Формирование комплексной системы отбора операторов пейджинговой связи компании "..."

 2. Формирование комплексной системы отбора операторов пейджинговой связи компании "...".

2.1 Анализ взаимосвязи текучести кадров операторов с системой отбора персонала.

Ни одна организация не может застраховать себя от серьезных проблем. Компании, в которых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с "человеческим фактором". Но говорить о том, что сложилась кризисная ситуация, можно лишь в тех случаях, когда она влечет или может повлечь за собой весьма серьезные последствия, угрожающие престижу, нормальному функционированию или самому существованию компании.

К числу проблемных ситуаций, которые при определенных обстоятельствах могут перерасти в кризисные, стоит отнести:

- падение дисциплины сотрудников;

- высокий уровень текучести кадров;

-стрессовые состояния или психофизиологические "срывы" сотрудников;

- конфликты.

Причины, вызывающие высокую текучесть кадров компании можно разделить на 2 вида. Первые имеют отношение к тем сотрудникам, которые пробыли в компании недолго (несколько месяцев):

- недостатки в системе подбора кадров (неадекватное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы, отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата и т.п.);

- дефекты процедуры "вхождения в работу" нового сотрудника или слабое психологическое сопровождение этого процесса.

Что же касается ухода из компании ее "ветеранов", то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода "неоправдавшихся ожиданий" (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках Компании и т.п.

Для преодоления высокой текучести кадров организации следует предпринять следующее:

- постоянно совершенствовать систему подбора кадров для Компании;

- отработать выверенную и уважительную процедуру "вхождения" нового сотрудника в Компанию, включающую в себя:

* полноценное и подробное "собеседование - знакомство";

* предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации о Компании, ее целях и политике;

* обеспечение нового сотрудника точной информацией о предстоящей ему работе и перспективах на будущее;

* представление нового сотрудника рабочему коллективу;

* адекватную помощь на начальном этапе работы и достаточное количество контактов на период адаптации;

- наладить эффективный контроль за состоянием кадровых ресурсов Компании и психологическим сопровождением сотрудников.

Компания может облегчить вышеупомянутые процедуры, если при подборе будет производить отсев людей с потенциальными мотивами для ухода или выявлять таких с помощью приводимых тестов и далее: либо работать с "больными точками", повышая мотивацию "адресно", либо работать только с теми, кто пришел устраиваться на длительный срок.

2.2 Мотивация как способ снижения текучести кадров и создание оптимального коллектива.

Как упоминалось в предыдущей главе, работа оператора пейджинговой связиимеет свою специфику, заключающуюся в том, что многие исходно рассматривают эту должность как временную, отсюда неизбежная текучесть кадров, относительно высокая по сравнению с компаниями других специализаций. Обусловленность ухода может быть самая различная, в зависимости от сезона, от социальной группы, к которой принадлежит данный сотрудник, от условий работы в данной конкретной компании и ряда других факторов. Существует закономерность, согласно которой люди, ищущие временную работу, трудятся на найденной должности в среднем не более полугода. Временная работа обычно является не дополнительным источником дохода при наличии основного места труда, а способом поддержать свое финансовое состояние при неустойчивых жизненных обстоятельствах. Многих перестает устраивать график работы в связи с изменившимися условиями личной жизни.

Графики текучести кадров в компании за 2002 год приведены в Приложении 10. Стоит отметить, что в данной компании идет стабильный рост общего количества сотрудников, несмотря на относительную неустойчивость состава коллектива. сказанное может быть проиллюстрировано следующими цифрами: среднее количество увольнявшихся за месяц в 2001 году было 3,25 человека, что составляло 20,21% от количества сотрудников в начале года (16 человек) и 11,2% - от количества сотрудников в конце года (29 человек).

Стимулы как к более качественной работе, так и к продолжению труда на данной должности в значительной степени зависят от личности самого человека. Главное различие заключается в реагировании людей на две основные группы поощрений: материальные и нематериальные. Тем не менее, можно выделить основные стимулы, на которые "откликается" подавляющее большинство людей. Самый закоренелый прагматик через определенное время начинает испытывать дискомфорт на работе, от которой не получает морального удовлетворения, несмотря на возможное крупное материальное вознаграждение.

Из материальных стимулов к общим можно причислить размер заработной платы, денежные или иные вознаграждения, эргономически продуманные условия труда, что снижает утомляемость во время рабочей смены, наличие определенных социальных гарантий, любые материальные льготы. Из нематериальных это уверенность в важности своей работы, моральная удовлетворенность от качества своего труда ( в том числе и наличие его положительной оценки со стороны коллег, начальства, друзей), удовлетворительно сложившиеся отношения с трудовым коллективом, высокая оценка занимаемой должности как референтными лицами (теми, чья оценка важна для данного человека: друзья, родственники и т.п.), так и лично самим сотрудником.

Главная особенность материальных стимулов такова, что для сохранения удовлетворенности от их наличия они должны меняться со временем. Одинаковый размер премии у длительно проработавшего сотрудника и новичка может вызвать ощущение несправедливости у первого, а у второго не будет стимула к длительной работе на данной должности. Человек должен осознавать выгоду длительного сотрудничества с компанией. Иначе, исчерпав себя профессионально в данной должности (проще говоря – достигнув того уровня, на котором он справедливо считает себя профессионалом) и не имея дальнейших перспектив для роста в профессиональном или материальном плане, неудовлетворенность материальным достатком, графиком занятости и т.п. может привести сотрудника к выводу о необходимости смены места работы, даже если ранее он рассматривал эту должность как постоянную. Количество льгот в идеале должно быть прямо пропорционально сроку работы. Однако есть и одно "но": в любом случае необходим какой-либо ограничивающий фактор, не позволяющий потерять квалификацию или развить небрежное отношение к работе при достижении "вершин" должности. Необходим разумный баланс между сроком службы и наличием льгот.

В предыдущей главе уже говорилось о желательности заключения контрактов с людьми, заведомо собирающимися проработать в компании длительный срок. Разумеется, разумным будет распределение льгот в пользу этой категории сотрудников, но и здесь необходима золотая середина, чтобы условия для контрактных служащих не отпугивали от должности людей, не собирающихся заключать контракт.

Материальные стимулы могут быть постоянными и периодическими. Постоянные – это те, к которым сотрудник имеет доступ на всем протяжении работы в компании. К ним может относиться пользование определенными материальными объектами или услугами, к ним же причисляются социальные льготы.

В качестве материального стимула, который эффективно и быстро привлечет большое количество потенциальных работников, можно предложить помощь в решении социальных проблем, в частности, проблем с проживанием. Принятым на работу при наличии у них жилищных проблем можно предоставлять оплачиваемое жилье – нечто вроде общежития от предприятия. Поскольку подавляющее большинство сотрудников пейджинговой компании – студенты, и многие иногородние, проблема жилья стоит достаточно остро. Таким образом, предоставление жилья могло бы значительно снизить текучесть кадров.

Более простым, но достаточно эффективным и логичным видом материального поощрения может быть предоставление сотрудникам пейджера на время работы в компании (либо просто пейджера, либо с оплатой абонентской платы).

Для материальных стимулов, выдающихся периодически (премии, некоторые льготы), важным вопросом являются сроки их выплаты и реализации соответствующих льгот. При этом стимулом служат не только и не столько льготы сами по себе, а именно время, в которое реализуется право сотрудника на них.

В любой компании с временным штатом сотрудников существует своя закономерность увольнений. Как правило, пик смены состава приходится на традиционный период отдыха – лето, а также на его окончание; на новогодний и посленовогодний периоды. Причина в том, что большую, если не подавляющую часть сотрудников таких компаний составляют студенты, которые могут как искать себе подработку на освободившееся от занятий время, так и, наоборот, освобождать время для летнего отдыха.

Сессия тоже может вносить коррективы в занятость студенчества: для части из них это время сильной загруженности, для части – свободный период, на или во время которого можно найти подработку. Кроме того, новая сессия с новым расписанием занятий может сделать для студента затруднительной или невозможной работу по прежнему графику. Еще один ключевой момент – окончание ВУЗа. После него бывшие студенты, как правило, остаются на должности лишь на то время, пока ищут основную работу, связанную с освоенной в ВУЗе специальностью или соответствующую их запросам по материальной обеспеченности, возможности карьерного роста и другим критериям, играющим для них важную роль.

Другие категории временно работающих граждан трудно классифицировать по предпочитаемому времени увольнения, так как оно будет зависеть от личных жизненных обстоятельств каждого сотрудника. Кроме этого, существует средний срок работы сотрудников в каждой компании. Существуют и "критические моменты": опрелделенное время работы, после которого по статистике увольняется большая часть из покидающих должность сотрудников. Как правило, этот срок равен периоду адаптации и составляет в среднем месяца два-три, но может и модифицироваться в зависимости от условий труда в компании. Логично помочь сотрудникам преодолеть эту точку не только облегчением условий адаптации (например, более мягкими условиями труда на период адаптации), но и материальными поощрениями. Такое поощрение должно не приходиться на сам переломный момент, а быть отсрочено по времени на месяц-полтора. При этом, во-первых, оно должно быть достаточным для появления желания его получить; во-вторых, сотрудники, разумеется, должны знать о полагающейся премии заранее, причем за достаточно длительный срок, чтобы заранее прошла настройка проработать в компании как минимум до данного вознаграждения.

Примером использования в качестве материального стимула сроков реализации льгот может послужить время предоставления отпуска, считая от начала работы сотрудника в компании. Многих привлекает возможность гарантированного отпуска в летнее время или на тот период, который им необходим. Возможна и такая модификация отпуска как его продление до полутора месяцев или возможность брать отпуск небольшими порциями, буквально по дням. Ни в коем случае нельзя ставить первый отпуск после периода адаптации, так как, с одной стороны, отпуск дает возможность отдохнуть от утомившей работы, а с другой после него период адаптации продлится. Кроме того, резкий контраст утомления и отдыха может вызвать нежелание продолжать работать на данной должности. Тем не менее, лучше не затягивать время предоставления первого отпуска до стандартных одиннадцати месяцев. Вопрос об отпуске лучше решать заранее, при вступлении нового сотрудника в должность. Неплохим является предоставление отпуска через полгода после начала работы. Это явится дополнительной поддержкой после крупной денежной выплаты, которую, как было указано ранее, лучше выплачивать через три – четыре месяца от поступления в компанию.

Удобный график отпусков – один из примеров мотивации временем. В эту же категорию мотиваций включается возможность сотрудника через определенное время менять график своей работы (как указано выше, это является особенно важным для студентов) или брать отгулы – возможно за счет отпуска – предупредив об этом начальство за достаточно небольшой срок до отгула.

Условия труда – важный параметр, который для некоторых является даже определяющим при выборе места работы. При высокой утомляемости сотрудников значительно повышается текучесть кадров. Это особенно справедливо для компаний с преобладанием временного штата сотрудников.

Для нормального труда сотрудников важно грамотно подобрать обстановку в рабочем помещении с эргономической точки зрения. Должны соблюдаться психолого-гигиенические требования; в частности режим работы с компьютером должен составлять 40 минут работы на 10 минут отдыха. для сотрудников пейджинговой связи в связи с сидячей работой нужны, во-первых, диванчики, где можно посидеть и расслабиться. а во-вторых минимальные тренажеры, снимающие нагрузку с позвоночника (такие, например, как турник), так как при частом сидении в течение длительного времени на одном месте могут возникнуть неблагоприятные изменения в позвоночнике и застойные явления в организме. Желательно расположить места отдыха вне видимости со стороны рабочих мест и, вместе с тем, чтобы рабочие места также не были в поле обзора со стороны мест отдыха. Иными словами, идеально для отдыха выделять отдельную комнату.

Несомненно, нельзя забывать и про сами рабочие места. Удобное расположение предметов, необходимых для работы, тщательно отрегулированное освещение (не блеклое, но и не слишком яркое: это принципиально при работе с компьютерами). Предпочтительная окраска стен в светлые теплые тона (бледно-оранжевый, бледно-розовый, желтый - но не ядовито!).

Работа операторов пейджинговой связи, как ни странно может показаться на первый взгляд, достаточно тяжела физически. Основная нагрузка ложится на глаза, руки (сильной нагрузке подвергаются мышцы плечевого пояса) и позвоночник. В связи с этим можно предложить операторам оплачиваемые занятия шейпингом и обучение гимнастике для глаз. Естественно, все это не в строго обязательном порядке, чтобы поощрение не превращалось в наказание, но желательно на каждом рабочем месте иметь брошюрку с кратким описанием гимнастики для глаз.

Обстановка рабочих мест в компании.............. подобрана в соответствии с психолого-гигиеническими требованиями:

для отдыха выделена отдельная комната, где оборудованы места для снятия усталости (диван, отдельная комната – душевая) и еды (обеденный стол, стулья, микроволновая печь, электрочайник);

на каждом рабочем месте висят расписания перерывов;

стены светло-салатового цвета. А насчет идеи покупки квартир, по-моему, стоит ее указать, я, конечно, понимаю, что это нереально, но это, я уверена, действенная мера по снижению текучести. считаю, что оператором больше 1,5 лет нельзя работать (слишком большая утомляемость, психологическая усталость накапливается и девушки начинают плохо выполнять свои обязанности - позволяют грубости с клиентами).

При этом важна обратная связь: оценка эффективности проводимых мероприятий по улучшению условий труда. Можно по окончании каждой смены просить сотрудника оценить по десятибалльной шкале, во-первых, сложность прошедшей смены, а во-вторых степень их усталости по сравнению с началом смены (важно делать акцент именно на сравнение, так как сотрудник может изначально прийти на работу в утомленном состоянии). Компании необходимо прислушиваться к просьбам сотрудников по улучшению условий работы. так как даже кажущиеся незначительными изменения могут снизить утомляемость, повысить производительность труда и соответственно сократить текучесть кадров.

Для тех, у кого работа заведомо временная, составляется график с учетом (по возможности) их пожеланий. Последняя процедура проводится, естественно, после проведения тестов на профпригодность. И еще: можно разделить отбор для контрактников и временных работников. Для первых, например, целесообразно провести ряд тестов, позволяющих в дальнейшем повышать мотивацию к работе - ведь у всех она разная.

Похожие работы

Исследование рынка операторов сотовой связи

Скачать

67709

5

3

... странах. На сегодняшний день "Дельта Телеком" располагает самой широкой территорией охвата среди петербургских операторов сотовой связи (70 % Ленинградской области - охватывает 90% населенных территорий). Компания занимает 37% петербургского рынка сотовой связи и 28% среди операторов всех стандартов сотовой связи на Северо-Западе России. Осознавая свое превосходство по предоставлению ...

Управление проектом: система персонального радиовызова

Скачать

81543

31

2

... предлагает пейджинговую связь на аппаратуре нового поколения фирмы “Glenayre”, использующей высокоскоростные методы передачи информации (в этом заключается инновационность проекта по развертыванию системы персонального радиовызова по сравнению с компаниями - конкурентами, предоставляющими подобные услуги). Самый мощный в Москве пейджинговый передатчик (450 Вт) имеет зону обслуживания в ...

Анализ и совершенствование коммерческой деятельности

Скачать

156377

38

11

... Июль 12 2 23 14 51 Август 2 2 5 7 16 Сентябрь 1 1 8 9 1 20 Октябрь 13 1 1 1 16 Ноябрь 6 4 10 Декабрь 13 2 3 3 2 5 4 32 ИТОГО 56 57 72 88 4 2 1 3 5 4 292 3. Предложения по совершенствованию коммерческой деятельности в ООО компании «Посейдон-связь» 3.1 Организационные мероприятия ...

Франчайзинг

Скачать

138003

13

0

... марки Контроль качеств Стандарты Предоставление защищенной территории Ответственность франчайзора и франчайзи: Ключевые детали франчайзинговых взаимоотношений. Если вы рассматриваете франчайзинг в качестве способа развития или инвестиции, необходимо осознавать, что у франчайзора и франчайзи существуют четкие обязанности. Только ...