Навигация
1.2 Профилактика конфликтов
Предупредить нежелательный конфликт — это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт — уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.
Вообще слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, где у них слишком много свободного времени. Поэтому как только начинают появляться подобные негативные явления, для менеджера это становится тревожным звонком, сигналом, что персонал работает не так, как надо.
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.
Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.
1.3. Антиконфликтная мотивация
Если проанализировать причину конфликтов на предприятиях и в организациях разных сфер хозяйства, то можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Это более чем актуально для современной России. Развернув любую газету, включив радио или телевизор, редко когда не увидишь или не услышишь об очередном трудовом конфликте. Жизнь показала, что таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется рационально в соответствии с действующим законодательством, канонами рынка, этикой предпринимательства, где Созданы все условия для творческого труда, постоянного повышения квалификации сотрудников, где отношение руководства к другим членам коллектива — как к партнерам, а не к наемным работникам. Практика доказывает, что на данном этапе первостепенное значение в антиконфликтном менеджменте имеет налаживание и строжайшее обеспечение современной системы мотивации труда. На этом вопросе и следует остановиться подробнее.
Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Оплата в той или иной форме — один из ключевых механизмов мотивации в обществе. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой фирмы индивидуальны, независимо от вида бизнеса. При этом и содержание его элементов и их структура динамичны. На каждом этапе развития фирмы перед системой стимулов в целом и каждым ее элементом ставится конкретная экономическая и социальная задача. По мере их решения меняется доктрина фирмы, конструируется новый пакет стимулов. Неизменной остается лишь главная экономическая задача управления персоналом — рост производительности труда и снижение зарплатоемкости конечной продукции фирмы.
Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. В зарубежной практике это получило наименование компенсационный пакет, представляющий собой модель инвестирования в персонал предприятия. Но это не вложение в компьютер, в технику или в какое-то средство труда. Подсчет вложений в персонал гораздо сложнее. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.
Можно выделить ряд компонентов, из которых складывается внутренняя удовлетворенность: то, как человек относится к коллективу группы, отдела, в котором он работает; то, как он воспринимает условия труда; то, как он относится к компании (ее торговая марка, известность на рынке, ее бизнес-позиция); как он воспринимает денежные выплаты и как он относится к качеству управления 'компанией, менеджменту, руководству. По этим показателям сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность работой, проставив баллы от 0 до 5, где 0 — очень плохо, 5 — отлично. Проанализировав подобные данные, в частности, связанные с денежными выплатами, соответствующую информацию представляют руководству. Если люди недовольны оплатой, это не означает, что им недоплачивают, — они просто так считают. Анализ таких данных дает информацию о степени удовлетворенности сотрудников работой.
Не бывает системы вознаграждений, полностью удовлетворяющей весь персонал компании. Если сотрудники поставили одни «пятерки» — это тревожный сигнал, в компании существует проблема доверия к руководству. Люди не захотели показать свое истинное отношение к нему.
Иногда удается создать систему вознаграждений, удовлетворяющую сотрудников на достаточно продолжительный срок. Но даже если система оплаты на определенном этапе более-менее оптимальна, через какое-то время ее все равно необходимо будет менять (обычно срок от одного до пяти лет). Это связано с темпами развития компании и успешностью нововведений в бизнесе.
Из социальных трансфертов (пособия, услуги) обычно выделяют: дополнительные пособия, различные виды страхования, льготы при увольнении и услуги. Дополнительные выплаты обеспечивают оплату в течение времени, когда человек не работает (включают оплату каникул, отпусков и праздников, выплаты в случае ухода за ребенком и дополнительные пособия по безработице). Страхование — иной тип льгот. Компенсации рабочим, например, направлены на гарантирование медицинской помощи при несчастном случае потерпевшему и его иждивенцам независимо от виновника, а также финансовой помощи. Большинство работодателей обеспечивают также групповое страхование жизни, госпитализацию сотрудника, страхование при несчастном случае и по нетрудоспособности. Многие компании стараются обеспечить льготы для служащих и в форме услуг (бесплатное или льготное питание, обеспечение продовольствием по себестоимости, оплата повышения квалификации, юридические консультации, льготные кредиты и т.д.).
Похожие работы
... . Поддерживание работы данной системы обуславливает эффективность работы организации, поэтому она предлагается как эффективное средство для оптимизации работы персонала в организациях социальных служб. ЗАКЛЮЧЕНИЕ На сегодняшний день руководителем организации социальной службы может стать любой сотрудник, работающий в структуре указанной организации. И, как показывает практика, многие из них ...
... кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации; 2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на ...
... рынке труда и от традиций страны, его менталитета. Только в этом случае можно улучшить ситуацию в сфере занятости. Глава II. Формирование социально-экономической модели занятости в условиях переходной экономики Республики Казахстан Слабо регулируемое вхождение национальной экономики в рынок деформирует ход всех социально-эконоических процессов в республике, и ...
... в нашей стране, группа специалистов и исследователей врачей, психологов, юристов, социальных работников - объединились для реализации программы под общим названием: «ПРОФИЛАКТИКА СОЦИАЛЬНОГО СИРОТСТВА». Впервые в нашей стране предпринимается попытка помочь женщинам, находящимся в тяжелом жизненном кризисе, способном подтолкнуть ее к роковому поступку, создается служба, способная возвратить ...
0 комментариев