Навигация
Асоціація одержання кредитів (установка пільгових кредитів)
100022
знака
23
таблицы
4
изображения
8. Асоціація одержання кредитів (установка пільгових кредитів).
Заробітна плата працівника (Зп) може бути виражена на фабриці залежністю:
(3.1)
де: Т- тариф (оклад), який визначає тарифна частина;
Н, Д і Ш – відповідно, надбавки, доплати та штрафи;
П – премія, яка визначає частину участі в прибутках.
В цілях подальшого удосконалення системи матеріального стимулювання праці необхідно для деяких категорій працівників, які потребують додаткового соціального захисту, ввести соціальні доплати (Сд). З врахуванням цього заробітна плата для даної категорії працівників буде мати вигляд:
(3.2)
Подальше посилення системи пов’язане з виплатою працівникам дивідендів (Д), при умові що вони мають певну частку в статутному фонді або певну частину акцій. Заробітна плата матиме вигляд:
(3.3)
Друге. Система моральної винагороди усна подяка в присутності колег, внесення записів про досягнення працівника в його особисту справу. Індивідуальні досягнення можна також відзначити табличкою з гравіруванням імен працівників, статтею в корпоративній газеті з інформацією і фотографіями тих, хто виконує поставлені цілі, чи ж досяг чудових результатів, поміщення вдячних листів клієнтів таким чином, щоб усі могли їх бачити. На корпоративних заходах можна проводити нагородження “кращих працівників місяця”, вручаючи їм майки, сорочки, значки і т.д. зі спеціальною позначкою (наприклад, "Кращий працівник") Також індивідуальними заохоченнями можуть бути надання спеціального місця для паркування автомобіля, великих повноважень, гнучкого графіка роботи, більш висока якість декоративної чи обробки оснащення робочого місця кращих працівників, пріоритет при плануванні графіків робочого часу і часу відпочинку (частіше цим винагороджують співробітника за стаж роботи в компанії). Мотивує співробітників і одержання можливості заміщати свого керівника під час його відсутності.
Найбільше узвичаєними формами особистого визнання заслуг робітників із боку начальства швейної фабрики може бути:
- Просте, чесне вираження подяки за добре виконану роботу відразу ж після її завершення.
- Лист, спрямований на будинок співробітнику його безпосереднім керівником або керівником більш високого рангу, із вираженням подяки за конкретний внесок цього співробітника в успішну діяльність фірми.
Вираження відношення в письмовій формі на довідках або звітах, підготовлених співробітниками, із вдячністю за їхнє утримання або форму виклада.
- Листівки, що спрямовуються співробітнику на будинок із нагоди його дня народження або круглих дат трудової діяльності, із вираженням вдячності за його працю в останній рік. Утримання таких листівок не повинно носити загального характеру, а повинно відбивати конкретні справи співробітника, що підтверджує інформованість керівництва про те, що конкретно зробив даний співробітник для фірми.
Третє. Важливо продумати оптимальний для компанії і співробітників соціальний пакет, що може містити в собі:
- додаткове навчання за рахунок роботодавця,
- участь у конференції,
- медична страховка,
- оплата мобільного зв'язку,
- оплата обідів,
- підписка на професійні (як правило, дорогі) журнали,
- оплата членства в клубах чи асоціаціях на вибір працівника й ін.
Іноді кадрова політика припускає систему виключень, що поширюється на конкретних працівників (приміром, можливість використання службового автомобіля в особистих цілях).
Четверте. Комунікація як спосіб нематеріальної мотивації може складатись: Обговорення стратегічних для компанії питань на загальних збори, щомісячні 30-ти хвилинні бесіди з прямими підлеглими про мету, результати, проблеми і побажаннях, залучення співробітників у процес прийняття рішень. Можна здійснювати для покращення комунікацій на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея”:
- Організація обідів у рамках відділу на честь співробітників, унісших визначений внесок в успішну діяльність фірми.
- Організація сімейних поїздок за місто.
- Надання інформації про досягнуті результати на розгляд керівництва вищої ланки.
- Організація обідів із керівництвом вищої ланки.
- Участь усієї групи співробітників у технічних конференціях.
- Організація групового засідання з кавою за рахунок фірми.
- Присутність на засіданнях групи керівників вищої ланки, під час яких вони виражають вдячність і подяку за добре виконану роботу.
П’яте. Кар'єрний ріст. Реальна (доступна для огляду в майбутньому) перспектива кар'єрного росту, більш чіткий план кар'єрного росту.
Менеджер по персоналі повинний враховувати етап кар'єри, що він проходить у даний момент. Це може допомогти уточнити мету професійної діяльності, ступінь динамічності і головне — специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відбитий у табл. 3.2.
Таблиця 3.2 - Основні етапи кар'єри
| Етап кар'єри | Віковий період | Коротка характеристика | Особливості мотивації (по Маслоу) |
| Попередній | До 25 років | Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності | Безпека, соціальне визнання |
| Становлення | До 30 років | Освоєння роботи, розвиток професійних навичок | Соціальне визнання, незалежність |
| Просування | До 45 років | Професійний розвиток | Соціальне визнання, самореалізація |
| Завершення | Після 60 років | Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни | Утримання соціального визнання |
| Пенсійний | Після 65 років | Заняття іншими видами діяльності | Пошук самови-раження в новій сфері діяльності |
Мета системи керування кар'єрним процесом ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можуть включати:
· формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;
· забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;
· досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку і просування;
· створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.
Основними функціями системи керування кар'єрним процесом ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” відповідно цілям будуть:
· дослідження проблем, зв'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;
· планування професійного розвитку (навчання, стажувань і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до мети і можливостями підприємства, потребами і здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів – побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);
· організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;
· активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;
· регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;
· координація й узгодження дій різних ланок системи керування кар'єрою;
· контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності керування кар'єрним процесом на основі визначеної системи показників.
Шосте. Формування організаційної культури. “Організаційна культура - увага кожному", застосовувати і схвалювати усе, що зв'язано з вихованням духу гордості за компанію, турбота керівника про особисті справи (проблеми) підлеглих та ін.
Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, однак у такому випадку, організаційна культура може робити демотивующий вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих факторів. Тим часом, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки і зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів системи стимулювання персоналу.
Основні методи формування і підтримки організаційної культури, що можуть бути використані ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея”:
· Поведінка керівника. Безумовно, керівникові варто почати із себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинний стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такого поводження, що передбачається закріпити і розвити в підлеглих.
· Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поводження велике значення має звертання не тільки до розуму але і до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість — це застава нашої перемоги над конкурентами!", "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".
· Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. В організації відношення до людей, до їхніх помилок особливо яскраво виявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому був запропонований новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками" — почув він від президента компанії.
· Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликано не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного відношення до справи, до організації і роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.
· Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те відношення до справи, ті норми поведінки і робітничі результати, у яких знаходить найбільш повне вираження зміст і основна спрямованість підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть однократне порушення встановлених принципів стимулювання відразу викликає різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.
· Критерії добору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями і досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, що вже склалися в організації і складове ядро її організаційної культури. Підтримка оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру робить те, яке поведінку персоналу підтримується, а яке гнітиться при сформованій практиці керування. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності й ініціативи з боку підлеглих.
· Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть уплинути навіть разові відступи від установленого порядку. Приміром, якщо раптом з якихось причин керівництво один раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, але і показує неготовність керівництва розділяти цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.
· Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упакуванні готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одягові, сувенірній продукції) позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників до своєї організації і почуття гордості за свою організацію.
Список використаної літератури
1. Операційний менеджмент: Підручник/ За ред. проф. Омельяненко Т.В., 2003р.
2. Основи операційного менеджменту: Підручник/ За ред. Проф. О. Л. Яременка. – К.: ВД “Професіонал”, 2005. – 406 с.
3. Єрмошенко М. М., Єрохін С. А., Стороженко О. А. Менеджмент: Навч. посібник/За заг. ред. д.е.н., проф. М. М. Єрмоленка. К.: Національна академія управління, 2006. – 656с.
4. В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. За редакцією В.О. Василенка. – Київ: ЦУЛ, 2003. – 532с.
5. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. Посіб. – К.: Знання, 2004. – 654 с.
6. Організація виробництва: Навч. Посіб. / В.О. Онищенко, О.В. Редкін, А.С. Старовірець, В.Я. Чевганова. – К.: Лібра, 2003. – 336 с.
Похожие работы
... збитки підприємства (надзвичайні витрати). По коду 0280 "Витрати на оплату праці" відображається пряма основна і додаткова оплата праці всього персоналу основної діяльності підприємства, включаючи найнятих і залучених, крім оплати праці керівників і спеціалістів, які входять до адміністративно-управлінського персоналу, працівників житлово-комунального господарства і культурно-побутових закладів, ...
... ів в господарській діяльності підприємства Розглянемо основні показники господарської діяльності підприємства, наведені у Таблиці 1.3. Таблиця 1.3.Основні показники господарської діяльності підприємства ТОВ «Добриня продукти» за 2008-2009рр. Показники Од.вим. Попередній період Звітний період Відхилення (+;-) Темп зміни, % 1 2 3 4 5 6 Об'єм виробленої продукції натур.показ.тис ...
... організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності ...
... ів, відеограм, масивів і логічні інтерфейси (протоколи обміну даними), тобто інформаційне забезпечення АСМ – це сукупність засобів і методів побудови інформаційної бази, які поділяються на позамашинне і машинне забезпечення. Позамашинне інформаційне забезпечення включає: - систему класифікації і кодування інформації; - систему конструкторської, технологічної і технічно-виробничої документац ...
0 комментариев