Коллективные методы обсуждения и принятия решений

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участ ники по выработке и принятию решений, чаще всего это вре менный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоя тельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном в виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

2.2. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателя ми будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не тре бует совместной работы членов группы, и, в основном, исполь зуется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм), суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. Полу ченные оценки являются основой для выбора оптимального управ ленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешения слож ных проблем, требующих точной технологической последова тельности процедур решений. По содержанию дерево решений пред ставляет схематичное изображение процесса принятия последо вательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей:

·        линейного моделирования;

·        вероятностных и статистических моделей;

·        теории игр;

В.26. Понятие «стиль управления». Классификация и характеристика основных стилей управления

Под стилем управления понимают совокупность конкретных приемов, методов и действий руководителей по отношению к подчиненным.Следовательно, стиль руководства отражает используемые приемы и методы, которыми руководитель побуждает работников к инициативному и творческому выполнению своих обязанностей, какими средствами контролирует выполнение поставленных целей и задач. Используемый стиль может служить характеристикой авторитета руководителя, создавать в коллективе хороший морально-психологический климат. На формирование стилей руководства влияют как объективные, так и субъективные факторы. Объективная составляющая стиля выражается совокупностью социальных и экономических требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, специфическими особенностями организации и технологий решаемых задач, состоянием внутренней и внешней среды предприятия. Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, деловыми качествами, здоровым и физическим состоянием.

В работе руководителей можно выделить следующие основные стили – авторитарный, демократический, либеральный.

1.         Авторитарный (директивный) - это чрезмерная централизация власти, приверженность к единоначалию и административным методам управления, самоличное решение большинства как крупных, так и мелких вопросов, сознательное ограничение контакта с подчиненными и пренебрежение их мнением. В таких коллективах создается атмосфера для возникновения различных конфликтов, нагнетается страх, злость. Главное оружие - "железная" требовательность, угроза наказания.

Разновидности авторитарного стиля:

·          Абсолютский (диктаторский).

·          Автократический. Бюрократический.

·          Харизматический. Патриархальный.

·          Матриархальный. Благосклонный.

2.         Демократический - это децентрализация полномочий, максимальное участие подчиненных в процессе принятия решений, атмосфера сотрудничества, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель использует приемы и методы убеждения и стимулирования, воспринимает критику, охотно общается с подчиненными. Организации с таким стилем характеризуется активным участием работников в решении стоящих проблем, отсутствуют конфликты, высок престиж руководителя.

Разновидности демократического стиля:

·          Коллегиальный.

·          Сопричастный. Корпоративный.

·          Кооперативный. Коммуникативный.

·          Консультативный. Делегирование полномочий.

·          Совместным решением и т.д.

3. Либеральный стиль – представляет подчиненному полную свободу в определении своих целей и контроля за ходом выполняемых своих работ. Группа имеет право принимать собственные решения. Задача руководителя сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучении. Т.о. данный стиль - это отсутствие размаха деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний, нерешительность, осторожность, неуверенность и т.д.

В.27. Понятие «конфликт» и причины его возникновения

 

Конфликты - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Субъектами конфликта могут быть:

-          Индивиды - персональные конфликты.

-          Группы индивидов, объединенные общей целью - коллективные конфликты.

Конфликт может быть:

1. Целевым - достижение цели одной стороной делает результат безусловным и абсолютным.

2. Статусным - в конфликте обязательно присутствуют различные мотивы, в том числе и не связанные прямо с целями противоборства.

Коллективный конфликт, возникающий в организации, называется организационным (диспуты, конфронтация, противоречие и т.п.) Конфронтации в конечном итоге приводит к деградации всей организации в целом.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения:

1.         Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельной группы и работников.

2.         Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3.         Ограниченность ресурсов.

4.         Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5.         Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

6.         Противоречие между функциями, входящие в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7.         Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8.         Неопределенность перспектив роста.

9.         Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

10.      Неблагоприятные условия труда.

11.      Психический феномен и т.д.

В.28. Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов

1.         Внутриличностный конфликт.

2.         Межличностный конфликт.

3.         Конфликт между личностью и группой.

4.         Межгрупповой конфликт:

-     группы интересов;

-     группы этно-национального характера;

-     группы, объединенные общностью положения.

5.         Мотивационные конфликты.

6.         Коммуникативные конфликты.

7.         Целевой конфликт.

8.         Статусный конфликт.

9.         Конфликт выбора.

10.      Конфликт выбора наименьшего зла.

11.      Конфликт противоположного восприятия.

12.      Конфликт потребностей и социальной нормы.

13.      Мировоззренческий конфликт.

14.      Конфликт распределения средств.

15.      Конфликт мнений.

16.      Конфликт несоответствия и несовместимости.

17.      Конфликт неорганизованности.

18.      Конфликт характеров, или эмоциональные конфликты и др.

Конфликты можно объединить в 2 основные группы:

1.         Интраперсональные конфликты (психологические) - внутри одной личности:

-           "Конфликт желаний" - несколько конкурирующих желаний.

-           "Конфликт версий" - избежать два нежелательных результата.

-           "Конфликт желания и версии" - страх перед исполнением желания из-за отрицательных обстоятельств.

2.         Интерперсональные конфликты (социальные) - между различными группами, лицами, системами:

-           между лицами (интериндивидуальные);

-           между группами (интергрупповые);

-           между системами (подсистемами) - учрежденческие или системные конфликты.

Особые разновидности конфликтов:

По степени проявления:

-          Скрытый - основан на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытый конфликт чаще всего перерастает в открытый.

-          Открытый - борьба или часть борьбы за выживание. Здесь все средства называются уместными. Средствами реализации такого конфликта служат не только слова, но и действия.

В.29. Способы разрешения конфликтов

Существует несколько стратегий поведения в конфликте и возможные этапы выхода из него:

1.         Наведение мостов - демонстрация уважения к друг другу.

2.         Слушание чувств - которые испытывает собеседник, партнер.

3.         Посредничество - установление сотрудничества.

4.         Накопление потенциала согласия - расширение зоны контактов.

5.         Дипломатия - тактичность и гибкость в общении.

Некоторые советы по решению проблемных ситуаций:

-          избегайте вербальных обвинений, словесных раздражителей;

-          не ищите виновных и никого не обвиняйте;

-          не формулируйте предложение как требование;

-          выражайте четко и конкретно суть дела;

-          не делайте однозначных выводов.

Стадии разбора конфликта:

1.         Анализ, диагноз, ситуация.

2.         Стратегия планирования.

3.         Стадия дискуссии.

Во время дискуссии по решению конфликтных ситуаций необходимо всегда помнить:

1.         Каждый участник дискуссии преследует двойной интерес.

2.         Надо отделять отношение к партнеру от сути дела.

3.         Не делайте выводов, исходя из собственных взглядов.

4.         Возложив на кого-либо вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

5.         Не дайте партнеру просчитать ваши действия, ищите неожиданные решения.

6.         Позвольте другой стороне "выпустить пар", освободиться от гнева, страха.

7.         Используйте невербальные коммуникации - жесты, улыбку, рукопожатие.

8.         Умейте слушать собеседника.

9.         Составьте на бумаге перечень ваших интересов, сравните с партнерами.

Способы разрешения конфликтов условно делятся на 2 типа методов:

1.         Прямые (административные) - силовое разрешение конфликтов, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, приказ, решение суда и т.д.

2.         Косвенные (педагогические) - беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Основные способы разрешения межличностных конфликтов:

1.         Избегание, уклонение.

2.         Принуждение, противоборство.

3.         Сглаживание, уступчивость.

4.         Компромисс, сотрудничество.

5.         Решение проблемы.

Слухи часто являются источниками конфликтов.

В.30. Понятие организационной структуры управления и их основные типы

 

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

1. Высшего управления (директор, президент, совет директоре и т. п.).

2. Линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности).

3. Функционального управления (например, производственный отдел).

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

В современном менеджменте сложилось два типа управле ния:

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

В.31. Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные орг. стр-ры. Их достоинства и недостатки

 

Сущность линейного управления:

·          Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями.

·          Линейная система структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.

 

·          Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует.

·          Структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

·          Используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарные функции.

·          Является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

·          Структура эффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

·          Необходима высокая компетентность руководства на всех уровнях.

Преимущества линейной структуры:

·          Единство и четкость распорядительства.

·          Согласованность действий исполнителей, отсутствие противоречивых команд.

·          Простота управления.

·          Четко выраженная ответственность.

·          Оперативность в принятии решений.

·          Личная и полная ответственность руководителя.

·          Строгая дисциплина.

·          Точное определение и разграничение функций и др.

Недостатки линейной структуры:

·          Постоянная загруженность руководителя, перегрузка его информацией и недостаточная представительская деятельность.

·          Высокие требования к квалификации руководителя.

·          Концентрация власти в управляющей верхушке.

·          Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления.

·          Недостаточная гибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям и т.д.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур.

	Руководитель

	Исполнитель

 

Сущность линейно-функционального управления:

·          При линейно-функциональном управлении у линей ного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

·          Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными орга нами.

·          Предложения функциональных подразделений реализуют ся через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

·          Возрастает возможность более глубокой подго товки управленческих решений и плановых заданий.

·          Создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

·          Высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем и др.

Недостатки:

·          Усиливаются тенденции к выполнению только своих функций.

·          Возникает тенденция к чрезмерной централизации.

·          Возникает необходимость координации работы функциональных служб и др.

 

В.32. Дивизиональные (дивизионные)орг. стр-ры управления. Их достоинства и недостатки

 

Сущность дивизионного управления:

·          Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

·          С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (тер риториальному признаку).

·          При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

·          Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необ ходимость в координации различных видов деятельности по про изводству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного об служивания потребителя продукции.

·          Территориальная структура полезна для крупных организа ций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различ ных регионах.

Преимущества:

·          Организация дивизиональных структур ори ентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

·          Спо собствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

·          Соз дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служеб ного роста и др.

Недостатки:

·          Возникает вероятность дублирования деятельности.

·          Недостаточная информированность и общение между специа листами различных подразделений и центральными службами.

В.33. Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Одной из наиболее распространенных разновидностей про ектных структур является матричная структура. Она представ ляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координи рующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойст венные данной структуре.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаи модействовать как с постоянным членом группы, так и с други ми работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Различают два варианта матричной структуры: