Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М»

2. Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М»

 

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ЗАО «ИПК «Алькон» г. Москва по производству запорно-пломбировочных устройств на железно-дорожные вагоны, цистерны и контейнера. Данные запорно-пломбировочные устройства согласно инструкций Министерства путей сообщения РФ обязательны в применении на всей территории РФ. Предприятия, входящие в концерн, являются юридическими лицами, имеющими самостоятельный баланс. Таким образом, основная продукция предприятия ООО «Алькон-М» – комплектующие к запорно-пломбировочным устройствам, основной покупатель которых – концерн.

Предприятие ООО «Алькон-М» не имеет собственных производственных площадей. Фирма размещает заказы на изготовление и производство комплектующих к запорно-пломбировочным устройствам на производственных площадях предприятий Уголовно-исправительной системы РМЭ. Таким образом, достигается ряд преимуществ и реализуются следующие цели:

·     обеспечение занятости осужденных;

·     оплата труда осужденных;

·     социальная адаптация осужденных по их освобождении;

·     техническое вооружение имеющихся на базе колоний производств;

·     обеспечение данных предприятий оборотными средствами;

·     обеспечение стабильной работы данных предприятий.

Краткая характеристика деятельности предприятия:

·     основной вид деятельности предприятия – оптовая торговля;

·     планы и объемы выпускаемой продукции разрабатывает и утверждает концерн;

·     фирма самостоятельно распределяет заказы под плановый выпуск на предприятия УИС РФ по РМЭ согласно организованной специфике производств;

·     отношения с предприятиями – поставщиками построены на договорной основе;

·     полностью берет на себя функцию обеспечения производства расходными материалами и контроля за их расходом на производствах;

·     полностью берет на себя функцию разработки технических процессов, их отладке, выпуска и испытания опытных образцов новых изделий;

·     осуществляет контроль качества и упаковку поставляемой продукции согласно технический требований заказчика;

·     ведет оперативный учет, бухгалтерскую отчетность в установленном порядке.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алькон-М» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации (зарегистрирован Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ 17.03.98 г.). ООО «Алькон-М» относится к категории малых предприятий в соответствии с действующим законодательством. Юридический адрес: 424007, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Крылова, д. 53а.

Учредители ООО – физические лица, граждане РФ и юридическое лицо - Государственное унитарное предприятие Учреждение ОШ-25/3 УИН МВД Республики Марий Эл. Уставный капитал составляет 623 тыс. рублей. Уставный капитал оплачен полностью.

«Алькон-М» имеет самостоятельный баланс, расчетные счета и иные счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Для реализации Уставных целей и задач Общество в порядке, установленном действующим законодательством имеет право:

·     от своего имени заключать договоры, сделки, контракты;

·     пользоваться и распоряжаться своим имуществом и предметом деятельности предприятия;

·     определять порядок и размеры оплаты труда специалистов штатного и внештатного состава фирмы и др.

Цель деятельности общества – это осуществление предпринимательской деятельности для производства продукции, изделий производственно-технического и бытового назначения, извлечение прибыли, обеспечение жизнедеятельности Учреждений УИНа МВД Республики Марий Эл.

Органы управления Обществом

Высший орган Общества - Общее собрание участников Общества.

Все участники организации имеют право присутствовать на собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Общее собрание образуется из участников или их полномочных представителей.

Очередное Общее собрание проводится раз в квартал или, если это необходимо, может быть внеочередным.

Исполнительный орган Общества – генеральный директор Общества.

Генеральный директор осуществляет следующие функции:

·      осуществляет оперативное руководство работой;

·      отвечает перед собранием за результаты деятельности Общества;

·      распоряжается имуществом Общества;

·      утверждает должностные инструкции сотрудников;

·      принимает на работу и увольняет сотрудников;

·      совершает иные действия, предоставленные ему собранием.

Видами деятельности предприятия являются:

·   производство изделий производственно – технического и бытового назначения;

·     оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

·   оптовая реализация товаров;

·   снабженческо-сбытовая, посредническая деятельность по обеспечению организаций ресурсами и товарами;

·   другая, не запрещенная законодательством деятельность.

ООО «Алькон – М» продает детали к замкам типа ЗПУ «Спрут – Универсал», ЗПУ «Клещ – 60 СЦ», ЗПУ «Закрутка», ЗПУ «Скат», ЗПУ «Спрут М - 4», ЗПУ «Спрут 777», ЗПУ «Кобра», а также сами запорные устройства, замки различного типа, железный порошок для изготовления замков и другие сопутствующие товары. При формировании ассортимента товаров предприятие учитывает спрос на различного вида замки и свои технические, трудовые, финансовые возможности.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства.

Проанализируем обеспеченность предприятия ООО «Алькон-М» кадрами.

Кадровый потенциал данного предприятия приведён в таблице 2.

Таблица 2 - Кадровый потенциал

Наименование	2004		2005		2006		Отклонение
	чел	%	чел	%	чел	%	чел		%
							2005-2004	2006-2005	2005-2004	2006-2005
Среднесписочная численность персонала, всего:	38	100	37	100	39	100	-1	2	0	105,4
из них рабочие:	28	73,7	27	73	29	73	-1	0	0,7	0
служащие:	10	26,3	10	27	10	27	0	0	-0,7	0

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываем и проанализируем следующие показатели:

1.Коэффициент оборота по приёму

К_пр²⁰⁰⁴ = 5 / 38 = 0,131 (13,1%)

К_пр²⁰⁰⁵ = 12 / 37 = 0,324 (32,4%)

К_пр²⁰⁰⁶ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

2.Коэффициент по выбытию

К_в²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

К_в²⁰⁰⁵ = 11 / 37 = 0,297 (29,7%)

К_в²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

3.Коэффициент текучести кадров

К_т²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

К_т²⁰⁰⁵ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

К_т²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

4.Коэффициент постоянства персонала

К_пс²⁰⁰⁴ = 32 / 38 = 0,842 (84,2%)

К_пс²⁰⁰⁵ = 26 / 37 = 0,703 (70,3%)

К_пс²⁰⁰⁶ = 27 / 37 = 0,730 (73,0%)

Для удобства рассчитанные коэффициенты занесём в таблицу 3.

Таблица 3 - Показатели, характеризующие движение рабочей силы

Показатель	2004	2005	2006	Отклонение
				2005-2004	2006-2005
Коэффициент оборота по приёму рабочих	0,131	0,324	0,243	+0,193	-0,810
Коэффициент оборота по выбытию рабочих	0,158	0,297	0,270	-0,139	-0,013
Коэффициент текучести кадров	0,158	0,243	0,270	+0,085	+0,027
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,842	0,703	0,730	-0,139	+0,027

Из таблицы 3 видно, состояние кадров на предприятии ухудшается, хотя доля постоянных работников в общей численности за последний год возросла с 70,3% до 73%.

Число принятых работников меньше числа уволенных в связи с сокращением объёмов производства, имеющих сезонный характер, и ухудшением финансового положения предприятия.

Увеличивается доля работников, уволившихся по собственному желанию: 6 чел. – 2004 г., 11 чел. – 2005 г., 10 чел. – 2006 г.

Отрицательно оценивается и увеличение коэффициента текучести кадров на 0,85 (8,5%) - в 2005 г., на 0,027 (2,7%) – в 2006 г.

Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами составляет:

2004 г. Уровень обеспеченности = 38 / 42 = 0,905 (90,5%)

2005 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)

2006 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)

Численность всего персонала в 2004 г меньше плана на 4 чел. (9,5%), в 2005 и 2006 гг. на 5 чел. (11,9%). Причём разница с планов в численности рабочих. Уменьшение численности персонала на предприятии произошло за счёт увольнения работников по собственному желанию.

Отметим, что процент выполнения работ и выпуска продукции составляет 159,7% в 2006 г, соответственно плановая потребность рабочих при фактическом объёме составит 51 чел. (32 * 159,7 / 100). При фактической численности рабочих в 2006 году в 37 чел.

Относительная экономия составляет 14 чел (51 - 37), то есть существует ситуация обеспечения сверхпланового объёма производства.

Проанализируем использование рабочего времени, используя таблицу 4.

Наблюдаем рост среднегодовой выработки одного работающего на 53,5 тыс. руб. 2005 г и на 49,6 тыс. руб. в 2006 г. по сравнению с предыдущим годом.

Произошёл рост среднегодовой выработки одного рабочего на 75,3 тыс. руб. и на 61,6 тыс. руб. соответственно в 2005 и 2006 году.

Таблица 4 - Использование рабочего времени

Показатели	2004	2005	2006	Отклонения
				2005-2004		2006-2005
				абс.	относ.	абс.	относ.
Объём продаж,  тыс. руб.	5516	7351	9684	1835	133,3	2333	131,7
Среднесписочная численность ППП	38	37	39	-1	97,3	2	105,4
в т.ч. рабочих, чел.	28	27	29	-1	96,4	2	106,8
Уд. вес рабочих в составе ППП,%	73,7	73,0	73,0	-0,7	99,1	-	-
Среднегодовая выработка - работающего:	145,2	198,7	248,3	53,5	137,0	49,6	125,0
- рабочего:	197,0	272,3	333,9	75,3	138,2	61,6	122,6

Рост выработки позволил предприятию увеличить значительно объём продаж (на 33,3% в 2005 г. и на 31,7% в 2006 г.).

Уровень среднегодовой выработки зависит от уровня среднедневной и среднечасовой выработки. Эти показатели дают оценку производительности труда.

Среднедневная выработка на одного рабочего:

В_ср.дн.²⁰⁰⁴ = 845,5 руб.

В_ср.дн.²⁰⁰⁵ = 1284,4 руб.

В_ср.дн.²⁰⁰⁶ = 1531,7 руб.

Среднечасовая выработка одного рабочего:

В_ср.час.²⁰⁰⁴ = 120,8 руб.

В_ср.час.²⁰⁰⁵ = 188,9 руб.

В_ср.час.²⁰⁰⁶ = 212,7 руб.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за 2004-2006 годы, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2004	2005	2006		Отклонение
			план	факт	2005-2004	2006-2005	от плана
Среднегодовая численность рабочих, чел.:	28	27	32	27	-1	0	-5
Отработано за год одним рабочим, дней:	233	212	250	218	-21	+6	-32
часов:	1631	1442	1995	1560	-189	+128	-425
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,0	6,8	8	7,2	-0,2	+0,4	-0,8
Фонд рабочего времени, час.	45668	38934	63840	42390	-6734	+3456	-21450

Таким образом, среднегодовая выработка одного рабочего в 2005 году возросла на 75,3 тыс. руб. за счёт изменения среднечасовой выработки, но снижение произошло за счёт уменьшения удельного веса рабочих, количества отработанных дней. В 2006 году среднегодовая выработка одного рабочего возросла на 61,6 тыс. руб. за счёт: роста среднечасовой выработки, увеличения количества отработанных дней одним рабочим за год, изменения средней продолжительности рабочего дня.

Как показывают данные таблицы 5, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются не в полном масштабе.

По сравнению с установленным планом на 2006 г. на предприятии наблюдается снижение всех показателей. Снижение показателей основано на снижении числа отработанных дней в среднем за год на 32 дня и средней продолжительности рабочего дня на 0,8 ч.

Эти факторы оказали влияние на снижение фонда рабочего времени. Несмотря на снижение плановых показателей в 2006 году наблюдается рост всех показателей по сравнению с предыдущим годом. Так как фактически в 2006 году одним рабочим отработано дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени.

1)         Целодневные потери:

ЦДП²⁰⁰⁶ = (218 - 250) * 27 * 8 = -6912 ч.

2)         Внутрисменные простои:

ВСП²⁰⁰⁶ = (7,2 - 8) * 218 * 27 = -4708,8 ч.

Данные расчётов свидетельствуют о недостаточно полном использовании трудовых ресурсов на предприятии. Вместо плановых 250 дней один рабочий отработал в 2006 г. 218 дней, т.е. целодневные простои составили 32 дня или 6912 часов на всех рабочих (256 часов на одного рабочего).

2.3 Оценка труда персонала

Рассмотрим структуру персонала ООО «Алькон-М» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.) Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Структура аппарата управления предприятием дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.

На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «Алькон-М».

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Алькон – М»

Генеральному директору непосредственно подчинены:

·          главный бухгалтер;

·          заведующий складом;

·          торговый отдел;

·          главный инженер.

Торговый отдел отвечает за снабжение предприятия всеми необходимыми ему: оборудованием, материалами и пр. В его состав входят следующие работники: менеджеры, бухгалтер-товаровед, учетчик.

Материально-ответственным лицом за центральный склад является

заведующий складом. В его подчинении находятся: техник по складу; экспедитор (по Республике Марий Эл); кладовщики; разнорабочие.

Техник по складу отвечает за правильную эксплуатацию имеющегося на складе оборудования. Экспедитор сопровождает грузы по РМЭ. Кроме этого зав. складу подчинен отдел упаковки.

Охрана обеспечивает безопасность на предприятии и сопровождает грузы, вывозимые за пределы Республики.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 6 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Алькон-М».

Таблица 6 - Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Алькон-М»

Сильные стороны	Слабые стороны
относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей	разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
оперативность принятия и реализация управленческих решений	отсутствие функции контроля на предприятии
относительная простота реализации функций управления	не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
	возможность излишней жесткости в управлении
	ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Директор направляет деятельности предприятия на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, повышения производительности труда и качества продукции.

Анализируя организационную структуру управления предприятием, видно, что преобладает принцип единоначалия, и ущемляют возможности и права работников. В связи с этим необходимо директору предприятия пересмотреть и изменить отношения между руководством и работником.

Дать возможность руководителям низших уровней применять свои возможности при решении вопросов в процессе хозяйственной деятельности, давать предложения по улучшению производительности труда, совершенствованию производства, вопросов относящихся к оперативному управлению. При этом руководитель предприятия сможет сконцентрировать свои усилия на решении глобальных проблем, стратегических вопросов, что повысит эффективность управления.

Структура управления ООО «Алькон-М» - линейно-функциональная (рис. 2). Руководителем предприятия является директор. Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя - своего непосредственного начальника.

Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя - своего непосредственного начальника.

Руководитель среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление руководителей на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые - только за определенную функцию. К функциональным руководителям относятся начальник бухгалтерии, технического отдела и других подобных подразделений. Функциональные руководители среднего уровня – главный бухгалтер.

Руководитель верхнего уровня - линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом – директор ООО «Алькон-М». Он ответственен за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и пр. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы.

Руководители верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Подобные структуры управления позволяют сосредоточить усилия большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных, наиболее сложных проблем в первую очередь - технических).

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Степень централизации варьируется по организации, где большая часть (если не вся) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется низшим уровнем управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что ООО «Алькон-М» является централизованной структурой управления.

В пределах своей компетенции директор ООО «Алькон-М», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Алькон-М», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Алькон-М». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

На руководящих должностях ООО «Алькон-М» работают все специалисты с высшим образованием. В настоящее время сложности подобрать работника с высшим специальным образованием в нашей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов с высшим образованием очень высок в связи с остановкой основных предприятий республики. Специалисты стараются переучиваться согласно требуемым профессиям. В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие специалисты с необходимыми профессиональными и деловыми качествами.

Таким образом, состав управления ООО «Алькон-М» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть дополнен оценкой качества труда персонала предприятия.

Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы. Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива.

Трудовые взаимоотношения с работниками предприятия основаны на личном труде, регулируются нормами трудового законодательства, могут быть оформлены в виде трудового договора или договора гражданско-правового характера.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследований; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам.

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и другие). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

На рис. 3 - 6 показана социальная структура персонала ООО «Алькон-М» по полу, возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному положению.

Рисунок 3 - Характеристика персонала по семейному положению

Рисунок 4 - Характеристика персонала по национальному признаку

Рисунок 5 - Образовательная структура персонала

Рисунок 6 - Возрастная структура персонала

Как видно из диаграмм, на предприятии ООО «Алькон-М» работают в основном семейные люди (52%). По национальном составу преобладают русские (32%) и мари (47%).

Образовательный уровень работников предприятия находится на низком уровне: высшее образование имеют 10%, неоконченное высшее - 2% персонала.

Работники предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20 до 30 лет на предприятии 34%.

Далее представим динамику показателей, характеризующих уровень развития персонала ООО «Алькон-М» (табл. 7).

Списочная численность работников ООО «Алькон-М» на 1 января 2004 года составила 36 человек: 10 – специалисты и 26 – рабочие.

В 2006 году было принято на постоянную работу 9 человек, уволено 11, все из числа рабочих за нарушение трудовой дисциплины.

Таблица 7 - Показатели оценки труда коллектива

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Производительность труда (выработка на 1 работника), тыс. руб./ чел	145,2	198,7	248,3
Фонд рабочего времени, час.	45668	38934	63840
Отработано за год одним рабочим, дней	233	212	218
Средняя заработная плата 1 работника, руб/чел.	1863	2013	3378
Текучесть персонала (рабочих кадров),%	15,8	24,3	27,0
Удельный вес рабочих в составе промышленно-производственного персонала,%	73,7	73,0	73,0
Соотношение рабочих и служащих, чел/чел.	2,8	2,7	2,9

Из общего числа работающих имеют стаж работы: до года – 6 чел.. от 1 до 5 лет – 10 чел., от 5 до 10 лет – 11 чел., от 10 до 15 лет – 5 чел., свыше 15 лет – 4 чел.

Текучесть кадров составила 27,0%, в то время как в 2005 году – 24,3%, что на 2,7% ниже уровня 2006 года. Из числа уволенных имели стаж работы в ООО «Алькон-М»: до 1 года – 5 чел., от года до 3 лет – 5 чел., от 3 лет до 5 лет – 1 чел.

Наблюдаем рост текучести кадров работников предприятия и снижение отработанных одним рабочим за год дней.

Выявив проблемы развития коллектива, необходимо сделать вывод, что в ООО «Алькон-М» необходимо разработать проект мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала предприятия.