Этап зрелости и спада

2.3 Этап зрелости и спада

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Развитие организации в этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и честного управления. В этот период, как правило, руководитель организации удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что снижает его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Таким образом, зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако, именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Период зрелости наступает в результате напряжения всех сил предприятия. Наблюдается полная занятость всех ресурсов (рабочей силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской способности и т.п.). При полном объеме производства должно сформироваться эффективное использование и распределение ресурсов (использование наилучших технологий, техники и т.п.). К этому моменту можно утверждать, что компания выдержала конкурентную борьбу, и теперь важнейшими в обеспечении эффективности становятся внутренние факторы. Фирма начинает стремиться к снижению цен, созданию систем скидок, обеспечению сервиса. Для поддержания эффективного функционирования предприятия в период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости. Однако, если показатели финансового и производственного рисков высоки, то необходимо стабилизировать показатели финансовой устойчивости и платежеспособности. Отклонение финансовых показателей от нормальных среднеотраслевых значений в период зрелости свидетельствует о финансово-экономической нестабильности функционирования предприятия и, если не принять меры по финансово-экономическому оздоровлению, предприятие может в скором времени оказаться в очень затруднительном положении. Основными сигналами, свидетельствующими о снижении эффективности деятельности предприятия в период зрелости, могут быть показатели морального и физического износа основных средств, обновление которых требует привлечения дополнительных инвестиций. Тем не менее, четко спланированная стратегия реагирования на увеличение значений этих показателей позволяет перейти на качественно новый технический и технологический уровень, увеличить объем производства, повысив при этом качество товаров. Иначе говоря, компания может перейти на новую кривую жизненного цикла в период роста и избежать периода спада. Другим сигналом снижения эффективности деятельности предприятия является омертвление оборотного капитала, т.е. скопление на складах большого количества сырья, материалов, а также готовой продукции. В результате снижается оборачиваемость оборотных активов и рентабельность продаж. В этом случае также необходим переход на качественно новый технико-технологический уровень производства, и проведение активной маркетинговой политики.

Вслед за периодом успешного развития, эффективно используя свои возможности и достигая более высокого уровня рентабельности, предприятие займет большую часть своего потенциального рынка.

Выделяют три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная.

Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а окончательная зрелость – это период формирования индивидуальности и имиджа организации.

Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

Кривая развития предприятия показывает, что на этой стадии у предприятия существует два основных направления развития. Оно может либо укрепить свои позиции на рынке, либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки.

Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных фондов, а также проведение новых исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков.

Финансовые потребности будут носить более индивидуальный и специфический характер.

Пересмотр финансовой структуры предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно если будет означать смену собственности предприятия.

Руководству в этот период особое внимание нужно уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:

·      избегать излишнего оптимизма, когда, кажется, что дело идет успешно;

·      разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

·      систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

·      идти в ногу с потребностями рынка;

·      своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству – реорганизация предприятия, цель которой – оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

Санация – это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Период спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также в результате усиливающегося старения ресурсов: как материальных, так и кадровых, информационных, организационных. Для этого этапа характерен слабый маркетинг и высокая доля заемных средств. Большое влияние на динамику предприятия оказывают внешние факторы, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей. В этот период требуется разработка комплекса мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению фирмы, таких, как стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой стратегии. Возможно проведение комплекса мероприятий для своевременного снятия с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных товаров и услуг, изменения ценовой политики, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; повышения сервиса обслуживания потребителей, поиска новых сегментов рынка и т.п. Следует отметить, что, если все вышеуказанные мероприятия осуществить заблаговременно, в период зрелости предприятия, то можно избежать периода спада и больших потерь.

Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.)

Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным). В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

Основные показатели эффективности на различных стадиях можно свести в таблицу

Таблица 1. Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Показатели	Платежеспособности и ликвидности	Финансовой устойчивости	Рентабельности и деловой активности	Рыночной активности	Рискованности
Этапы жизненного цикла
Зарождение	+	+			+
Рост			+	+
Зрелость			+	+
Спад	+	+	+		+

По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности предприятия на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием предприятия критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что предприятие развивается во времени, и, начиная с зарождения, претерпевает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов.

По мнению автора – управление по ключевым показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей является одним из современных инструментов стратегического управления.

Учитывая изложенное во 2-ой главе можно составить таблицу. В приведенной ниже сводной таблице приводятся цели и потребности предприятия, находящегося на разных стадиях жизненного цикла.

Таблица 2 Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла.

Цель	Потребность	Основные потребности для каждого периода жизненного цикла предприятия
		становление	расширение	зрелость
Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков	Исследования и разработки	х	х	х
	Новые помещения	х	х
	Новое оборудование	х	х
	Замена оборудования	х	х
	Дополнительный капитал	х	х
	Дополнительные дебиторы	х	х	х
	Инвестиции в нематериальные активы	х	х	х
Международная коммерческая деятельность	Дополнительный капитал		х
	Дополнительные дебиторы		х	х
	Уменьшение кредитного риска		х
	Управление валютным риском		х	х
Уменьшение финансового риска	Управление валютным риском			х
	Управление риском процентных ставок			х
Увеличение финансовой эффективности	Управление книгой продаж	х	х	х
	Управление балансом наличности			х
Смена владельца предприятия	План перехода прав собственности			х
	Привлечение внешних инвесторов	х	х	х
Уменьшение других рисков	Консультации в области законодательства	х	х	х
	Консультации по вопросам налогообложения	х	х	х
	Консультации по бухучету	х	х	х
	Страхование	х	х	х

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная концепция для описания жизненного цикла организации основывается на сопоставлении жизненного цикла организации с жизненным циклом продукции. Отсюда вытекают основные моменты жизненного цикла организации.

Перед тем как приступить к выпуску продукции стадия становления предполагает проведение специальных исследований и разработок по развитию и организации бизнеса. Начальные затраты на исследования и разработки потребуют от предприятия значительных расходов, что вызовет отток наличности. Только с ростом оборота основная часть расходов будет покрываться прибылью, и дефицит сменится доходами. Если начало бизнеса успешное, оборот предприятия будет быстро расти, по мере насыщения рынка продукцией, последует некоторый спад роста. Новое расширение производства возможно только в том случае, если предприятие найдет новые рынки сбыта или разработает новую продукцию, в противном случае во избежание банкротства необходима реструктуризация.

Также для описания жизненного цикла используются следующие методики:

·     исходя из обретения экономическим субъектом динамического равновесия с внешней и внутренней средой;

·     используя связь жизненного цикла с экономическим циклом и соответственно с динамикой объёмов производства;

·     опираясь на биологические подходы и критерии освоения организацией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише) и уровни «внутривидовой» конкуренции в ней;

·     ряд подходов с системно-интеграционной точки зрения, когда организация рассматривается как сложная система, учитываются всевозможные факторы.

Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий ее жизненного цикла. И в каждой точке перегиба требуется смена типа топ-менеджера, так как перед организацией меняются задачи, и руководителю необходимы другие рабочие качества. Например, начинает дело обязательно менеджер-предприниматель, а на стадии интенсивного развития всегда более эффективен менеджер-роста, на стадии упадка – менеджер, владеющий технологиями антикризисного управления.

По мнению автора, важнейшим принципом поддержания эффективности функционирования предприятия является постоянный контроль финансово-экономических показателей с целью обнаружения сигналов о надвигающемся снижении эффективности и немедленной реакции на эти сигналы. Основные мероприятия, которые позволяют повысить эффективность деятельности предприятий на каждом этапе жизненного цикла:

·    к мероприятиям этапа зарождения можно отнести такие, как постепенное внедрение на рынок, проведение активного маркетинга и налаживание связей с поставщиками и кредиторами. На этапе зарождения предприятия особое внимание должно уделяться показателям платежеспособности и финансовой устойчивости.

·    на этапе роста следует проводить модернизацию производства, обеспечивать рост качества продукции и держать под контролем заемную политику фирм. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж.

·    на этапе зрелости наступает черед мероприятий по интенсивной модернизации и диверсификации производства, осуществляется поиск новых контрагентов. Для поддержания эффективного функционирования предприятия в период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости.

·    в период спада опять наступает время проводить усиленный маркетинг, а также требуется повышение квалификации работников и увеличение объема производства.

Наиболее важными показателями эффективности деятельности предприятия являются показатели платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости рентабельности и деловой активности, рыночной активности и рискованности. Правильно оперируя данными показателями, менеджер обязан поддерживать эффективность деятельности предприятия на необходимом уровне, т.к. повышение эффективности, является решающим материальным фактором реализации цели существования производства.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

Управленческая эффективность предприятия означает такую структуру управления на предприятии, при которой обеспечивается отсутствие текучести кадров, четкость и последовательность принимаемых управленческих решений, распределения ответственности, контроль за их исполнением, постоянство партнеров и поставщиков, каналов сбыта и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Библиографическое описание книг, имеющих одного-трёх авторов:

·        Абчук В.А. Курс предпринимательства. – СПб.: Альфа, 2001.

·        Акулов В. Теория организации – М., 2003.

·        Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: ФиС.

·        Басовский Л.Е. Управление качеством. – М.: Инфра-М, 2001.

·        Бусыгин А.В. Предпринимательство. – М.: Инфра-М, 1999.

·        Волков О.И. Экономика предприятия. – М., Инфра-М, 2001

·        Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.: Дело, 2000.

·        Гpибoв B.А., Гpyзинoв B.Р. Экономика предприятий – М, ФиС, 2001.

·        Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. — М: Издательство «Дело», 2000.

·        Карпик А.Е. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2001.

·        Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. – М.: ФиС, 1998.

·        Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. – М.: РДП, 1999.

·        Лебедев В.А. Управление затратами на предприятии. – СПб.: Бизнес, 2000.

·        Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товара. – М.: Юрайт-М, 2001.

·        Минцберг Г. Структурирование организаций // Стратегический процесс. – СПб: Издательство «Питер», 2001.

·        Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. – М.: Аналитика, 1997.

·        Попов Е., Хмелькова Н. Эволюционная теория предприятия. – Екатеринбург, 2002.

·        Райзберг Б.А. Основы бизнеса. – М.: Ось-89, 2000.

·        Рябцев И.М. Менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону, 1999.

·        Сергеев П.В. Экономика предприятия. – М.: ФиС, 2001.

·        Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2000.

·        Уткин Э.А. Цены, ценообразование, ценовая политика. – М.: ЭКМОС, 2000

·        Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Издательство «Питер», 2002.

2. Библиографическое описание книг без автора, но с редактором:

·        Экономика предприятия // Под ред. Семенова В.М., 1998

·        Экономика предприятия // Под ред. Горфинкеля В.Я. – М., Юнити, 2000

·        Экономика и статистика фирм // Под ред. Ильенковой С.Д. – М., ФиС, 2001

3. Библиографическое описание статей из периодических изданий:

·        Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, №5.

·        Пименова А.Л., Нагуманова Р.В. Актуальные аспекты теории эффективности в контексте жизненных циклов предприятий // Проблемы современной экономики. 2006, № 3

[1] Акулов В. Теория организации – М., 2003.

[2] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: ФиС.

[3] Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. – М.: РДП, 1999.

[4] Попов Е., Хмелькова Н. Эволюционная теория предприятия. — Екатеринбург, 2002.

[5] Сергеев П.В. Экономика предприятия. – М.: ФиС, 2001.

[6] Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000.