Что сделает лучник в следующий раз? Проверит и лук, и стрелу перед стрельбой, постарается хорошенько прицелиться, может быть, сменит позицию, проконтролирует, как летела стрела, проанализирует, что ей помешало достигнуть цели, обязательно подойдет к мишени и посмотрит, насколько отклонился он в этот раз от цели. Сделав из всего выводы, в следующий раз он обязательно попадет в яблочко!

Так же и каждому руководителю, планирующему, организующему и контролирующему работу подразделения или компании, должно быть понятно, что одним из условий эффективного управления является постоянное получение обратной связи о процессе и результатах деятельности. С самого начала проекта начальнику нужно простроить систему постоянного контроля, отслеживания процесса выполнения его задания и анализа промежуточных результатов. Технология осуществления любого проекта – это составление плана его выполнения, обеспечение ресурсами, выполнение, анализ результатов. А если есть план, то всегда есть и необходимость корректировки действий выполняющих его сотрудников на каждом этапе – только тогда в финале попадает именно в ту цель, которая намечена.

В управлении образовательными системами как и на любой фирме есть определенная система управления, согласно которой принимаются решения, а в результате – достигаются или не достигаются цели.

Контроллинг – организация работы этой системы. Есть множество теорий о том, что же такое – контроллинг, но любому директору школы или руководителю фирмы важно знать на практике: как наиболее эффективно отслеживать, что происходит с работой всей системы, организации в целом, и в случае необходимости – как изменять результат.

Выделяют три ступени контроллинга:

Первая – определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

В самом начале необходимо выработать показатели, по которым в финале будет видно, достигнут ли результат, а также определить «точки контроля», ведь если контролировать весь процесс непрерывно, то время и силы затраченные на контроль будут в несколько раз выше, чем сама деятельность.

Вторая ступень – процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

Здесь необходимо обратить внимание на три момента: