Сущность интеграции и ее основные принципы

37. Сущность интеграции и ее основные принципы.

Интеграция – это процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач. Принципы интеграции: 1. Единство методов. Предполог, что в методическом отношеии все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления. 2. Комплексность. Означает, что функц интеграция предусм решение задач, относящ к различным объектам и уровням управ-ия на основе единых ф-ий. 3. Паритетность. Означает, что совершенствование управ-ия обяз-но распространяется на все уровни. 4. Принцип интегрированного целого. Означает, что выход одного процесса управ-ия явл-ся ходом след процесса. 5. гомеостатичность (постоянство, сохранение). 6 Типичность моделей управления. Означает сходность орг и их подразделений по опред признакам для создания типовых схем упр-ия. 7.Единство информативности. Означает унификацию форм документов, циркул в орг-ии. 8. Многоаспектность. 9. Принцип автоматизации.

 

39. Роль коммуникаций в системе менеджмента

Коммуникация это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми, мотивирующие и влияющие на их поведение. Существуют коммуникации:

1. Нисходящие. Указы, постановления.

2. Восходящие. Отчеты, служенные записки.

3. Горизонтальные. Между сотрудниками и подразделениями ждля реализации функции координации.

Существуют коммуникативные барьеры. Методы преодалевания:

1. Выслушивание не перебивая

2. Отбор персонала по личным качествам.

3. Перегруппировка персонала

4. Обсуждение проблемы в группах

Коммуникации бывают внутренние и внешние.

Средства коммуникации:

1. Общение с помощью воздушной среды

2. Телефон

3. Факс

4. Интернет

5. Спутниковая связь

Коммуникация является важнейшим средством решения задач менеджера.

 

40. Понятие и классификация рисков.

Риск – это потенциально-существ вероятность потери ресусов или неполучение доходов, связанное с конкретной альтернативой управленческого решения. В зависимости от эконом рез-та риски делятся на двеи группы – это чистые и спекулятивные риски. Чистые риски- э вер-ть получения отрицательного или нулевого рез-та. К ним относяться природные (потери в рез-те стихийных сил), экологические (загрязнение окруж среды), политические (потери в связи с изменением политической системы и расстановки полит. Сил в обществе), транспортные (потери в связи с перевозкой грузов), производст. (нарушения производ. Процессов технологии и т д), торговые (из-за невыполнения договорных об-в) риски. К спекулятивным рискам отн-ся финансовые риски. Означает вер-ть потерь финансовых рес-ов и подр-ся на два вида рисков: риски, связанные с покупательской способностью денег (к ним относятся инфляционные и валютные риски; риски, связанные с вложение капитала.

 

 41. Типы организационных структур и их краткая характеристика.

Структура управления – это совокупность уровней управления и конкретных подразделений, связанных между собой конкретными управленческими отношениями. Решение о выборе конкретной структуры организации принимается руководством высшего уровня. Существует несколько типов структур управления:

1. Бюрократическая. Используется в организациях, работающих в стабильной среде. Характеризуется высокой степенью разделения управленческого труда, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым качествам. Структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет свою задачу и свои обязанности, но все подчиняются по линии одному руководителю. Приемущества: стимулирует деловую специализацию, уменьшает расход усилий в различных областях, улучшает координацию между различными функциональными организациями. Недостатки:

a. неспособность к введению новшеств, отсутствие гибкости структуры

b. отсутствие у персонала достаточной мотивации

c. слабый карьерный рост

d. цепь команд от высшего руководства до непосредственного исполнителя бывает слишком длинной, а это требует дополнительного согласования, на что уходит время.

2. Дивизиональная структура. Деление конкретной структуры на элементы происходит не по видам функциональной деятельности, а по другим признакам, например, по видам выпускаемой продукции или услуг, по группам покупателей или по регионам. В этом случае различают:

a. продуктовую структуру

b. структуру, ориентированную на конкретного потребителя

c. региональную структуру

3. Адаптивные структуры. Позволяют возможность реагирования на изменения внешней среды.

a. Проектная структура. Под конкретный проект.

b. Матричная структура. Наложение проектной структуры на конкретную функциональную структуру. Сотрудник отдела работает как бы в двух организациях – выполняет свои задачи и участвует в проекте.

 

43. Полномочия и ответственность в системе менеджмента (СМ)

Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений – процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.

Полномочия – это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему – определения и распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя – это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

Надо различать полномочия и власть. Полномочия – это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.

 

44. Понятие деловой стратегии и ее значение в повышении конкурентоспособности вашей организации.

Деловая стратегия.

Это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию. Главная задача ДС обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущества для получения высокого уровня рентабельности. Реализация ДС включает три этапа:

1. Разработка научно обоснованной корпоративной миссии (КМ) .КМ это своего рода концепция бизнеса – совокупность убеждений, которыми руководствуется персонал компании, это имеющиеся ценности, это стиль управления. КМ необходимо постоянно обновлять в соответствии с потребностями рынка. Требования

Требования к КМ:

1. Простая и четкая формулировка для удобства восприятия всем персоналом

2. Нацеленность миссии на удовлетворение потребностей рынка

3. Четкое описание выпускаемых товаров и услуг и их преимущества.

2. Разработка видения и целей корпорации. Видение – мечта о состоянии бизнеса в идеале. Видение любого бизнеса не поддается количественной оценке. Поэтому нельзя оценить, достигли мы видения или не достигли. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких продуктов и услуг, которые ей обеспечат рыночное конкурентное преимущество. Хорошо поставленные служат хорошим мотивационным фактором для всего персонала организации. Задача менеджера – постоянное разъяснение сотрудникам сути видения и целей корпорации.

3. Разработка конкретных мероприятий для достижения стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество предполагает высокий и устойчивый уровень доходов фирмы. В центре внимания обеспечения таких преимуществ лежит фактор качества продукции или услуг, под которым понимается качество продуктов или услуг и качество работы самой компании.

 

46. Понятие и классификация управленческих решений.

Решение- выбор альтернативы. Основные отличия управленческих решений.

1.         По целям- когда субъект управления принимает решения в целях решения проблем конкр орган, а не исходя из собств потребностей.

2.         по последствиям. Решения рук-ля организации могут серьезно повлиять на социально-эконом ситуацию целых регионов.

3.         разделение труда. В орг сущ-ет опред разделение. Одни принмают решение, др исполняют их.

4.         профессионализм. В орг принятие решений требует опред проф подготовки

управ решение – это выбор альтернативы, к-ый осущ. Рук-ль в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленные на достижения цели орг.

Классификации управ решений

Кретерии классификации целейГруппы целей1.Период установленияСтратегические(от 1 до 5 лет), тактические (до 1 года) и оперативные (на данный момент). Эти цели должны корреспондироваться между собой.2.СодержаниеПолитические, экономические, социальные, организационные, научные и др. 3.СтруктурныеМаркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые4.СредаВнутренние (стабилизация и устойчивость) и внешние (качество продукции)5.ПриоритетностьОсобо приоритетные (федеральные президентские целевые программы), приоритетные , прочие6.ИзмеримостьКоличественные и качественные7.ПовторяемостьПостоянные, повторяющиеся, разовые8.ИерархияЦели организации в целом и ее конкретных подразделений49. Стратегия разрешения конфликтов.

Конфликт является неизбежным в жизни организации и порой даже обладает положительным потенциалом.

Конфликт это антогонистическое взаимодействие, в процессе которого одна сторона пытается подорвать намеренья и цели другой стороны.

Конфликтный процесс, в результате которого один человек начинает испытывать раздражение и проявлять недовольство к другому человеку или группе людей в связи с тем, что затрагиваются личные интересы.

Источники конфликта:

1. Коммуникативные факторы

2. Структурные факторы

3. Факторы личного поведения

Пять стилей управления конфликтами:

1. Силовой. Проявляется в растущем соперничестве, настраивающем друг против друга.

2. Стиль сотрудничества. Поиск возможного компромисса, возможного решения.

3. Стиль компромисса. Характерен примирением разногласий.

4. Избегающий конфликта. Движение в противоположные стороны.

5. Примиренческий, уступчивый, сговорщецкий стиль.

51. Содержание организационных полномочий.

Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений – процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.

Полномочия – это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему – определения и распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя – это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

Надо различать полномочия и власть. Полномочия – это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.

 

54. Стрессы и их роль в менеджменте. Классификация стрессов. Управление стрессами.

Стресс это последствия реакции человека на конкретные действия или какую-либо ситуацию, оказывающие определенное физическое или физиологическое, или психологическое давление на человека. Стресс включает в себя взаимодействие человека и окружающей его среды.

Источники:

1. Производственные стресс.

2. Жизненные стрессы

Системы управления стрессом предполагают следующие мероприятия:

1. Улучшение физической стороны конкретной обстановки

2. Изменение должностных обязанностей

3. Структурная реорганизация

4. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в дела компании.

55. Принципы менеджмента.

Принципы управления-это закономерности, которые повторяются в значительном количестве положительных результатов решения задач управления. Принципы можно разделить на: общие для всех видов управления; относящиеся ко всем компонентам системы управления; специфические для управления конкретным производством; относящиеся к отдельным частям системы управления. Основные требования к принципам управления: определенная сам-ть низовых звеньев; активация инициативы работников; повышение квалификации, ответственности, дисциплины и сознаельности кадров.