Место решения в процессе управления
Распределение полномочий при принятии решений
Методы подготовки информации для принятия решений
Математический инструментарий принятия решений
Системный подход к разработке альтернатив выбора
Методы оценки альтернатив выбора
Контроллинг как эффективный инструмент управления
Бухгалтерский учет как информационная база контроллинга
Различие во временной соотнесенности информации
Подготовительный этап внедрения контроллинга
Расчет показателей покрытия затрат
В отчете о финансовых результатах видно изменение прибыли вследствие изменения переменных затрат, цен реализации и структуры выпускаемой продукции
Навигация
Распределение полномочий при принятии решений
Оценка эффективности управленческого выбора
112025
знаков
12
таблиц
3
изображения
1.3 Распределение полномочий при принятии решений
Распределение полномочий при принятии решений во многом обусловливают выбор альтернативного варианта.
В целом возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий;
- централизация решения.
Так как российские менеджеры в своей деятельности часто привлекают передовой зарубежный опыт, то приведем наиболее типичное распределение решений с точки зрения западных фирм, высказанное немецкими авторами [2].
Высокая централизация:
- решения по инвестициям;
- финансовые решения;
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета;
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы;
- - решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- - динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
В любом случае делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2).
Таблица 2
Последствия делегирования и централизации полномочий
| Результат | Преимущества делегирования Недостатки централизации | Недостатки делегирования Преимущества централизации |
| Успех фирмы | Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера | Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
| Качество решений | Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра | Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений |
| Загрузка менеджмента | Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации | Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений |
| Координация | Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; | Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля |
| Социально-психологические эффекты | Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них | Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства |
Из таблицы видно, что централизация и делегирование имеют взаимообратные преимущества и недостатки. Поэтому выбор между централизацией и делегированием должен основываться на важности того или иного преимущества или недостатка в каждом конкретном случае.
1.4 Риск при принятии решений
В общем случае риск связан с неопределенностью результата каких-либо действий. В теории принятия решений под риском понимается опасность ошибочного решения и соответствующих потерь. То есть риск - это негативное отклонение от цели. Поскольку будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Для предприятия риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.
С целью более полного отражения сути ситуации риска приведем его классификацию по ряду признаков.
Риск можно классифицировать следующим образом [16]:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Также риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Управление риском предполагает либо снижение вероятности возникновения риска или минимизация возможных потерь в результате наступления риска.
Возможные общие способы влияния на риск представлены в таблице 3 [16].
Таблица 3
Способы влияния на риск
| Мероприятия по управлению риском | Возможные действия |
| Эластичность | - многофункциональность средств производства и персонала. |
| Стимулирование сотрудников | - связь их интересов с риском. |
| Системы обеспечения | - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. |
| Сокращение систем | - дублирование ненадежных элементов. |
| Указатели ошибок | - тревожная сигнализация перед отказом. |
| Быстрое отключение | - нулевые схемы при критической ситуации. |
| Ограничение риска | - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. |
| Перекладывание риска | - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). |
| Обеспечение | - договор о страховании. |
Выбор конкретных способов обусловлен величиной возможных потерь в результате возникновения риска, а также затратами на осуществление самих мероприятий.
Похожие работы
... , прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах. Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности. 1.3.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1.3.1. Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий Одним из ...
... социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий ...
... к управлению развитием, облегчает самоконтроль результативности управления местным развитием. Научная новизна исследования заключается в разработке системы индикаторов оценки эффективности управления социально-экономическим развитием муниципальных образований. Конкретно элементы научной новизны состоят в следующем: Сформулировано определение «социально-экономического развития» как управляемого ...
... затрат. По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые. 3 Современные методики расчета эффективности Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки. Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета ...
0 комментариев