6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.
7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.
8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает работу лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к подчиненным. Некоторые просто не способны руководить, видеть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в ежедневные мелкие заботы и избегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллективе. А подчиненные, чувствуя проявляемое к ним недоверие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нареканий. Но очень часто принятию полномочий работником мешает его перегрузка или отсутствие необходимых ресурсов для решения поставленных задач. Принятие полномочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для выполнения дополнительной работы.
9. Но есть пути решения этих проблем, которые могут сделать делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами которой являются:
- формирование структуры предприятия;
- определение способов управления;
- установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
- обеспечение деятельности организации ресурсами;
- создание внутренней культуры.
2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также департаментализацию по клиентам и команду с перекрестными функциями.
3. Управление может быть организовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит коллективу.
4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов:
- построение организационной структуры;
- установление в ней взаимосвязей;
- обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.
5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:
· линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;
· функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;
· линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;
· штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;
· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.
· матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.
6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.
7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение сотрудникам.
8. После поручения задач необходимо координировать деятельность, достигая этим согласованность работы звеньев организации.
9. Согласованность работы невозможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.
10. Норма управляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.
11. Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации. Делегирование играет неоднозначную роль: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой, – как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения мобильности и эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.
12. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.
13. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.
14. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.
15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.
16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителя. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероятном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной системой контроля. Подчиненный может бояться ответственности и связанным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения дополнительной работы.
17. Но есть пути решения этих проблем, которые сделают делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.
Литература
1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
3. Основы теории управления: Учеб. пособие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – Финансы и статистика, 2004. – 560 с.
4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 880 с.
5. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2004. – 678 с.
6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.
7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
8. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. – 160 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1996.
10. Организационные структуры управления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера. – М.: Мысль, 1975.
11. Тейлор Ф.У. Менеджмент. – М., 1992.
12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996.
... , с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей). Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Планирование ...
... контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями. 4. Мотивация в управлении таможенной деятельностью Огромное значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение ...
... ни одно плановое решение не является независимым от других, и требуется понимание проблем всех связанных между собой звеньев управленческой цепочки. С учетом степени централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами. 1) если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но ...
... . Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека. ГЛАВА 2. Система планирования на предприятии. 2.1. Формы планирования и виды планов. Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная ...
0 комментариев