Основные модели стратегического выбора на примере предприятия ООО СПП "Фламинго"

Содержание

Введение

Глава 1. Модели стратегического выбора

1.1 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

1.2 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

1.3 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

2. Финансово-экономическая характеристика ООО СПП «Фламинго»

2.1 Экономико-социальная характеристика хозяйствующего субъекта

2.2 Анализ основных экономических показателей, процесса формирования и распределения финансового результата организации

2.3 Анализ баланса предприятия и его финансового состояния

3. Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственной и финансовой деятельности предприятия ООО СПП «Фламинго»

3.1 Организация планирования на предприятии

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственно-финансовой деятельности

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Несостоятельность предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия факторов внешней и внутренней среды. Причем в промышленно развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к несостоятельности на 1/3 причастны факторы внешней окружающей среды и на 2/3 факторы внутренней среды. Что касается российских предприятий, то для них, в отличие от «западных фирм», отмечается ситуация, при которой на несостоятельность фирм воздействуют факторы преимущественно внешней окружающей среды, а именно, политическая, экономическая, и финансовая нестабильность. Эти факторы в значительной степени вызывают неуверенность предпринимателей в успешной деятельности, они отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения и сбыта продукции. Замена директивной плановой экономики рыночной, проведение глубоких реформ в экономике по смене форм собственности, нестабильная фискальная и кредитно-денежная политика государства — все это резко ухудшило положение предприятий в России. Большинство из них не были готовы к таким глубоким воздействиям и оказались на грани несостоятельности. Смена форм собственности (многие предприятия стали акционерными обществами) не привела к улучшению положения, потому что у руководства остались прежние люди, которые оказались не способными адекватно реагировать на складывающуюся ситуацию на рынке и самостоятельно, как это принято в рыночной экономике, принимать стратегические решения.

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия и серии изделий (или услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основной анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым, влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру сложившегося бизнеса.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. В настоящей работе рассмотрены наиболее известные из них. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения. Можно утверждать, что качество принимаемых решений полностью зависит от всесторонности и глубины технико-экономического и финансового анализа, оно должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства.

Таким образом цель настоящей работы: раскрыть содержание, принципиальные особенности и сферы применения основных моделей стратегического выбора на примере предприятия ООО СПП «Фламинго», проанализировав основные показатели его производственно-экономической деятельности, а также процесс финансового планирования и качество принимаемых управленческих решений.

Глава 1. Модели стратегического выбора

1.1 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция — рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рисунке 1: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

Рынки

Существующие Новые

Рисунок 1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна если: предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 1). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распространения, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Таблица 1. Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т.к. нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одним варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность, определяется значимостью и ожидаемыми результатами. В этом случае стратегия фирмы формулируется использованием слов - «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваются усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки; затем обращается внимание на новые рынки и на них поставляется та же продукция; затем создаются новые модификации популярных изделий и поставляются на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки. Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, представляющая собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2). Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: определения вероятности успешной деятельности при выборе стратегий; выбора между различными видами бизнеса.

Рисунок 2. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если организация предложит на рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности, засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, организация предложит совершенно новый вид услуг для совершенно нового рынка, к примеру, для мэрии Нью-Йорка

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.