Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала «Окна Саратова»

2.3 Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала «Окна Саратова»

Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала «Окна Саратова» достаточно высока. Однако в ходе беседы с генеральным директором я выяснила, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. По запросу руководителя, основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

В результате проведенного исследования системы мотивации персонала на «Окна Саратова» мы выяснили, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы «Окна Саратова»:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать оптимальной.

Далее, мною будет представлен перечень конкретных мероприятий, проведение которых позволит сформировать эффективную систему мотивации персонала «Окна Саратова» на более высокий уровень.

Первое проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга:

Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы:

1. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.

2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.

3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

4. Лидерство и эффективная работа команды.

5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.

6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

Результаты тренинга для участников:

- осознание своей роли в эффективной работе команды;

- навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;

- умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

- навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;

- навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

- понимание роли лидера в достижении результата;

- повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

- увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

- качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;

- возрастание приверженности сотрудников своей компании;

- усиление сплоченности коллектива;

Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.

Второе проектное предложение - публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильнодействующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в «Окна Саратова» принята практика материального вознаграждения – премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг – мощный стимул морального поощрения – отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.

Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.

Третье проектное предложение – усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Окна Саратова» практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством – страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников – не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Таким образом, с моей точки зрения проведение указанных мероприятий в «Окна Саратова» позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.

Заключение

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Для достижения целей и задач, поставленных в дипломном проекте, мною была исследована система мотивации персонала «Окна Саратова». Исследование проводилось в рамках преддипломной практики. Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2006 году увеличился по сравнению с 2005 годом на 5% и составил 19% (нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%)

Исследование проводилось методом анкетирования, тестирования и интервью с генеральным директором и сотрудниками предприятия. Нами были выявлены следующие проблемные зоны:

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

Отсутствует практика планирования карьеры персонала;

Отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

Слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала «Окна Саратова» достаточно высока. Однако в ходе беседы с генеральным директором я выяснила, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. По запросу руководителя, основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Первое проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования.

Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга:

Второе проектное предложение - публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильнодействующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в «Окна Саратова» принята практика материального вознаграждения – премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг – мощный стимул морального поощрения – отсутствует. В ходе исследования, проводимого в «Окна Саратова», сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.

Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.

Третье проектное предложение – усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Окна Саратова» практически отсутствуют. Полный запрет праздников и корпоративных торжеств – упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Таким образом, с моей точки зрения проведение указанных мероприятий в «Окна Саратова» позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.

Список использованной литературы

 

1.    Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52

2.    Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. 2005. №4. С. 42-46.

3.    Варламова Е. Нарисуем – будем жить // Справочник по управлению персоналом. 2007. №3. С. 8-10.

4.    Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

5.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

6.    Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31

7.    Володина Н.; М. Львова Как отметить уникальных, стимулировать пассивных, убедить сомневающихся // Справочник по управлению персоналом, 2006. № 3, с. 86;

8.    Деловая репутация: от системы к результату // Управление компанией, 2007. № 2, с. 7

9.    Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб//Служба кадров. – 2006, № 1. – С.48-51

10.  Дубинников И. «Звездная» мотивация // Справочник по управлению персоналом. 2006. №7. С. 17-22.

11.  Звонова Е. На работу, как на праздник // Справочник по управлению персоналом. 2006. №7. С. 6-7.

12.  Ильинская И Деловая культурология //Справочник по управлению персоналом 2006. №10, с. 10;

13.  Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 288 с.

14.  Иванова С.В. Дополнительные источники мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №12. С. 16-24.

15.  Иванова С.В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент // Справочник по управлению персоналом. 2005. №3. С. 68-76.

16.  Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. 2002. №10. С. 80-83.

17.  Люди, играющие в игры, и люди «делающие дело» //Кадровое дело: 2007. №1, с. 59-64;

18.  Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд. / Н.И.Кабушкин. Мн.: Новое знание, 2000. 336 с.

19.  Казанцева М. Подбор персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2006, № 7, - С.84

20.  Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие; ин-т бизнеса и делового администрирования. – М.: Дело, 2002. – 312 с.

21.  Короткий, Ю.Г. Проблема качества в маркетинге на современном этапе / Ю.Г. Короткий // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №4, С. 31-34.

22.  Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2004. - с.66

23.  Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 384 с.

24.  Кузьмин Э.Л., Дипломотическое и деловое общение: правила игры.- М.: Норма, 2005. – 304с.

25.  Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. – 2-е изд., - М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.

26.  Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37

27.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

28.  Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учеб. для студ. высш. учеб. завед.- М.: издательский центр «Академия», 2003 - 528с.

29.  Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании// Кадровое дело. – 2006, № 2. – С.66-72

30.  Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2000. – 256 с.

31.  Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-3.

32.  Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. – 2004. - №1.

33.  Огиев А.С //Мотивация как инструмент управления персоналом// Управление персоналом, 2003 г., №6, с. 20;

34.  Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. 2006. №2. С. 46-53.

35.  Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7.

36.  Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72.

37.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации, 2001.

38.  Пульчева Н.Как продлить ощущение корпоративного праздника // Кадровое дело: 2007. №3, с.. 71-76;

39.  Радугин. А.А, Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2005 г., стр. 195

40.  Рощин Д. Дороже денег. Мотивация руководителей // Справочник по управлению персоналом. 2006.№2. С.32.

41.  Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006

42.  Силин А.Н., Резник С.Д. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2006 г., стр. 308

43.  Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 32-34

44.  Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

45.  Теория управление: Учебник/ Под ред. В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков.- М.: Экономика, 2005.-576с.

46.  Терешков Д. Принципы разработки и применения системы мотивации на предприятии // Человек и труд. 2005. №10. С.82.

47.  Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами = Human Resource Management: Учеб.: Пер. 5-го англ. изд.; науч. ред. перевода А.Е. Хачатурова. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 752 с.

48.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практич. Пособие.-3-е изд., испр. и доп.- М.: Дело, 2002 – 336 с.

49.  Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4.

50.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я.Кибанова.-3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2005.-638с

51.  Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2005.

52.  Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. – СПб.: Питер, 2005. – 236. – стр. 53

53.  Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

54.  Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

55.  Чехова О. Сотрудники будут благодарны // Справочник по управлению персоналом 2006. №10, с. 32;

56.  Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета: Учеб.-практ. пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-шк. Интел-Синтез, 2002. – 336 с.

Приложение 1

 

Виды потребностей и их особенности

Виды потребностей	Особенности потребностей	Примеры, формы реализации
- функциональные	потребность к какой-либо деятельности	труд, отдых, творчество
- субстанциональные	потребности, для удовлетворения которых необходимо что-либо субстанциональное	пища, одежда, кров
- теоретические	потребности в наращении теоретических знаний	проведение лекций, семинаров
- объективные	необходимы для биологического существования	пища, одежда, кров
- инстинктивные	неосознаваемые, зависят от пола, национальности, наследственности	общение, конформизм, подчинение
- субъективные	вырабатываются в процессе воспитания, обучения, тренировок; зависят от нравственных ориентиров, установок, воли, интеллекта	самореализация, самоактуализация, развитие, лидерство
- материальные	связаны с удовлетворением материальных нужд	пища, деньги, жилье
- духовные	связаны с удовлетворением духовных потребностей	возможность раскрыть свои способности; развитие
-материального существования	служат основой формирования мотивов, связанных с оплатой труда и получением различных натуральных благ	заработная плата, дополнительные выплаты, ссуды, получение жилья, путёвки
-потребности социального существования	связаны с принадлежностью к определенной социальной группе, социальным статусом работника, престижем труда	участие в управлении, повышение разряда, категории
- потребности духовного и интеллектуального развития	служат основой формирования мотивов самореализации, повышения квалификации, творческой и инициативной деятельности	участие в освоении новых видов продукции, нового оборудования, выполнение особо важных и сложных заказов, возможность перехода к более содержательным и сложным видам труда

Приложение 2

 

Основные теории мотивации

Название теории, авторы	Основная концепция
1	2
1. Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант)	Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда.
2. Теория X и Y (Дуглас МакГрегор)	Некоторые сотрудники не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория X). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y)
3. Теория Z (Уильям Оучи)	Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала
4. Теория человеческих отношений (Ф.Дж.Ретлисбергер, Элтон Мэйо)	Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства
5. Теория иерархии потребностей (Абрахам Х. Маслоу)	В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей
6. Фактор «2» (Фредерик Герцберг)	В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и управление, условия труда, зарплата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей)
7. Теория заученных потребностей (Дэвид МакЛелланд)	Выделяются три доминирующие потребности: 1) причастности; 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы
8. Теория ERG (Клейтон Альдерфер)	Выделяют три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда); 2) потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности); 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации).ERG – теория отвергает жесткую иерархию
9. Теория установки целей (Эдвин А. Локе)	Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия, и влиять на выбор поведения
10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)	Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний
11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (Виктор Врум)	Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность – это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата; инструментальность или значимость – это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению цели; ожидание – это вероятность достижения определенного результата
12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс)	Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в трудовом коллективе
13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Лай-ман Портер, Эдвард Лоулер)	Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
14. Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер)	Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность(ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)
15. Теория атрибуции (Фриц Хайдер)	Внутренние силы (то есть личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции – это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям
16. Теория контроля	Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы
17. Теория представительства	Ключевым моментом теории является то, что интересы владельцев компании и её сотрудников могут различаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления соответствующих вознаграждений
18. Теория Джона П.Кэмпбелла	Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах
19. Теория Герберта Кауфмана	Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании
20. Теория Роберта Престаса	Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх» - те, кто понимает и принимает все ценности организации; «индифферентные» - те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы; «амбивалентные» - те, кто хочет пользоваться благами жизни организации, но не отвечает её требованиям
21. Теория В.Зигерта и Л. Ланга	Критерий оптимальности мотивации и поощрений – в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем
22. Теория В. Арнольда	Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам
23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман)	Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь
24. Теория Т. Стюарта	Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. При этом сотрудники компании получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение

Приложение 3

 

АНКЕТА

Кафедра экономики труда и управления персоналом Саратовского государственного социально-экономического университета просит вас принять участие в исследовании системы мотивации персонала на ООО «Окна Саратова».

Просим вас ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Результаты будут обработаны и представлены в обобщенном виде.

1.Укажите, пожалуйста, ваш возраст: 2. Пол: 3. Образование:

А. 20-30 лет А. муж А. среднее специальное

Б. 31-40 лет Б. жен Б. незаконченное высшее

В. 41-50 лет В. высшее

Г. 51-60 лет

4. Стаж работы:

А. общий

Б. по специальности

В. в данной организации

5. Какую должность вы занимаете в данной организации?

А. руководителя

Б. специалиста

В. служащего

С. рабочего

6. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) вы удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен

7. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Качество работы	Да, вполне	Не совсем	Не удовлетворяют	Затрудняюсь ответить
1. Содержание работы
2. Соответствие работы личным способностям
3. Режим работы
4. Санитарно-гигиенические условия
5. Уровень технической оснащенности
6. Возможность должностного продвижения
7. Возможность профессионального роста
8. Размер заработка
9. Отношения с непосредственным руководителем
10. Отношения с коллегами

8. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

А. вы удовлетворены работой в организации и не хотели бы менять место работы

Б. вы удовлетворены работой в организации, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам

В. вы не удовлетворены работой в организации, но не хотели бы менять место работы

Г. вы не удовлетворены работой в организации и хотели бы сменить место работы

9. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции: ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

А. соответствуют друг другу

Б. навыки выше возложенных на вас полномочий

В. навыки ниже возложенных на вас полномочий

10. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Участие в управлении компанией

11. Какие социальные блага вы получаете от организации?

12. Нужны ли вам следующие социальные блага?

Социальные блага	Да	Нет
1. Медицинское обслуживание
2. Наличие спортивных учреждений
3. Предоставление служебного автомобиля
4. Обеспечение бесплатными обедами
5. Наличие детского сада
6. Возможность летнего отдыха для детей
7. Страхование от несчастных случаев

13. Можете ли вы предложить что-нибудь ещё?

14. Какие виды морального поощрения вы получаете от организации?

А. устная благодарность

Б. грамоты

В. почетное звание

Г. награды

15. Нужны ли вам следующие виды морального поощрения?

А. устная благодарность В. почетное звание

Б. грамоты Г. награды

Мы благодарим вас за помощь в нашей работе

Приложение 4

 

Опросник

«Определение иерархии потребностей по А. Маслоу»

 

Шкала оценки утверждений опросника

Полностью согласен	Согласен	Скорее, согласен	Не знаю	Скорее, не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен
+3	+2	+1	0	-1	-2	-3

1. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.

2. Работнику лучше дать более детальное описание выполняемой работы, тогда он точнее знает, что от него требуется.

3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

4. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.

5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

6. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.

7. Обезличенный контроль слабо воспринимается работником.

8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

9.Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

12. Менеджер может продемонстрировать большую заинтересованность в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.

13. Гордость за работу - лучшее вознаграждение.

14. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы.

15. Взаимоотношения в неформальных группах - необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.

16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

17. Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.

18. Работники заинтересованы а минимальном контроле при составлении программы работы.

19. Безопасность работы важна для работника.

20. По мнению работника, наличие хорошего оборудования - необходимое условие успешной работы.

Суммарная оценка потребностей (суммарный балл)

Группы потребностей	№ утверждений
Самореализация	10, 11, 13, 18
Самоуважение, признание	6, 8, 14, 17
Социальные/причастность	5, 7, 12, 15
Безопасность	2, 3, 9, 19
Физиологические	1,4, 16,20

 

Приложение 5

 

Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда

1. Нравятся ли вам такие ситуации, когда лично вы должны находить решения возникающих проблем?

2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?

3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи по вопросу выполнения вами своей работы?

4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?

5. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?

6. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими?

7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?

8. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?

9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?

10. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?

11. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?

12. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного?

Ключ:

- Ответы "Да" на вопросы 1-4 показывают развитость потребности в достижении.

- Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают развитость потребности в признании.

- Ответы "Да" на вопросы 9-12 показывают развитость потребности во власти.

[1] Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305.

[3] Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

[4] Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

[5] См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 145-154.

[6] См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – С. 219-241.

[7] См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72.

[8] См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

[9] См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др.

[10] Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

[11] Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

[12] Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

[13] См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

[14] Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. С.10.

[15] Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. С.34.

[16] Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. С.34.

[17] Рощин Д. Дороже денег. Мотивация руководителей // Справочник по управлению персоналом. 2006.№2. С.32.

[18] См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др.

[19] Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41

[20] Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57.

[21] Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

[22] Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2006. №2. С. 66.