Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом на турфирме "Сириус"

3.2 Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом на турфирме "Сириус"

Стратегические ориентиры службы управления персоналом ЗАО "Сириус" должны быть связаны непосредственно с решением задачи развития компетенции персонала. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными человеческими ресурсами и выбора форм воздействия для приведения их в соответствие.

Под потребностью в персонале организации мы понимаем необходимый количественный и качественный состав работников, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под человеческими ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации являются кадровые перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

В соответствии с целями деятельности ЗАО "Сириус", нужно определить фактический количественный состав персонала и исследовать уровень его компетенции на уровне фирмы и уровне личности каждого работника.

Исходя из полученных данных, в качестве предложений следует разработать ряд действий, связанных с совершенствованием управления компетенцией персонала ЗАО "Сириус":

- систематическое проведение оценки имеющихся ресурсов, возможностей, знаний, навыков персонала, работающего на фирме (регулярная критериально-оценочная аттестация сотрудников);

- оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии целями, задачами и выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- сопоставление ресурсов и потребностей фирмы.

Эти действия позволяют определить количество персонала с достаточным уровнем компетенции; количество сотрудников, которым требуется повышение квалификации или переподготовка в соответствии с требованиями фирмы; количество работников, подлежащих увольнению и найму для успешной реализации поставленных в организации задач.

Не менее важным вопросом совершенствования кадровой политики в ЗАО "Сириус" является оценка персонала на уровне личности. Для эффективной работы в этом направлении был предложен точный метод оценки персонала, который изложен далее.

Выбор данного метода обусловлен, в частности, тем, что он позволяет получить достоверные, объективные результаты оценки такого качества работника, как функциональность, включающее в себя его профессионализм и характеристику его личности. Пример такого важнейшего инструмента оценки, как дерево свойств сотрудника выносятся на обсуждение всего персонала компании, при этом кадровая служба добивается полного понимания каждым сотрудником значений формулировок того или иного свойства.

При определении показателей отдельных свойств и функциональности сотрудника в целом должно учитываться то обстоятельство, что к сотруднику фирмы как специфическому объекту оценивания качества нельзя применить традиционные квалиметрические подходы, используемые, например, при оценке промышленной продукции.

Важный аспект метода состоит в том, что в состав экспертной группы по определению коэффициентов важности свойств дерева могут войти все сотрудники компании, пожелавшие это сделать.

В технологии оценивания качества персонала квалиметрическим методом имеют место две ключевые составляющие - построение дерева свойств сотрудника и широкое привлечение коллег в качестве экспертов для определения значений его качеств. При этом разрабатывается соответствующая шкала оценки и проведение квалифицированного инструктажа экспертов. При правильном использовании понятийного аппарата квалиметрии и квалифицированном применении основных правил построения дерева свойств можно выявить необходимый и достаточный перечень свойств, характеризующих сотрудников ЗАО "Сириус".

Причина использования квалиметрического метода - в ряде его достоинств:

- высокая достоверность результатов;

- создание профессионального портрета сотрудника в виде необходимой и достаточной совокупности его свойств, оцененных количественно;

- предоставление сотруднику возможности для построения научно обоснованной программы целенаправленной работы над собой по результатам оценивания;

- получение итоговой оценки сотрудника в виде конкретного числа;

- возможность сравнения сотрудников между собой по их результирующей оценке;

- возможность сравнения оценок, полученных сотрудником на различных аттестациях, и определение темпов его прогресса или регресса;

- принятие методологии и результатов аттестации всеми сотрудниками благодаря их участию в процессе взаимной аттестации.

Аттестуя сотрудника на любой должности, правомерно оценивать не качество его в классической квалиметрической трактовке этого понятия, а его функциональность. Это, как представляется, - важнейшее свойство, наиболее полно отражающее профессиональные возможности сотрудника, его способность квалифицированно выполнять свои функциональные обязанности. Причем функциональность целесообразно рассматривать как сложное свойство, включающее в себя два менее сложных, таких как профессионализм и характеристика личности сотрудника, учитывающая его способность работать в коллективе. При этом дерево свойств может выглядеть как показано на рисунке 2.

Рис. 2. Дерево свойств сотрудников

В состав экспертной группы по определению коэффициентов важности свойств дерева входят все сотрудники компании, изъявившие на то желание.

Во время проведения опроса экспертов на каждого эксперта заготавливается индивидуальная анкета для определения значений коэффициента важности. В таблице 6 дан вид этой анкеты применительно к дереву свойств, изображенному на рисунке 2. Экспертов рассаживают в порядке присвоенных им номеров, раздают им бланки индивидуальных анкет (табл. 6) и копию дерева свойств. Затем ведущий предлагает экспертам независимо друг от друга выбрать для группы свойств, помещенной в начале анкеты, самое важное свойство с точки зрения того влияния, которое оно оказывает на связанное с ним более сложное свойство предыдущего яруса дерева.

Затем для свойств, оставшихся в группе, путем их сравнения со свойством 2 определяется, во сколько раз (или на сколько процентов) они менее важны, чем свойство 2. Свойства в группе могут иметь одинаковую важность. Но, по крайней мере, одно из них должно быть равно 100%. Ведущий опрашивает экспертов (в порядке номеров) о выставленных ими значениях. Если разброс оценок экспертов не превышает 25%, то ведущий предлагает им перейти к оценке свойств следующей группы, представленной на дереве свойств и в анкете. Если разброс превышает 25%, то ведущий устраивает краткое обсуждение, во время которого эксперты мотивируют вынесенные ими оценки, и таким образом обмениваются дополнительной информацией. После обсуждения повторяется процедура выставления оценок. Ее результаты эксперты записывают в графу анкеты "2-й тур". Как видно из таблицы 6, по свойствам 4 и 7 пришлось провести дополнительное обсуждение в рамках 2-го тура. Аналогичным образом определяются значения и для всех остальных групп свойств, номера которых представлены в анкете.

Таблица 6 Пример заполнения индивидуальной анкеты определения ненормированных групповых коэффициентов важности свойств

№ п/п	Название свойства	Ненормированный групповой коэффициент свойств
		1-й тур	2-й тур
1	Компетентность	70
2	Оперативность	100
3	Инициативность	80
4	Честность в отношениях с коллегами	50	60
5	Уникальность личности, способствующая выполнению функциональных обязанностей	100
6	Соблюдение норм этикета	60
7	Ответственность за порученное дело	80	60
8	Профессионализм	80
9	Характеристика личности	100
10	Функциональность сотрудника	100

Полученные экспертные данные из индивидуальных таблиц заносятся в сводную таблицу (табл. 7). В ней для каждого свойства определяется среднее значение группового нормированного коэффициента важности по всем экспертам. Затем в этой же таблице ненормированные значения переводятся в нормированные путем операции нормирования в пределах каждой группы.

Таблица 7 Таблица экспертного оценивания группы свойств

№ свойств	Оценка экспертов, значения ненормированных коэффициентов							Сред-нее	Норми-рованное
1
2
3

Для каждого свойства определяется среднее значение по всем экспертам. Каждая из трех полученных оценок нормируется, т.е. определяется нормированное групповое значение коэффициента важности каждого из трех свойств.

В квалиметрических расчетах показателей качества используются коэффициенты важности свойств, нормированные по ярусам дерева. Значение ярусного нормированного коэффициента важности свойства, находящегося на 1-м ярусе, равно произведению значений групповых нормированных значений данного свойства и всех тех более сложных свойств, предшествующих данному свойству, в которые оно входит либо непосредственно (как ближайшее сложное свойство на ярусе), либо опосредованно.

Восьмому и девятому свойствам предшествует одно единственное сложное свойство, которое является не ветвью, а стволом дерева. Важно отметить, что суммы значений ярусных нормированных коэффициентов важности для каждого яруса удовлетворяют условию нормировки.

Полученные нормированные групповые и ярусные значения коэффициентов важности заносятся в сводную таблицу. Так, при проведении одной из аттестаций сотрудников компании сводная таблица выглядела следующим образом.

При определении показателей отдельных свойств и функциональности сотрудника в целом в компании руководствовались рядом принципов. Понятно, что к сотруднику фирмы как специфическому объекту оценивания качества нельзя применить традиционные квалиметрические подходы, используемые при оценке промышленной продукции. Специфичность объекта обуславливает следующие особенности оценивания его качеств:

- практически невозможно формализовать измерение какого-либо отдельного свойства человека. По отношению ко всем свойствам сотрудника, представленным на рисунке, нельзя или нецелесообразно применение неэкспертных методов (документального, аналитического, метода физических измерений и метода простого подсчета).

Более того, показатели качеств сотрудников таковы, что для их определения правомерно использовать исключительно экспертный метод;

- практически все свойства, характеризующие сотрудника, не имеют физических единиц измерения. В таких случаях оценивается, насколько то или иное качество свойственно конкретному работнику.

При этом абсолютные показатели фактически являются относительными показателями. Их значения измеряются в процентах и лежат в пределах от 0% до 100%.

В состав экспертной группы по оцениванию функциональности того или иного сотрудника включаются все его прямые руководители и сотрудники, взаимодействующие с ним в процессе работы по горизонтали иерархической структуры компании.

Схема оценки сотрудниками друг друга отображается в специальной таблице, где указывается, кто и кого оценивает. Схема может корректироваться в зависимости от изменений взаимосвязей сотрудников в процессе работы компании. Обеспечивается полная анонимность опроса. Для этого принимаются следующие меры. Каждому сотруднику для оценивания коллег предлагается не одна общая анкета со списком оцениваемых сотрудников, а множество анкет, в каждой из которых указана фамилия одного оцениваемого сотрудника. Листы с результатами оценивания своих коллег сотрудники опускают в специальную урну.

В технологии оценивания качества персонала квалиметрическим методом необходимо подчеркнуть две ключевые составляющие:

- построение дерева свойств сотрудника. Правильное использование понятийного аппарата квалиметрии и квалифицированное применение основных правил построения дерева свойств позволяет выявить необходимый и достаточный перечень свойств, характеризующих сотрудника конкретной организации. Так портрет оцениваемого сотрудника становится максимально полным;

- широкое привлечение коллег в качестве экспертов для определения значений показателей свойств сотрудника. Важнейшими здесь являются разработка соответствующей шкалы оценивания и квалифицированный инструктаж экспертов.

В связи с этим важно подчеркнуть, что квалиметрическая теория даст предприятию инструмент построения различных деревьев свойств для различных функционально близких друг другу объектов и последующего оценивания их качеств. Это позволит использовать перечисленные выше достоинства метода при аттестации персонала путем построения различных деревьев свойств для сотрудников принципиально различной профессиональной ориентации.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не происходит. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7.         Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ЗАО "Сириус" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ЗАО "Сириус": развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ исследования зарубежных и отечественных ученых в области управления, а также, основываясь на результатах исследования, позволяет сформировать следующие выводы:

1.         Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2.          Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данном проекте.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на туристском предприятии "Сириус" следующих предложений.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Исходя из полученных данных, в качестве предложений следует разработать ряд действий, связанных с совершенствованием управления компетенцией персонала ЗАО "Сириус":

- систематическое проведение оценки имеющихся ресурсов, возможностей, знаний, навыков персонала, работающего на фирме (регулярная критериально-оценочная аттестация сотрудников);

- оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии целями, задачами и выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- сопоставление ресурсов и потребностей фирмы.

Эти действия позволяют определить количество персонала с достаточным уровнем компетенции; количество сотрудников, которым требуется повышение квалификации или переподготовка в соответствии с требованиями фирмы; количество работников, подлежащих увольнению и найму для успешной реализации поставленных в организации задач.

Не менее важным вопросом совершенствования кадровой политики в ЗАО "Сириус" является оценка персонала на уровне личности. Для эффективной работы в этом направлении был предложен точный метод оценки персонала.

Выбор данного метода обусловлен, в частности, тем, что он позволяет получить достоверные, объективные результаты оценки такого качества работника, как функциональность, включающее в себя его профессионализм и характеристику его личности. Пример такого важнейшего инструмента оценки, как дерево свойств сотрудника выносятся на обсуждение всего персонала компании, при этом кадровая служба добивается полного понимания каждым сотрудником значений формулировок того или иного свойства.

В процессе управления менеджментом следует учитывать в большей, чем в других отраслях мере не только материальные аспекты, но и психологию, духовно-эмоциональное состояние и особенности потребителя.

В силу того, что турпродукт представляет собой, как правило, сложный комплекс материальных и идеальных компонентов, большое значение для достижения оптимального конечного эффекта управленческих мероприятий имеет координация менеджмента всех участников производства туруслуг, турцентров, государственных органов по регулированию туризма, общественных объединений.

И наконец, управления деятельностью туристского предприятия, должно распространяться на каждую службу, доходить до каждого сотрудника. Управление и организация обслуживания должны быть ориентированы на удовлетворение потребностей рынка и клиента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.         Адамчук В.В. Экономика труда: учебное пособие / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. - М.: Финстатинформ, 2005.

2.         Анискин Ю.П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. – М.: РМАТ, 1998г.

3.         Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: МЭСИ, 2006.

4.         Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин. – М.: МЭСИ, 2004.

5.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.

6.         Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия (предупреждение проблем): практическое пособие / В.В. Волгин. – М.: Маркетинг, 2007.

7.         Глаз Ю.А. Основы управления персоналом: учебное пособие / Ю.А. Глаз. – Белгород: Кооперативное образование, 2003.

8.         Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер; перевод с англ. Д.П. Коньковой, под ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2006.

9.         Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. – М.: Центр, 2006.

10.       Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.

11.       Жолдак В.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. – Малаховка: МОГИФК, 2000.

12.       Жолдак В.И., Зуев В.Н. Основы менеджмента спорта. – Тюмень: Вектор Бук, 1999.

13.       Жолдак В.И., Сейранов С.Г. Менеджмент. – М.: Советский спорт, 1999.

14.       Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2003.

15.       Зарецкая Е.Н. Логика речи для менеджера. – М.: Финпресс, 2005.

16.       Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме. – М., 2007.

17.       Искусство менеджмента: Практическое пособие: пер. с англ. – М.: Финпресс, 2008.

18.       Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2007.

19.       Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: в 5 т.- М.: Финансы и статистика, 1998.

20.       Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2005.

21.       Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2006.

22.       Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2006.

23.       Кочеткова А.И. Основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. – М.: ТЕИС, 2008.

24.       Кузнецов В.И. Управление персоналом: учебно-проектное пособие / В.И. Кузнецов. – М.: МЭСИ, 2001.

25.       Латфулина Г.Р. Организационное поведение: учебное пособие / под ред. Г.Р. Латфулина. – СПб.: Питер, 2006.

26.       Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура. – М.: Интел-Синтез, 2001.

27.       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

28.        Менеджмент туризма: Учеб. для студентов/ Авт.-сост. И.В. Зорин. – М.: РМАТ, 2004.

29.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

30.       Мильнера Б. Управление современной компанией: учебник / под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лиса. – М.: Инфра-М, 2001.

31.       Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-проектное пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелёв. – М.: Мар Т, 2003.

32.       Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. – М.: КноРус, 2007.

33.       Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом / Т.И. Мухамбетов. - Алма-Ата: Гылым, 2003.

34.       Недоступов М.И. Формирование и использование персонала управления на промышленном предприятии в условиях рынка / М.И. Недоступов. – СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

35.       Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. - СПб.: Герда, 2002.

36.       Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вуз. / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2001.

37.       Толковый словарь туристских терминов: Туризм. Туристская индустрия. Туристский бизнес/ Авт.-сост. И.В. Зорин, В.А. Квартальнов. – М.: Афины: INFOGROUP, 1994.

38.       Травин В.В. Основы менеджмента человеческих ресурсов / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2006.

39.       Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Экзамен, 2004.

40.       Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.А. Ципкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

41.       Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве: учебное пособие / Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносов. – М.: ЮНИТИ, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Диаграмма 1. Распределения регионов России и ближнего зарубежья по доле в общей численности туристов, посещающих Дагестан по путевкам турфирмы "Сириус"

Приложение 2

Диаграмма 2. Численность туристов, выезжающих за рубеж по ведущим турфирмам РД за 2008г.