Навигация
Организационные формы управления проектами
18026
знаков
0
таблиц
0
изображений
Введение
Организационные формы управления проектам можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.
1. Организационные формы управления проектами
Планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:
-понимание целей проекта;
-описание работ, которые должны быть выполнены;
-основу для получения и назначения ресурсов;
-основу для распределения работ между участниками проекта.
Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту. В этом параграфе обсуждаются цели организации управления, показывается отображение трех уровней планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие уровни организации.
Цели организации управления проектом включают:
-обеспечение взаимодействия;
-разделение ролей и ответственностей;
-определение ответственности за принятие решений;
-обеспечение эффективного распределения информации;
-обеспечение гибкости использования ресурсов.
-обеспечение взаимодействия
Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:
-обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;
-установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.
Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.
В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:
-Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;
-Внутренние и внешние поставщики ресурсов;
-Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.
Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:
-Кто должен принимать то или иное решение.
-Кто выполняет ту или иную работу.
-Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.
-Кто получает ту или иную информацию.
Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.
1.1 Принципы построения организационных структур управления проектами
Принципы построения организационных структур управления проектами Эффективность управления проектом. Во многом зависит от используемой организационной структуры. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
1.2 Система взаимоотношения участников проекта
Система взаимоотношения участников проекта «Выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом». «Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур. Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами». «Двойственная» организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. «Сложные» организационные структур. В случае участия в проекте более двух различных организации, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
Похожие работы
... более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы. 2.4. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. Ее составляют следующие элементы: · в наименованиях столбцов ...
... испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию. - эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию. Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и ...
... , имеющие право профессионально на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации, спецификаций требований к проведению торгов и даже общее управление проектом. Инженер – это лицо или организация имеющая лицензию на занятие т.н. инжинирингом-то есть, комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта. ...
... ; · оказывают многочисленным участникам рынка услуги в области проведения инженерно-технических, организационно-правовых, маркетинговых и других видов работ, а так же по эффективной организации продвижения грузов; · формируют запасы товарно-материальных ценностей за счет осуществления торгово-посреднической деятельности и участия в организации ярмарок, выставок, аукционов. В практике ...
0 комментариев