Адміністративно-організаційне управління

1.         Адміністративно-організаційне управління

а) створення формальних систем управління в організаційних ланках;

б) підтримка формальних систем управління в організаційних ланках;

в) розвиток формальних систем управління в організаційних ланках.

Для виділення саме цих різновидів використався критерій їх відносин до практичного функціонування різних організаційних ланок.

Створення систем управління (проектування) полягає в проектуванні організаційних умов для наступного успішного функціонування організаційних ланок.

Підтримка систем управління (регулювання) складається в збереженні організаційних умов, що сприяють успішному функціонуванню організаційних ланок, і усуненні умов, що перешкоджають цьому

2.         Кадрово-ресурсне управління

a) підбор (відбір) виконавців службової діяльності;

б) підготовка виконавців службової діяльності;

в) активізація виконавців службової діяльності;

г) забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами;

д) оцінка виконавців службової діяльності.

Для виділення даних різновидів використався критерій їхньої відповідності порядку взаємодії керівників з основним ресурсом організаційних ланок - виконавцями.

Підбор виконавців службової діяльності (комплектування) означає тимчасове й повне комплектування організаційних ланок виконавцями, здатними досягати успіхів у службовій діяльності.

Підготовка виконавців службової діяльності являє собою якісне і своєчасне навчання й виховання виконавців, придатних для досягнення успіхів у службовій діяльності.

Активізація виконавців службової діяльності (стимулювання) полягає у формуванні у виконавців стійкої зацікавленості в досягненні успіхів у службовій діяльності.

Забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами складається в повному і своєчасному забезпеченні виконавців інформаційними, матеріально-технічними, фінансовими й іншими ресурсами, необхідними й достатніми для досягнення успіхів у службовій діяльності.

Оцінка виконавців службової діяльності означає надання виконавцям своєчасної допомоги в інтересах досягнення успіхів у службовій діяльності.

Правильно підібраними, підготовленими, активізованими й забезпеченими необхідними ресурсами, оцінені виконавці у вирішальному ступені визначають можливості досягнення організаційними ланками успіхів у службовій діяльності.

3.         Процесно-організаційне управління

а) планування майбутнім виконавцям службової діяльності;

б) контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності;

в) підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності.

Для виділення саме даних різновидів застосовувався критерій їхнього безпосереднього співвідношення із процесами самої службової діяльності виконавців.

Планування службової діяльності (підготовка планів) полягає в тому,

щоб у період підготовки впорядкувати процеси практичного виконання виконавцями майбутньої службової діяльності.

Контролювання службової діяльності (проведення контролю) полягає в тім, щоб підтримувати впорядкованість процесів практично реалізованої виконавцями службової діяльності.

Підведення підсумків службової діяльності полягає в тому, щоб вчасно оцінити й раціонально використати в майбутньому практичний досвід, що накопичують виконавці для досягнення успіхів у процесі службової діяльності.

У цей час керівники, діючи в рамках оптимальних систем управління, орієнтуються насамперед на взаємодію з виконавцями, які професійно добре підготовлені, зацікавлені в якісному виконанні своїх посадових обов'язків, забезпечені необхідними ресурсами й творчо ставляться до доручених справ [2].

1.3 Методи управління

Методи управління в органах безпеки найчастіше розуміються як шляхи досягнення цілей управління, як способи здійснення керівниками управлінської діяльності. Особлива їхня роль у тім і складається, щоб надати можливість керівникам створювати, підтримувати й розвивати внутрішні умови для успішної діяльності виконавців.

Методи представляють якісний аспект управління. Вони мають не тільки конкретне теоретичне, але й велике практичне значення, багато в чому визначаючи ефективність діяльності керівників різних організаційних ланок в органах безпеки.

Система найбільш загальних методів соціального управління складається із двох різновидів: методи прямого управляючого впливу й методи непрямого управляючого впливу.

Досить широке поширення одержала класифікація, відповідно до якої в системі методів соціального управління виділяються наступні основні різновиди методів:

1) адміністративні;

2) економічні;

3) соціально-психологічні.

У класифікації методів виділяються три основні різновиди:

1) методи владної мотивації

- методи регламентів

Сутність методів регламентів полягає в тому, що для організаційних ланок установлюються обов'язкові для виконання правила й норми, що визначають їхній статус, зміст і порядок (форму) їхньої службової діяльності, як правило, у стандартних (типових) ситуаціях. Розробляються й показники можливої витрати матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсів або показники необхідного стану тих або інших елементів організаційних ланок.

- методи розпоряджень

Сутність методів розпоряджень виражається в тім, що керівники приймають і використають необхідні управлінські рішення при виникненні (можливому виникненні) у службовій діяльності організаційних ланок нестандартних (нетипових) ситуацій, які не відповідають наявним регламентам або ними не передбачені. Методи розпоряджень дозволяють керівникам вносити зміни (доповнювати) у тимчасові й просторові, кількісні і якісні співвідношення тих або інших умов в організаційних ланках, а також у порядок їхнього вдосконалювання й розвитку, для забезпечення їхньої стійкості й стабільності в нових ситуаціях.

2) методи психологічної мотивації

Методи психологічної мотивації є універсальними методами надання впливу на свідомість і волю, поводження тих або інших виконавців. Залежно від змісту можна виділити два основні різновиди методів:

Переконання, тобто застосування комплексу різних прийомів спонукального забезпечення належного службового поводження виконавців, розглядається як головний метод діяльності керівників. Практично воно втілено в різноманітних формах виховної й роз'яснювальної діяльності, заохочення зразкового поводження, показу кращих прикладів дій. Воно реалізується шляхом послужливо-профілактичних дій, інформування, закликів, пропаганди, вселяння й т.д. Переконання сприяє закріпленню у виконавців необхідних норм службової діяльності, спонукує їх співвідносити свої дії з інтересами органів безпеки (їхніх організаційних ланок) у цілому.

Примус, тобто застосування комплексу різних прийомів примусового забезпечення належного службового поводження виконавців, оцінюється як допоміжний метод діяльності керівників. Воно застосовується у випадках не належного поводження виконавців, їхнього відхилення від вимог, виражених у відповідних управлінських рішеннях. Практично воно реалізується шляхом використання різних примусових мір моральної або юридичної відповідальності. При здійсненні примуса в основному не враховуються думки й бажання виконавців. Воно базується на системі вимог, пропонованих до виконавців, які виконують у рамках наданих їм прав певні службові обов'язки.

3) методи соціальної мотивації

Суть методів соціальної мотивації полягає в тім, що керівники впливають не безпосередньо на особистості виконавців, а на умови їхньої діяльності, на зовнішні стосовно особистостей обставини, що породжують у виконавців певну зацікавленість. Службову діяльність виконавців завжди стимулює сукупність якісно різних соціальних факторів, їхня певна система. Основний компонент стимулювання - предметно-речовинне середовище, практика відносин, умови діяльності виконавців [3].

Залежно від змісту серед методів соціальної мотивації можна виділити наступні основні різновиди методів:

- матеріальних

Як матеріальні стимули в різних організаційних ланках керівники використають посадові грошові оклади, грошові надбавки за певну кількість успішно вислуженого років, за різні звання, ступені й т.п.

- духовних стимулів

У якості духовних - військові нагороди, спеціальні (військові й почесні) звання й знаки розходження, подяки, почесні грамоти й т.д.

1.4 Засоби управління

Як основні засоби управління в органах безпеки, як правило, використають різноманітну інформацію. Під службовою інформацією розуміються повідомлення — сукупність відомостей (даних), які використаються або в принципі можуть бути використані керівниками у своїй діяльності.

При цьому цільове призначення є єдиним критерієм, що дозволяє виділити службову інформацію із всієї маси соціальної інформації.

У цей час у зв'язку з рядом специфічних особливостей управління керівники воліють мати справу з інформацією, зафіксованої в писемній формі, у вигляді видимої мови на паперових і інших носіях. Саме така інформація є придатною, надійною й зручною для використання в практичній діяльності.

Дуже важливим є й та обставина, що для практичної діяльності керівники можуть використати не будь-яку інформацію, а лише ту, котра має певне юридичне значення, тобто може викликати ті або інші юридичні наслідки. Останнє можливо тільки в тому випадку, якщо інформація оформлена відповідно до діючого правового порядку.

Залежно від змісту вся службова інформація може бути підрозділена на два класи:

1) властиво управлінська (організаційна, командна, керівна);

2) обліково-довідкова (відомості стану, довідкова) - це відомості констатуючого й оціночного характеру про стан справ, цілі, засоби, методи, процеси і результати тих або інших дій і т.д.

Основними змістовними компонентами, властиво управлінської інформації, є різні управлінські рішення. Виходячи із сутності й призначення управління в органах безпеки, можна визначати управлінські рішення як обрані керівниками одні з можливих варіантів (кращі з їхнього погляду на момент вибору) майбутнього створення, підтримки й розвитку внутрішніх умов, що дозволяють виконавцям досягати найкращих результатів у даній конкретній обстановці.

Зміст управлінських рішень такий, щоб можна було однозначно відповісти на наступні ключові питання: чому (в ім'я чого), як (яким образом), хто (які, за допомогою чого), коли, де, у яких (при яких) умовах будуть діяти керівники?

Практично використовуються різноманітні по змісту управлінські рішення, наприклад, регламентаційні, розпорядницькі, кадрові, ресурсні, планові, контрольні, оцінні. У них можуть обґрунтовуватися всі або окремі компоненти діяльності керівників тих або інших організаційних ланок.

По ступені унікальності такі рішення можуть бути: рутинними (нетворчими) і унікальними (творчими); по ступені невизначеності (повноти інформації) - в умовах визначеності, в умовах ризику (імовірнісної визначеності) і в умовах невизначеності; по чисельності можливих варіантів - бінарні («так» або «ні»), стандартні (нечисленний набір), різноманітні (велике, але кінцеве число) [4].

Слід зазначити, що рішення «несуть» у собі основний «управлінський заряд». Саме вони багато в чому визначають успіхи в службовій діяльності виконавців.

1.5 Системи управління в органах безпеки

Для систем управління в органах безпеки характерні наступні риси:

- Це цільові системи. Вони завжди формуються, функціонують і розвиваються заради досягнення певних цілей, які задаються їм ззовні або виробляються усередині них; у кожному разі вони є інструментом або окремими особами, або групи осіб, або держави в цілому;

- Це ієрархічні системи. Вони завжди мають пірамідальну побудову з єдиним управлінським центром на вищому рівні; а за структурними принципами повторюють будову цілей, для досягнення яких властиво й існують; у кожному разі основними є керуюча (суб'єкт управління) і керована (об'єкт управління) підсистеми;

- Це «людські» системи. Вони завжди являють собою спільності людей, тобто сукупності людей, які не просто взаємодіють, а взаємозалежать - дії одних з них обумовлені й викликають дії інших заради досягнення загальних для всіх цілей.

Виходячи із цього, органи безпеки, їх підрозділи й первинні ланки - це цільової, ієрархічні спільності людей. Внаслідок певної організаційної оформленості такі спільності мають надзвичайно важливу системну якість - здатність більш-менш успішно реалізовувати ті цілі, заради досягнення яких вони створюються, функціонують і розвиваються.

Системи управління в органах безпеки визначені як сукупність взаємозалежних і функціонуючих компонентів (організаційних ланок), упорядкованих таким чином, що в результаті в них (сукупностях) виникають нові загальні якості, відсутні в утворюючих їх окремих компонентів, зв'язків і процесів.

Склади систем управління в органах безпеки — це сукупності компонентів (підсистем), що утворять у цілому ці системи. Як компоненти виступають різноманітні об'єднання співробітників: органи безпеки, їх підрозділи й первинні ланки. Кінцевими (неподільними) елементами є окремі співробітники.

Залежно від виконуваних функцій, необхідних для досягнення певних їм цілей, серед підсистем виділяються два основні різновиди: 1) суб'єкти управління - керівники, що формують, застосовують і оцінюють управлінські рішення в ході реалізації управлінських функцій, і 2) об'єкти управління - організаційні ланки, виконавці, що реалізують у процесі службової діяльності базові (предметні) функції.[5]

Між цими підсистемами не існує абсолютних границь: будучи суб'єктами управління стосовно тих або інших об'єктів, вони самі є об'єктами управління стосовно інших суб'єктів. Так, начальники окремих органів безпеки є одночасно керівниками стосовно всіх співробітників цих органів і виконавцями стосовно керівництва центра. Начальники відділів - керівники стосовно співробітників даних відділів і виконавці стосовно начальників органів безпеки. Начальники відділень - керівники стосовно співробітників цих відділень і виконавці стосовно начальників відділів. Оперативні співробітники є керівниками стосовно позаштатних співробітників і виконавцями стосовно начальників відділень.

Всі складені компоненти систем управління (від органів безпеки, відділів і відділень до конкретних оперативних співробітників і апаратів позаштатних співробітників) звичайно позначаються терміном «організаційні ланки» («ланки»). При цьому органи безпеки нерідко називаються основними організаційними ланками, відділи й відділення - підрозділами, оперативними співробітниками, й апарати позаштатних співробітників - первинними ланками.

Структури систем управління в органах безпеки — це будова тих або інших систем, взаємне розташування їхніх складених компонентів (підсистем) і зв'язки між ними.

Нерідко в управлінській літературі структура розуміється як сукупність елементів і зв'язків між ними.

Структури мають ієрархічний, ступеневий характер. Ступені (рівні) - це сукупності організаційних ланок, розташованих на певних ієрархічних позиціях структур систем управління. Так, перший рівень - керівники окремих органів безпеки, другий - керівники відділів, третій - керівники відділень, четвертий - оперативні співробітники, п'ятий - позаштатні співробітники.

Всі організаційні ланки взаємозалежні. Зв'язку між ними мають інформаційний характер і підрозділяються на два типи:

1) вертикальні зв'язки (між організаційними ланками, розташованими на різних ієрархічних рівнях)- зв'язки субординації;

2) горизонтальні зв'язки (між організаційними ланками, розташованими на тих самих ієрархічних рівнях)- зв'язки координації.

Вертикальні ж зв'язки підрозділяються на лінійні (підпорядкування по всіх функціях) і функціональні (підпорядкування по окремих функціях).

Мал.1.1. Лінійно-функціональна організаційна структура

У системах управління цілі й функції, склади й структури можуть виникати, існувати й розвиватися або нормативним способом, або мимовільно. У першому випадку мова йде про формальні системи управління, у другому — про неформальні.

Формальні системи управління характеризуються наявністю цілей, порядку діяльності по їхньому досягненню, складів і структур, установлених відповідними положеннями, інструкціями, методичними рекомендаціями й т.д.

Неформальні виникають на основі реальних взаємних відносин людей, єдності й суперечливості їхніх поглядів, схильностей, інтересів і т.д.

Необхідність створення й використання в органах безпеки формальних систем управління обумовлена об'єктивними обставинами.

Різні організаційні ланки, як різновид соціальних систем, відносяться до числа надскладних систем. Виділяється чотири основних види складності цих організаційних ланок.

Перший ступінь складності (абсолютна - об'єктивна, закладена в природі самих організаційних ланок) характеризується множинністю елементів-виконавців.

Другий ступінь складності (відносна - суб'єктивна, обумовлена здатностями їх керівників) виникає через розмаїтість елементів-виконавців. Така розмаїтість стосується не тільки цілей і функцій, прав і обов'язків, відповідальності виконавців, але і їх природних (психологічних і фізіологічних) якостей.

Третій ступінь складності організаційних ланок визначається різноманіттям зв'язків між елементами-виконавцями, тим більше якщо ці ланки мають ієрархічну будову. Причому максимум складності виникає через протиріччя між окремими виконавцями, групами виконавців на різних рівнях.

Четвертий ступінь складності викликається відомою автономією окремих виконавців, груп виконавців на різних ієрархічних рівнях.

Керівники при цьому мають справу зі своєю головною проблемою - невизначеністю, суб'єктивністю основного «матеріалу» організаційних ланок, тобто наявністю у виконавців власних потреб, інтересів, установок, мотивів, більшої або меншої волі вибору дій [3].

У результаті складність різних організаційних ланок часто перевищує можливості їхніх керівників управляти ланками, включеними в них виконавцями, що відбуваються в них процесами. У такій обстановці виникають різні проблеми.

Ці проблеми керівники можуть дозволити або шляхом звуження діапазону управління, або шляхом спрощення пристрою ланок.

Звужуючи діапазон управління, керівники тих або інших організаційних ланок прагнуть обмежити кількість виконавців, безпосередньо їм підлеглих у різній формі, наближаючи його до нижньої границі діапазону.

Діапазон управління обмежується кількістю відносин між керівниками й виконавцями, а також між самими виконавцями. При цьому виділяється три роди відносин:

1) безпосередньо індивідуальні (керівники — виконавці)

2) безпосередньо групові (керівники — виконавці в присутності інших виконавців)

3) пересічні (виконавці — виконавці)

Із численних факторів, що визначають потенційний діапазон управління, основними є наступні:

а) ступінь труднощів завдань виконавців;

б) ступінь важливості завдань виконавців;

в) ступінь різнорідності завдань виконавців;

г) наявність (відсутність) стійких зв'язків між керівниками й виконавцями;

д) територіальне розміщення виконавців;

е) ступінь самостійності керівників;

ж) наявність (відсутність) у керівників помічників;

з) рівень культури виконавців і керівників;

и) кваліфікація виконавців і керівників, і т.д.

В органах безпеки в інтересах спрощення різних організаційних ланок частіше інших застосовується метод формалізації, що розуміє як синонім методу стандартизації поводження.

Формалізація виступає у вигляді свідомо створюваних зразків функціонального поводження (статуси, зв'язки, процедури й т.д.), а також як елемент організованості. Всі вони фіксуються в єдиній системі найрізноманітніших норм (правових, організаційних, технологічних і т.п.). При цьому різні організаційні ланки будуються як безособові системи.

Основними елементами формальних систем управління є:

1) системи посад, створювані в процесі спеціалізації, кожна з яких наділяється конкретними обов'язками, правами й відповідальністю так, що всі вони не повторюються, як правило, навіть у двох з них;

2) системи комунікацій, що утворять канали організаційних зв'язків, які забезпечують проходження службової інформації, необхідної для успішної взаємодії й функціонування;

3) системи процедур, що забезпечують упорядковане найбільш успішне виконання найбільш важливих видів діяльності.

Будова формальних систем управління в органах безпеки характеризується взаємним розташуванням тих або інших організаційних ланок у їхньому складі й наявністю сукупності безособових зв'язків між ними. Такі зв'язки цілеспрямовано вводяться за допомогою відповідних норм. Структури є тією формальною основою, що повинна забезпечувати (створювати, підтримувати й розвивати умови) оптимальну взаємодію підсистем для досягнення цілей системи у цілому.

Відповідно до характеру взаємного розташування певних типів організаційних ланок і типів зв'язку між ними можуть створюватися три основні системи управління: лінійна, функціональна й лінійно-функціональна будови.

Для систем управління з лінійними структурами характерно те, що кожний виконавець підлеглий і підзвітний тільки одному керівникові й, отже, тільки через нього пов'язаний з вищестоящими керівниками. Лінійні керівники-єдиноначальники відповідають за весь обсяг діяльності довірених їм організаційних ланок. Це приводить до централізації повноважень відносно прийняття загальних стратегічних і тактичних рішень. При цьому інформація передається в управлінській ієрархії тільки по двох взаємозалежних напрямках: зверху вниз і знизу нагору. Системи управління лінійної будови - ефективні, тому що в них простежуються чіткі й прості взаємозв'язки. Їхнє застосування доцільно тоді, коли коло певних цілей невелике, а самі цілі досить прості. Основні недоліки таких систем: слабка координація організаційних ланок, підлеглих не одному керівникові; керівники повинні бути досить компетентними у всіх питаннях діяльності підлеглих ланок; велике перевантаження керівників вищого рівня. У чистому виді системи управління лінійної будови звичайно функціонують у різних підрозділах органів безпеки - відділах, відділеннях, а також у первинних ланках - групах, бригадах і т.д.

Для систем управління функціональної будови характерно те, що кожний виконавець підкоряється й підзвітний декільком керівникам, які спеціалізуються на виконанні окремих функцій, і через них пов'язаний з вищестоящими керівниками. При цьому інформація повинна передаватися по декількох перехресних напрямках. Функціональні керівники повинні відповідати тільки за реалізацію певних їм функцій, наприклад, одні - за кадрове забезпечення, інші - за інформаційне забезпечення, треті - за матеріально-технічне забезпечення й т.д. Це приводить до децентралізації повноважень відносно прийняття загальних стратегічних і тактичних рішень. Рішення функціональних керівників стають більш ефективними (кваліфікованими), але більше частковими. До того ж виникають нові труднощі: нижчестоящі ланки не знають, чиї розпорядження виконувати насамперед, як погоджувати їх один з одним. Порушується єдність розпорядливості. Це значно ускладнює управління й знижує його ефективність.

В органах безпеки застосовуються системи управління лінійно-функціональної будови, які засновані на сполученні лінійних і функціональних зв'язків: лінійні керівники ухвалюють рішення щодо всіх проблем діяльності довірених їм організаційних ланок, функціональні — консультують і забезпечують їх діяльність всіма видами ресурсів. Зв'язок «керівник - виконавець» формується ієрархічним способом так, щоб кожний виконавець підкорявся й був підзвітний тільки одному керівникові. Функціональні керівники всі свої рішення можуть реалізовувати тільки через керівників вищого рівня.

Серед систем управління змішаної будови варто виділити два різновиди:

Лінійно-штабні. Особливістю систем управління лінійно-штабної будови є те, що при тих або інших керівниках виникають організаційні ланки (консультанти, помічники й т.д.), що допомагають їм в обробці інформації, аналізі ситуацій, виявленні різного роду проблем, розробці й оцінці варіантів їхнього дозволу, проведенні контролю, оцінюванні отриманих результатів і т.д. При керівниках органів безпеки створюються - колегіальні штабні ланки (колегії, ради) з керівників ключових підрозділів і фахівців, які не звільняються від своїх основних посадових обов'язків. Всі ці ланки безпосередньо підлеглі даним керівникам і звичайно не наділяються правами прийняття рішень [6].

Дивізіонні. Такі системи характеризуються тим, що відносно самостійні організаційні ланки виділяються, наприклад, по територіальній ознаці обласні органи безпеки, районні, міські відділи-відділення.

При цьому усередині кожної територіальної ланки поряд з лінійними формуються власні функціональні ланки, що перебувають у взаємодії з аналогічними центральними підрозділами.

Системи управління тієї або іншої будови успішно функціонують у відносно стабільних умовах, добре пристосовані для повсякденного дозволу типових проблем. Однак вони не пристосовані для дозволу важливих, термінових і нестандартних проблем, коли потрібні зусилля багатьох фахівців різного профілю. У цьому випадку виникає необхідність доповнити традиційні лінійно-функціональні системи управління, системами управління проблемно-цільової будови.

Звичайно розрізняється кілька різновидів систем управління проблемно-цільової будови:

- координаційного

У таких системах керівники тільки забезпечують взаємодію між виконавцями, що вирішують ті або інші проблеми. Вони не наділяються правами прийняття рішень і несуть часткову відповідальність за рішення проблем. Такі системи управління в органах безпеки характерні для різного роду головних і кураторських підрозділів.

- проектного

У таких системах керівники відповідають за якість і строки дозволу тих або інших проблем. Вони наділяються всіма правами розпорядливості. У їхнє повне підпорядкування переходять виконавці, зайняті вирішенням цих проблем. Усередині таких систем управління можуть формуватися лінійно-функціональні структури. Аналогічні системи в органах безпеки характерні для оперативно-слідчих груп і т.д.

- змішаного типів

У таких системах керівники мають всі функціональні права, однак не мають прав безпосередньої розпорядливості виконавцями, зайнятими вирішенням тих або інших проблем. Вони можуть приймати рішення щодо істоти, якості й строків вирішення цих проблем, але організація їхнього виконання покладається на безпосередніх лінійних керівників кожного з виконавців. Такі системи управління в органах безпеки характерні для деяких груп розроблювачів і груп аналітиків.

Функціонування формальних систем управління в органах безпеки являє собою реалізацію різними організаційними ланками тих функцій, заради виконання яких вони створені, на основі різного роду норм [6].

Залежно від характеру функціонування всі формальні системи управління підрозділяються на три види:

1) тверді (механістичні);

2) м'які (органічні);

3) змішані.

Для твердих (механістичних) систем управління характерним є строго певна регламентація практично всіх видів їхньої діяльності. Вони мають наступні властивості:

а) високим ступенем спеціалізації;

б) чіткими ієрархічними структурами;

в) залежністю числа керівників і рівнів ієрархії від числа виконавців;

г) залежністю числа виконавців від кількості й масштабності поставлених цілей;

д) підбором кадрів по формальних ознаках з наступним просуванням залежно від стажу служби й досягнутих раніше результатів;

е) побудовою внутрішньої системи відносин як взаємозв'язків між посадами;

ж) регламентуванням всіх видів службової діяльності посадових осіб за допомогою різноманітних інструкцій.

М'які (органічні) системи управління характеризуються наступними ознаками:

1.       слабкої ієрархічністю;

2.       значною самостійністю окремих ланок;

3.       перевагою неформальних відносин;

4.       створенням умов для максимального «вивільнення» творчого потенціалу виконавців.

В органах безпеки в чистому виді тверді й м'які системи управління створюються й використовуються досить рідко. У них функціонують системи управління змішаного типу, які мають переважні властивості твердих або м'яких різновидів. Системи управління, близькі по своїм властивостям до твердих, більшою мірою характерні для функціональних підрозділів, які спеціалізуються в сфері забезпечення виконавців різного роду ресурсами (фінансовими або матеріально-технічними). Системи управління, близькі по своїм властивостях до м'яких, у більшості випадків характерні для функціональних (штабних) і проблемно-цільових підрозділів, які спеціалізуються в сфері консультування, розробок, аналітико-прогностичної діяльності.

З різних причинах в органах безпеки поряд з формальними утворюються й функціонують системи незапрограмовані, спонтанно виникаючі — неформальні системи управління. Вони підрозділяються на два різновиди:

- позаформальні

Вони характеризуються наявністю зв'язків (відносин), що спонтанно розвиваються співробітниками тих або інших організаційних ланок. Ці зв'язки дозволяють досягати мети даних ланок способами, відмінними від формально запропонованих. Основними ознаками позаформальних систем управління є: спонтанність (незапланованість) виникнення; існування й функціонування поряд (паралельно) з формальними системами; службове («ділове») зміст як у випадку збігу, так і у випадку розбіжності напрямків їхньої діяльності із цілями формальних систем.

- соціально-психологічні

Вони характеризуються наявністю спонтанних міжособистісних відносин, що виникають як результат більш або менш тривалого спілкування, заснованого на взаємодії співробітників як особистостей. Такі системи не мають безпосередньо службового змісту. Причинами їхнього виникнення виступають потреби, взаємні інтереси.

Позаформальні й соціально-психологічні системи управління взаємодоповнюють один одного. У ряді випадків вони співіснують і їхні елементи можуть сполучатися. Розходження між ними часто умовне, нерідко вони зливаються. У реальних умовах практично неможливо провести між ними абсолютно чітку грань.

Слід зазначити, що не можна перебільшувати «достоїнства» неформальних систем управління. Адже те, що служить справі в одній з організаційних ланок, може викликати дезорганізацію в іншому, і навпаки. Крім того, у деяких випадках в органах безпеки такі системи недоцільні й навіть шкідливі з погляду основних функцій організаційних ланок [7].

1.6 Функції управління в органах безпеки

В органах безпеки можна виділити функції трьох типів управління: адміністративно-організаційного, кадрово-ресурсного й процесно-організаційного.

У централізованих органах безпеки порядок реалізації першої групи функцій жорстко регламентований. Правом їхнього здійснення в повному обсязі наділене лише вище керівництво центрального апарата, що може делегувати свої повноваження керівникам місцевих органів безпеки.

Всі керівники зобов'язані мати достатній обсяг знань і вміти виконувати ці функції управління, а також бути готовими до їхньої реалізації у випадку одержання необхідних повноважень. Останнє найбільш ймовірне щодо тимчасово функціонуючих організаційних ланок.

Порядок реалізації другої групи функцій також досить жорстко регламентований. Найбільш твердий порядок установлений відносно функцій підбора виконавців і забезпечення їхніми ресурсами, менш твердий - щодо професійної підготовки виконавців службової діяльності.

Всі керівники повинні мати знання й уміти виконувати ці функції управління, а також бути готовими до їхньої реалізації у випадку одержання необхідних повноважень. Це стосується керівників не тільки функціональних кадрових підрозділів, секретаріатів, інформаційно-аналітичних, обліково-архівних, господарських, фінансових і ін., для яких функції забезпечення виконавців ресурсами є основними видами діяльності, але й спеціалізованих і основних підрозділів, які також повинні приділяти багато уваги «кадровому забезпеченню», якщо вони мають намір домагатися успіхів у службовій діяльності організаційних ланок.

Що стосується третьої групи функцій кадрових, то вони практично виконуються всіма керівниками, які зобов'язані мати достатній обсяг знань і вміти якісно здійснювати ці функції.

Функції адміністративно-організаційного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності «організаційно упорядкований простір» для успішного функціонування різних організаційних ланок.

Основними їхніми різновидами є:

1) створення (проектування);

2) підтримка (регулювання);

3) розвиток (відновлення) формальних систем управління в організаційних ланка [8].

Створення формальних систем управління (проектування) — це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати «організаційно - упорядкований простір», який є необхідним для досягнення успіхів у майбутнім функціонуванні тих або інших організаційних ланок.

Зміст цього «організаційно - упорядкованого простору» становлять різного роду формальні умови: цілі діяльності, обов'язки й права, відповідальність і зв'язки тих або інших виконавців, порядок (процедура) здійснення ними різних видів діяльності й т.д., що дозволяють організаційним ланкам здобувати певну організаційну стійкість і стабільність, відносну якісну незалежність від середовища, що постійно змінюється. Такі умови володіють однією характерною властивістю - безособовістю. Їхня наявність формує в різних ланках «організаційний порядок», що реалізується незалежно від індивідуальних особливостей конкретних виконавців

Об'єкт загального проектування — формальні системи управління в постійно діючих основних організаціях — федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх підрозділах — відділах і відділеннях, а також у первинних організаційних ланках — апаратах позаштатних співробітників. Так, можна проектувати формальну систему управління в територіальному органі безпеки, у конкретному відділі органа безпеки, в апарат позаштатних співробітників того або іншого штатного співробітника.

Об'єкт спеціального проектування — формальні системи управління в постійно існуючих різних організаційних ланках, які заздалегідь створюються для діяльності у випадках виникнення певних ситуацій — різного роду надзвичайних обставин. Наприклад, можна проектувати формальну систему управління в оперативно-слідчій групі.

Об'єкт приватного проектування — формальні системи управління в тимчасово існуючих різних організаційних ланках, які діють при виникненні складних ситуацій, наприклад у групі аналітиків або в групі розроблювачів.

Результатами проектування є основні елементи формальних систем управління, що сприяють майбутньому успішному функціонуванню різних організаційних ланок:

а) системи посад, які наділяються конкретними неповторюваними Обов'язками, правами й відповідальністю;

б) системи комунікацій, що утворять численні канали службових зв'язків для одержання й передачі різноманітної інформації, необхідної для успішної діяльності;

в) системи правил, належні, забезпечувати раціональний порядок виконання найбільш важливих видів діяльності.

Якість таких елементів багато в чому визначає можливості досягнення організаційними ланками стабільних успіхів у ході майбутнього функціонування.

Підтримка формальних систем управління (регулювання) — управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб зберігати такий «організаційно - упорядкований простір», що досить для успішного й стійкого повсякденного функціонування різних організаційних ланок.

Залежно від об'єкта можна виділити різновиди регулювання: загальна, спеціальна й часткова.

Об'єкт загального регулювання — постійно діючі формальні системи управління у федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх відділах і відділеннях, а також в апаратах позаштатних співробітників.

Об'єкт спеціального регулювання — постійно існуючі формальні системи управління в оперативно-слідчих підрозділах і інших аналогічних організаційних ланках, які створюються заздалегідь для діяльності у випадках виникнення різного роду надзвичайних обставин.

Об'єкт приватного регулювання — тимчасово існуючі формальні системи управління в групах аналітиків, групах розроблювачів і в інших подібних організаційних ланках, які діють при виникненні складних ситуацій [5].

Результатами регулювання формальних систем управління є поліпшені організаційні умови, що сприяють успішному й стійкому повсякденному функціонуванню організаційних ланок:

а) поліпшені системи посад, що забезпечують раціональне досягнення цілей діяльності організаційних ланок;

б) поліпшені системи комунікацій, що забезпечують раціональну взаємодію й функціонування всіх організаційних ланок;

в) поліпшені системи правил, що забезпечують раціональний порядок виконання найбільш важливих видів діяльності.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення організаційними ланками стійких успіхів у ході реального функціонування.

Розвиток формальних систем управління (відновлення)— управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб обновляти «організаційно - упорядкований простір» настільки, щоб гарантувати майбутнє успішне функціонування тих або інших організаційних ланок.

Залежно від об'єкта виділяються такі різновиди відновлення: загальна, спеціальна й часткова.

Об'єкт загального відновлення — постійно діючі формальні системи управління у федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх відділах і відділеннях, а також в апаратах позаштатних співробітників.

Об'єкт спеціального відновлення— постійно існуючі формальні системи управління в оперативно-слідчих підрозділах і інших аналогічних організаційних ланках, які заздалегідь створюються для діяльності у випадку виникнення надзвичайних обставин.

Об'єкт приватного відновлення — тимчасово існуючі формальні системи управління в різних організаційних ланках, які діють при виникненні складних ситуацій.

Результатами відновлення формальних систем управління є якісно нові організаційні умови, більшою мірою сприятливі майбутньому успішному функціонуванню організаційних ланок:

а) якісно нові системи посад, що забезпечують більш раціональне досягнення цілей функціонування організаційних ланок;

б) якісно нові системи комунікацій, що забезпечують більш раціональну взаємодію й функціонування всіх організаційних ланок;

в) якісно нові системи правил, що забезпечують більш раціональний порядок виконання найбільш важливих видів діяльності.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення організаційними ланками успіхів у ході майбутнього функціонування.

Функції кадрово-ресурсного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності «ресурсні» умови для успішної службової діяльності виконавців (організаційних ланок).

Основними їхніми різновидами є:

1) підбір (відбір) виконавців службової діяльності;

2) підготовка виконавців службової діяльності;

3) активізація виконавців службової діяльності;

4) забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами;

5) оцінка виконавців службової діяльності.

Підбір (відбір) виконавців службової діяльності (комплектування) — це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб відібрати виконавців, найбільш придатних для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити кілька різновидів цієї діяльності:

Загальний підбір (відбір) виконавців службової діяльності здійснюється в інтересах їхнього тривалого використання в постійно існуючій і функціонуючій організаційній ланках. Наприклад, комплектуються федеральні, регіональні й інші органи безпеки, їхні відділи й відділення, апарати позаштатних співробітників.

Спеціальний підбір (відбір) виконавців виробляється в інтересах їхнього систематичного використання протягом певного періоду в постійно існуючих, але тимчасово функціонуючих організаційних ланках, наприклад, в оперативно-слідчих групах.

Приватний підбір (відбір) виконавців розрахований на їхнє разове використання в певних конкретних ситуаціях у тимчасово існуючих і функціонуючих ланках. Так, спеціально комплектуються групи аналітиків, групи розроблювачів і т.д.

У результаті комплектування в постійно діючі й тимчасові організаційні ланки відбираються виконавці, найбільш придатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень, тобто що володіють: здатностями, що відповідають посадовим обов'язкам і є достатніми для їхнього успішного виконання; політико-правовими, діловими й особистими якостями, що відповідають посадовим обов'язкам і є достатніми для їхнього успішного виконання; необхідними й достатніми професійними знаннями й практичним досвідом [10].

Підготовка виконавців службової діяльності — це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати у виконавців необхідні професійні знання, уміння й навички, а також особистісні якості, достатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення виділимо наступні різновиди підготовки виконавців:

- загальну

Загальна підготовка проводиться в інтересах їхнього тривалого використання в органах безпеки. Наприклад, готуються виконавці для федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальну

Спеціальна підготовка виконавців службової діяльності здійснюється в інтересах їхнього систематичного використання протягом певного періоду, наприклад, здійснюється підготовка виконавців, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватну

Приватна підготовка виконавців службової діяльності розрахована на їхнє разове використання в конкретних ситуаціях, наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів. До приватної підготовки варто віднести й самопідготовку в інтересах майбутньої діяльності.

В результаті підготовки формуються виконавці, які у достатній мері знають й вміють успішно виконувати посадові обов'язки, у тому числі планові завдання й разові доручення, і володіють необхідними для цього якостями, тобто мають: професійні знання про службову діяльність і фактори її успішності; професійні вміння й навички; різноманітні особистісні якості.

Активізація виконавців службової діяльності (стимулювання) — це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати зацікавленість виконавців в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити кілька різновидів цієї діяльності:

- загальне стимулювання виконавців

Загальне стимулювання здійснюється розраховуючи на постійне й успішне здійснення виконавцями своїх посадових обов'язків. Так, заохочуються виконавці, що діють у складі федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальне стимулювання виконавців

Спеціальне стимулювання виконавців службової діяльності здійснюється розраховуючи на їх систематичні успішні дії протягом певного періоду, наприклад, стимулюються виконавці, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватне стимулювання виконавців

Приватне стимулювання виконавців службової діяльності розраховано на їхні разові успішні дії в певних конкретних ситуаціях, наприклад, що діють у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів. До приватного стимулювання варто віднести й самостимулювання.

У результаті активізації формуються виконавці, які достатньо зацікавлені в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень, у яких: особисті цінності в достатній мірі знаходять підтримку створеними стимулами; особисті життєві потреби в достатній мірі задоволені створеними стимулами; особисті устремління в достатній мірі підтримуються створеними стимулами.

Забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами — це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб надати в розпорядження виконавців необхідні інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й інші ресурси, достатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення забезпечення виконавців буває

- загальним

Загальне забезпечення здійснюється протягом тривалого нормативного періоду, наприклад забезпечуються виконавці, які діють у федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх відділах і відділеннях, апаратах позаштатних співробітників.

- спеціальним

Спеціальне забезпечення виконавців здійснюється систематично протягом певного періоду, наприклад, забезпечуються виконавці, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватним

Приватне забезпечення виконавців виконується в разовому порядку в конкретних ситуаціях, наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів.

В результаті виконавці забезпечуються необхідними ресурсами, достатніми для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень:

а) інформацією про умови службової діяльності, її цілях, методах і засобах, а також часу, місцях і т.д.;

б) приміщенням і устаткуванням, технічними засобами, озброєнням, речовим постачанням;

в) грошовим і продовольчим постачанням, медичним обслуговуванням, можливостями курортного лікування й т.д.

Оцінка виконавців службової діяльності — це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб вчасно допомогти виконавцям в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити три різновиди даної діяльності:

- загальне оцінювання виконавців(атестація)

Загальне оцінювання (атестація) виконавців в органах безпеки проводиться один раз на 1-5 років (залежно від категорій виконавців). Наприклад, оцінюються виконавці, що діють у складі федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальне оцінювання виконавців

Спеціальне оцінювання виконавців службової діяльності здійснюється систематично, по мірі виконання ними дій протягом «активного» періоду, наприклад, виконавців, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватне оцінювання виконавців

Приватне оцінювання виконавців службової діяльності (наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів) має разовий характер і здійснюється по мірі виконання ними дій у конкретних ситуаціях. До приватного оцінювання відноситься й самооцінка.

В результаті оцінювання виконавці одержують необхідну інформацію про власні недогляди й недоліки, досягнення і переваги, що є достатньою для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень:

а) про власні слабкі сторони, що обмежує можливості в здійсненні успішної службової діяльності;

б) про власні сильні сторони, що підвищує можливості в здійсненні успішної службової діяльності;

в) про своє місце й свою роль в організаційних ланках.

Функції процесно-організаційного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності організаційно-ресурсні умови для успішного здійснення виконавцями процесів службової діяльності.

Основними їхніми різновидами є:

1) планування майбутньої службової діяльності виконавців;

2) контролювання здійснюваної виконавцями службової діяльності;

3) підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності.

Планування майбутньої службової діяльності виконавців— це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб завчасно створити організаційно-нормативні умови — моделі процесів майбутньої діяльності виконавців.

Залежно від об'єкта виділимо наступні різновиди планування:

- загальне

Об'єкт загального планування - процеси практичного здійснення різними виконавцями насамперед організаційних заходів протягом певного календарного періоду. Залежно від тривалості цього періоду розробляються короткострокові плани (наприклад, піврічні), середньострокові (наприклад, річні) і довгострокові (наприклад, п'ятирічні).

- спеціальне (базове)

Об'єкт спеціального планування - процеси практичного здійснення різними виконавцями насамперед базових професійних заходів в інтересах вирішення конкретних проблем, що виникли (виникають). Вони заздалегідь не обмежуються яким-небудь календарним періодом.

- приватне (індивідуальне)

Об'єкт приватного планування (самопланування) - процеси практичного здійснення самими ж розроблювачами різноманітних заходів протягом певного періоду.

Результатами планування є організаційно-нормативні моделі

а) що здобувають після затвердження відповідними керівниками обов'язковий для виконання характер;

б) вчасно доведені (у частинах, що їх стосуються) до відомості відповідних виконавців;

в) усвідомлено прийняті (у частинах, що їх стосуються) до виконання відповідними виконавцями.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення виконавцями успіхів у процесі майбутньої діяльності.

Контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності — це управлінська функція, цілі якої складаються в підтвердженні якості й корегуванні (при необхідності) реалізованих виконавцями планів діяльності або виконуваних ними службових дій.

Залежно від об'єкта можна виділити такі різновиди контролювання:

- загальне

Об'єкт загального контролювання - якість реалізованих загальних планів і дій виконавців даних планів. Наприклад, перевіряється, чи правильно були визначені основні цілі реалізованої діяльності, основні заходи, необхідні для досягнення встановлених цілей, виконавці основних заходів; чи правильно вони діють. При необхідності вносяться відповідні корективи.

- спеціальне

Об'єкт спеціального контролювання - якість реалізованих спеціальних планів і дій виконавців даних планів. Так, перевіряється: чи правильно були визначені основні цілі професійної діяльності виконавців; чи правильно були розроблені й сформульовані різні заходи для досягнення кожної з основних цілей; чи правильно підібрані відповідальні виконавці й розраховані строки виконання всіх заходів; чи правильно діють виконавці, виконуючи доручені їм планові завдання, які допускають при цьому помилки, які використають при цьому нововведення. При необхідності в плани діяльності й у дії виконавців вносяться відповідні корективи.

- приватне

Об'єкт приватного контролювання (самоконтролювання) - якість реалізованих індивідуальних планів і власних дій в інтересах виконання даних планів. Наприклад, перевіряється, які були допущені помилки в планах або у власних діях у ході їхнього виконання. При необхідності вносяться відповідні корективи [9].

Результатами контролювання є відкоректовані плани діяльності й дії виконавців, а також пропозиції щодо вдосконалення інших регламентуючих рішень. Точніше кажучи, такими результатами є:

а) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх обставин організаційно-нормативні умови - моделі процесів виконуваної діяльності;

б) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов підготовка, зацікавленість, ресурсозабезпеченість тих або інших виконавців щодо процесів виконуваної діяльності;

в) пропозиції про вдосконалювання відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов інших рішень, що регламентують процеси, котрі перевіряються.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення виконавцями успіхів у процесі виконуваної діяльності.

Підведення підсумків службової діяльності (підсумовування) — це управлінська функція, цілі якої полягають у визначенні успішності оцінюваних процесів службової діяльності виконавців, виявленні типових недоліків і корисних у майбутньому нововведень.

Залежно від об'єкта можна виділити три різновиди підсумовування:

- загальне

Об'єкт загального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями загальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

- спеціальне

Об'єкт спеціального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями спеціальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

- приватне

Об'єкт частки підсумовування (самооцінювання) - ефективність процесів практичного виконання індивідуальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

Результатами підведення підсумків є виявлені керівниками успішність процесів службової діяльності, завершеної виконавцями, типові недоліки й корисні для майбутніх дій виконавців нововведення. Такими результатами є:

а) оцінена ефективність завершених виконавцями процесів службової діяльності, у тому числі ступінь їхньої задоволеності від реалізованих заходів і отриманих при цьому результатах;

б) оцінені негативний професійний досвід планової службової діяльності виконавців, причини його виникнення й існування, умови, що перешкоджають його появі в майбутньому;

в) оцінені позитивний професійний досвід планової службової діяльності виконавців і можливості його використання в майбутньому в тих або інших конкретних обставинах [9].

Функції адміністративно-організаційного управління можуть виконуватися всіма керівниками. Причому функція створення систем управління виконується в разовому порядку, лише у випадку формування нових ланок. Функція підтримки систем управління здійснюється постійно й повсякденно в ході функціонування вже сформованих ланок. Функція розвитку систем управління виконується періодично у випадках виникнення необхідності в якісному розвитку функціонуючих ланок.

1.7 Технологія управління в органах безпеки

Формування нових управлінських рішень є початковим етапом технології управління в органах безпеки.

Дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в три групи:

1) виявлення управлінських проблем і визначення причин їхнього виникнення в тих або інших організаційних ланках;

2) розробка варіантів майбутніх дій керівників, пов'язаних зі створенням, підтримкою й розвитком внутрішніх умов для успішної діяльності виконавців;

3) вибір кращих варіантів майбутніх дій керівників.

Виявлення управлінських проблем здійснюється керівниками в ході вивчення інформації про стан внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках і в їх навколишньому середовищі. Велике значення в цих процесах має характеристика стану досліджуваної інформації.

Для керівників дуже важливо мати правильне подання про якість наявної інформації, насамперед про її відносини, вірогідності, повноті й новизні.

Це означає, що, по-перше, вони повинні знати, яке відношення має інформація до характеристики внутрішніх ситуацій в організаційних ланках і середовищі: пряме, непряме або ніяке.

По-друге, вони повинні переконатися, наскільки обґрунтована й доведена істинність або хибність прямої й непрямої інформації. Якщо ступінь їхньої віри в обґрунтованість і доведеність істинності або хибності виявиться недостатнім, то необхідно вжити заходів для її підвищення: уточнити ступінь надійності джерел даної інформації, перевірити ще раз її через інші незалежні джерела.

По-третє, вони повинні визначити, наскільки повно в прямій і непрямій інформації відбиті характеристики внутрішніх ситуацій і середовища: чи існує її недолік або надлишок, чи досягнуть оптимального рівня необхідної й достатньої інформації. Якщо він не досягнутий, то варто вжити заходів для одержання додаткової прямої й непрямої інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

І нарешті, вони повинні зробити висновок, наскільки сучасною є наявна інформація: яке співвідношення між сучасними й застарілими відомостями. Якщо застарілі відомості займають значне місце в наявному обсязі або переважають, то варто вжити заходів для одержання нової інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

На основі вивчення якісної інформації керівникам необхідно одержати подання про стан внутрішніх ситуацій, зрівняти реальну ефективність службової діяльності виконавців з тими вимогами (показниками), які передбачені для неї відповідними управлінськими рішеннями.

У результаті такої оцінки можна одержати наступні основні варіанти висновків:

1) внутрішні ситуації досить стабільні (стійкі), ефективність службової діяльності виконавців в основному відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде такою ж, з огляду на перспективи зміни середовища;

2) внутрішні ситуації піддаються незначним змінам, ефективність службової діяльності виконавців не завжди відповідає існуючим вимогам і в майбутньому не буде підвищуватися, з огляду на перспективи зміни середовища;

3) внутрішні ситуації досить мінливі (нестабільні), ефективність службової діяльності виконавців в основному не відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде знижуватися, з огляду на перспективи зміни середовища.

Розробка можливих варіантів дій, що забезпечують досягнення виконавцями найкращих результатів, припускає насамперед з'ясування (уточнення) керівниками тих або інших основних цілей управлінської діяльності, дозвіл яких буде спрямовано на усунення або нейтралізацію виявлених раніше причин, з урахуванням інформації про виниклі внутрішні ситуації і їхні перспективи.

Потім відносно кожної цілі визначаються можливі варіанти умов: створені, відрегульовані або обновлені формальні системи управління в організаційних ланках; підібрані найбільш придатні, професійно підготовлені, зацікавлені, забезпечені ресурсами й оцінені виконавцями службової діяльності; планомірні, підконтрольні й оцінені процеси службової діяльності виконавців.

Для цього використовується наявний позитивний досвід ефективного досягнення аналогічних цілей у минулому. Велике значення при цьому здобуває система нагромаджень інформації про такий досвід. Існує практика створення й використання в подібних ситуаціях таблиць типових (стандартних) рішень.

Практика показує, що так званий «простір» варіантів завжди обмежений. Кількість варіантів, які можна розробити для наступного вивчення й порівняння, залежить від часу й засобів, якими володіють керівники. Необхідно враховувати, що додаткові витрати будуть виправдані тільки в тому випадку, якщо збільшення числа варіантів буде сприяти прийняттю кращих управлінських рішень [15].

У будь-якій конкретній ситуації можна припустити два варіанти можливих дій:

1) не використати в майбутньому ніяких нових умов, нехай протиріччя вирішуються самі собою;

2) використати в майбутньому всі можливі умови для усунення або нейтралізації протиріч, розв'язувати проблеми за всяку ціну.

У багатьох випадках управлінські рішення, прийняті на основі першого або другого варіантів діяльності, не є кращими. Найчастіше оптимальні варіанти перебувають десь між цими двома крайностями.

Вибір керівниками кращих варіантів з підготовлених раніше практично залежить від деяких факторів: від характеру проблем, що дозволяють, розроблених варіантів, необхідних рішень, можливостей здійснення вибору й т.д.

Для цього керівники прагнуть насамперед використати існуючий досвід - власний, колег, з різної літератури, ради фахівців з різних організаційних ланок і т.д.

Якщо з яких-небудь причин минулий досвід відсутній, вибір здійснюється шляхом оцінки розроблених варіантів з погляду певних критеріїв і пошуку кращих з них. При цьому оцінка окремого варіанта з погляду конкретного критерію не представляє особливої складності. Вони виникають, як правило, у ході зіставлення варіантів з погляду різних критеріїв, тому що вони можуть мати різні вимірники або можуть бути важко порівняними.

У процесі формування повсякденних управлінських рішень вибір кращих варіантів рекомендується здійснювати шляхом зіставлення кожного з розроблених варіантів по тому або іншому наборі критеріїв. Можуть виникнути такі основні ситуації:

а) тільки один варіант відповідає критеріям;

б) кілька варіантів відповідають критеріям;

в) жоден варіант не відповідає критеріям.

У ході формування простих управлінських рішень всі наявні критерії можна підрозділити на дві підгрупи:

1) обов'язкові (гуманізм і законність, власна безпека й т.д.)

2) критерії, що враховуються.

У загальному випадку прийнятним буде вважатися такий варіант майбутньої службової діяльності, що відповідає всім обов'язковим і максимуму критеріїв, що враховуються.

У процесі формування складних і відповідальних управлінських рішень підрозділяються всі наявні критерії на три підгрупи:

1) критерії-вимоги (всі варіанти, що не відповідають цим обов'язковим вимогам, автоматично відхиляються);

2) оцінні критерії (всі варіанти зіставляються між собою з погляду цих критеріїв, ступінь важливості яких визначається за допомогою коефіцієнтів);

3) ураховують критерії, що (всі варіанти оцінюються з погляду ступеня відповідності цим критеріям, які ранжируються по перевазі) [7].

Прийнятним буде вважатися той варіант, що, по-перше, відповідає всім обов'язковим вимогам, по-друге, є кращим з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідає максимуму критеріїв, що враховуються.

У практиці велике значення має також вибір кращих варіантів шляхом визначення можливих позитивних і негативних наслідків (переваг і недоліків) реалізації різних, розроблених у цей момент, варіантів у майбутньому (в умовах невизначеності й ризику). Причому вибір кращих варіантів буде виконуватися з урахуванням ефекту реалізації.

Як показує досвід, виконання скрупульозного аналізу й зіставлення переваг і недоліків кожного з розроблених варіантів звичайно дає задовільні результати. Нерідко тільки підготовка переліків переваг і недоліків всіх варіантів настільки прояснює сформовану ситуацію, що просте ознайомлення з такими переліками дозволяє виділити кращі варіанти.

У цілому формування управлінських рішень завжди припускає прояв ініціативи не тільки з боку керівників, але й будь-яких зацікавлених фахівців.

Центральним етапом технології управління в органах безпеки є застосування прийнятих управлінських рішень. Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) доведення управлінських рішень до відомості (ознайомлення) відповідних керівників;

2) інструктування керівників в інтересах успішного застосування управлінських рішень;

3) деталізація й коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками.

Доведення управлінських рішень до відомості відповідних керівників означає своєчасне, повне й точне їхнє ознайомлення з інформацією про рішення, запропонованих їм для застосування в найближчому або віддаленому майбутньому.

Доведення рішень може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення керівників з певними властиво управлінськими документами, що містять ці відомості, а також шляхом передачі (пересилання) їм усної або письмової інформації різними способами.

Передача управлінських рішень різними способами багато в чому ускладнюється постійним існуванням різних бар'єрів - різноманітних природних або штучних перешкод, які керівникам необхідно переборювати, щоб знайомити (передавати) з тими або іншими відомостями. Основними є просторові, організаційні, професійні, психологічні й значеннєві бар'єри.

Інструктування керівників здійснюється шляхом чіткого і ясного пояснення їм всіх особливостей переданих рішень, важливості й пріоритетності тих або інших цілей майбутніх дій, обов'язків, прав і відповідальності, специфіки й складності застосовуваних способів і прийомів, а також уточнення порядку й інтенсивності, конкретних строків і місць виконання майбутніх практичних дій. При цьому необхідно домагатися однозначного розуміння керівниками того, що вони повинні застосовувати в строгій відповідності з отриманими рішеннями, незважаючи на можливі зміни умов і виникнення різних труднощів, ускладнень або погроз, а що вони можуть змінювати за своїм розсудом і в яких межах. В останньому випадку повинні чітко встановлюватися межі імпровізації [13].

Практика показує, що інструктування керівників має велике значення в справі забезпечення успіхів у майбутній діяльності. Найчастіше інструктування має не тільки бажаний, але й обов'язковий характер для керівників поза залежністю від того, наскільки кваліфіковані й досвідчені ті або інші з них.

Кваліфікація й досвід не зможуть компенсувати відсутність вичерпного й чіткого подання про багатьох, щораз особливих, деталях реалізації різних задумів вищестоящих керівників. Хоча кваліфікація й досвід керівників будуть сприяти проведенню інструктажу в більш стислий термін, не зупиняючись на відомих і звичних частковостях майбутніх дій.

Деталізація управлінських рішень визначається тією обставиною, що багато хто з них може містити лише загальні відомості про цілі майбутніх дій. У них повністю або частково може бути відсутня інформація про шляхи й засоби, порядок й інтенсивність, місце й час виконання майбутньої діяльності й т.д.

Деталізація управлінських рішень, які позначаються терміном «загальні», полягає у виділенні їхніх складових частин, розчленовуванні їх на більш конкретні рішення.

Практика показує, що деталізацію управлінських рішень на всіх рівнях найкраще виконувати в писемній формі шляхом своєрідного «розпису» конкретних рішень конкретним керівникам. Це дозволяє виявляти й усувати непотрібне дублювання окремих рішень, виявляти недомовки й ті деталі діяльності, які нібито самі собою маються на увазі, але про яких деякі керівники нерідко забувають. Крім того, це створює передумови для виявлення однотипних і суміжних рішень, що сприяють взаємодії між окремими виконавцями.

У результаті звичайно існує обмежена кількість варіантів розподілу рішень у рамках існуючих організаційних ланок, без спроб щораз змінити нормативно закріплені й сформовані зв'язки й відносини. Хоча інтереси застосування конкретних рішень постійно породжують необхідність перестановки керівників, підключення їх до діяльності інших ланок. Однак цьому перешкоджають вимоги штатної дисципліни, а також необхідність зберігати стабільність організаційних ланок.

Мистецтво в тім і складається, щоб забезпечувати застосування різних рішень, не змінюючи часто статус організаційних ланок. У той же час не слід перешкоджати службовому росту перспективних керівників.

Коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками полягають у внесенні в них тих або інших приватних доповнень, виправлень, уточнень і змін. Такі дії керівникам доводиться виконувати досить часто. Справа в тому, що навряд чи в принципі можна сформувати ідеальні рішення, у яких були б правильно передбачені всі деталі майбутньої діяльності.

Іншими причинами коректування управлінських рішень є їхня недостатня обґрунтованість, недостатня підготовка керівників до застосування доручених їм рішень, зміни, що відбулися в умовах застосування рішень, нові можливості й т.д.

Керівники обов'язково й вчасно коректують рішення, якщо їхнє послідовне застосування стає збитковим для самих організаційних ланок. У таких випадках керівники повинні якнайшвидше довести до відома вище й нижче вартих керівників інформацію про зроблені корективи. У той же час необхідно пам'ятати, що постійні коректування можуть дезорганізувати всю діяльність.

Завершальним етапом технології управління в органах безпеки є оцінка реалізованих управлінських рішень. Наявність саме такого заключного технологічного етапу процесів управління багато в чому сприяє підвищенню якості й посиленню відповідальності керівників за формування й застосування управлінських рішень. Крім того, це створює умови для нагромадження досвіду вирішення різних управлінських проблем [10].

Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) зіставлення цілей, передбачених управлінськими рішеннями, з результатами завершеної діяльності;

2) зіставлення обов'язків, прав і відповідальності, шляхів і ресурсів, порядку й інтенсивності, часу й місць, умов, передбачених управлінськими рішеннями, з відповідними їм компонентами в реально завершеній діяльності;

3) вивчення причин формування що виправдали й не виправдали себе в практиці управлінських рішень, підготовка рекомендацій (пропозицій) про можливе використання тих або інших з них у майбутньому.

Зіставлення цілей, які були передбачені управлінськими рішеннями, з отриманими результатами виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках.

Аналізуючи інформацію, керівники послідовно знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) щирі або мнимі управлінські проблеми були виявлені й виділені для наступного дозволу;

б) які особливості виявлення й виділення щирих або мнимих управлінських проблем;

в) щирі або мнимі причини виникнення управлінських проблем були виявлені й виділені для наступного усунення або нейтралізації;

г) які особливості, що визначили виявлення й виділення щирих або мнимих причин виникнення управлінських проблем;

д) щирі й реальні або мнимі й нереальні цілі майбутньої діяльності були визначені для наступної реалізації керівниками;

е) які особливості визначення щирих і реальних, мнимих і нереальних цілей майбутньої діяльності керівників?

Зіставлення різних можливостей досягнення цілей діяльності, передбачених управлінськими рішеннями, з аналогічними можливостями реально завершеної діяльності виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у різних організаційних ланках.

Вивчаючи інформацію, керівники знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) правильно або неправильно були визначені обов'язки, права й відповідальність керівників;

б) які причини правильного або неправильного визначення обов'язків, прав і відповідальності керівників;

в) правильні або помилкові шляхи були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

г) які причини вибору правильних або помилкових шляхів досягнень цілей діяльності керівників;

д) правильні або неправильні ресурси були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

е) які причини вибору правильних або неправильних ресурсів досягнення цілей діяльності керівників;

ж) правильно або неправильно були визначені порядок і інтенсивність досягнення цілей діяльності керівників;

з) які причини правильного або неправильного визначення порядку й інтенсивності досягнення цілей діяльності керівників;

и) правильно або неправильно був визначений час, місця й інші умови досягнення цілей діяльності керівників;

к) які причини удач або помилок у визначенні часу, місця і інших умов досягнення цілей діяльності керівників? [11]

Причини формування, що виправдали себе в практиці управлінських рішень, повинні вивчатися керівниками в обов'язковому порядку, інакше буде загублений коштовний досвід. Основними з них є:

а) наявність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) наявність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) наявність необхідного й достатнього рівня знань і досвіду (кваліфікації) у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень.

Вивчення причин, які в остаточному підсумку обумовили формування рішень, які не виправдали себе в практиці управлінських рішень, показує, що основними з них є:

а) відсутність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) відсутність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) відсутність необхідного й достатнього рівня знань і вмінь у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень [2].

Отже, всі управлінські дії, що становлять зміст основних етапів технології управління в органах безпеки, практично виконуються всіма керівниками тих або інших організаційних ланок.

Подібним чином керівники діють, як правило, у стандартних ситуаціях.

У складних же нестандартних ситуаціях керівники виконують сукупність описаних вище управлінських дій у повному обсязі. При цьому для розробки проектів складних і відповідальних управлінських рішень керівниками можуть створюватися різні групи із кваліфікованих фахівців. Нерідко проекти майбутніх рішень представляються керівникам різними ініціаторами.

Для вдосконалювання змісту й форми проектів управлінських рішень практикується їхнє обговорення за участю всіх зацікавлених керівників у найрізноманітніших формах.

Узгодження проектів здійснюється керівниками в тому випадку, якщо це передбачено процедурою підготовки управлінських рішень. У таких випадках узгодження є обов'язковою умовою дієвості даних рішень. У практиці можливо також ініціативне узгодження, необхідне для з'ясування думок зацікавлених керівників і наступного обліку їх у даних рішеннях.

Візування проектів управлінських рішень передбачається для забезпечення їхньої відповідності вимогам законності. Воно здійснюється відповідними керівниками, а також юридичними службами органів безпеки. Іноді візування проводиться усередині тих або інших організаційних ланок і являє собою форму узгодження проектів у внутрішньоланковому масштабі.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА 2.1 Проблеми управління

Управлінські проблеми варто розуміти як форми існування й вираження протиріч між уже назрілою необхідністю в успішності службової діяльності виконавців, функціонування різних організаційних ланок і ще недостатніми умовами для досягнення таких успіхів. Управлінські проблеми - це труднощі (перешкоди, питання), що виникають в організаційних ланках у зв'язку із проявом таких протиріч (невідповідностей).

У принципі призначення керівників тих або інших організаційних ланок у тім і складається, щоб вчасно виявляти виникаючі проблеми й ефективно їх усувати або локалізувати, «розчищаючи шлях до досягнення успіхів». У певнім відношенні, на думку деяких фахівців, управління являє собою діяльність по виявленню й вирішенню різного роду проблем.

На основі сутності й призначення, типології й цілей, закономірностей і принципів управління, з урахуванням позитивного досвіду управлінської діяльності в органах безпеки можна сформулювати сукупність проблем управління, що утворять певну систему. Це проблеми:

1) адміністративно-організаційного управління

Залежно від змісту серед адміністративно-організаційних проблем управління можна виділити такі основні різновиди: проблеми створення формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми підтримки формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми розвитку формальних систем управління в різних організаційних ланках.

Суть проблем адміністративно-організаційного управління полягає в тому, що для успішного функціонування організаційних ланок (виконавців) недостатньо ефективними є сформовані, удосконалені й обновлені формальні системи управління

2) кадрово-ресурсного управління

Залежно від змісту серед кадрово-ресурсних проблем управління виділимо такі основні різновиди: проблеми комплектування організаційних ланок виконавцями службової діяльності; проблеми професійної підготовки виконавців службової діяльності; проблеми активізації виконавців службової діяльності; проблеми ресурсозабезпечення виконавців службової діяльності; проблеми оцінювання виконавців службової діяльності.

Зміст проблем кадрово-ресурсного управління виражається в тім, що для успішної службової діяльності недостатньо ефективними є підібрані, підготовлені, активізовані, забезпечені ресурсами й оцінені виконавці.

3) процесно-організаційного управління.

Залежно від змісту серед процесно-організаційних проблем управління, можна виділити наступні основні різновиди: проблеми планування процесів службової діяльності виконавців; проблеми контролювання процесів службової діяльності виконавців; проблеми підсумування процесів службової діяльності виконавців.

Сутність проблем процесно-організаційного управління виражається в тім, що для успішності процесів службової діяльності недостатньо ефективними є підготовлені плани, відкоректовані плани й дії виконавців, проаналізований і узагальнений практичний досвід [6].

По своєму практичному прояві управлінські проблеми можуть здобувати різний характер:

1) адміністративно-організаційні - значною мірою правової;

2) кадрово-ресурсні - соціальний, насамперед морально-матеріально-психолого-педагогічний;

3) процесно-організаційні - по більшій мірі інформаційний (аналітико-прогнозтично-документаційний).

Їхній дозвіл здійснюється керівниками в ході реалізації тих або інших управлінських функцій.

2.2 Рекомендації з удосконалення функцій управління в органах безпеки 2.2.1 Здійснення функцій адміністративно-організаційного управління

Зміст методики вдосконалення створення систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) формування цільових систем;

2) виділення блоків організаційних ланок і формування їхніх систем управління;

3) виділення організаційних ланок у кожному із блоків і формування їхніх систем управління;

4) формування систем посад у різних організаційних ланках;

5) створення правових актів, що регламентують будову й порядок функціонування систем управління.

Вихідними моментами формування цільових систем є формулювання або уточнення (з'ясування) загальних цілей функціонування проектованих основних організаційних ланок (органів безпеки) і деталізація їх на різні підцілі. Можливості деталізації базуються на якостях, які властиві всім цілям. Основними серед них вважаються розгортаємість, співпідпорядкованість і співвідносна важливість.

Одержувані в результаті декомпозиції (деталізації загальних цілей на різні підцілі) цільові системи практично фіксуються в основному за допомогою описових або графічних моделей. Серед останніх найпоширеніші моделі «дерево цілей».

Такі моделі мають ієрархічну будову: на верхньому (нульовому) рівні перебувають загальні цілі, на наступному (першому) - основні підцілі, нижче - підцілі першого порядку й т.д.

Фактично будова цільових систем багато в чому визначає будову організаційних ланок, що звичайно відповідає тим або іншим різновидам лінійно-функціонального типу.

Потім виділяються блоки - укрупнені організаційні ланки, керівники яких будуть безпосередньо підкорятися вищому керівництву. Ними раніше: центральний (столичний) апарат органів безпеки; центральні апарати регіональних і інших аналогічних органів безпеки, міські, районні й інші аналогічні апарати органів безпеки.

У кожній з укрупнених організаційних ланок виділяються свої блоки загального керівництва, функціональних підрозділів, основних і спеціалізованих підрозділів.

Блоки загального керівництва включають керівників цих ланок, їхніх заступників і органи колективного керівництва (не у всіх укрупнених ланкок). Блок функціональних підрозділів складається з ланок, призначенням яких є різного роду забезпечення базової діяльності укрупнених ланок. Блоки основних і спеціалізованих підрозділів містять ланки, що призначені для виконання базової діяльності укрупнених ланок і сприяння їм [11].

Виділення різних блоків відбувається, на думку фахівців, залежно від важливості й змісту цілей, територіального розміщення, специфіки й обсягу необхідної діяльності, специфічних вимог до виконавців зв'язків (взаємодії) із зовнішнім середовищем.

У якості основних кількісних характеристик, які визначають доцільність формування тих або інших блоків організаційних ланок, фахівці рекомендують використати обсяг службової діяльності, передбачуваної для виконання, а також чисельність виконавців, необхідних для виконання передбачуваної діяльності.

Практика показує, що більшість можливих варіантів виділення блоків може бути зведене до певного набору типових рішень. Однак це не виключає можливості прийняття нестандартних рішень щодо виділення тих або інших блоків, які мають функціонувати в особливих умовах.

Одночасно визначається чисельність блоків організаційних ланок. Це виконується або з урахуванням досвіду успішно діючих аналогічних ланок, або на основі існуючих типових нормативів чисельності співробітників.

Після цього здійснюється розукрупнення раніше виділених блоків на відносно самостійні організаційні ланки.

У складі блоків функціональних організаційних ланок виділяються підрозділи двох типів: штабні і забезпечувальні.

До штабних, як правило, відносяться підрозділи кадрові, інформаційні (секретаріати, інформаційно-аналітичні, обліково-архівні), організаційно-правові, спеціальної зв'язки й т.д., до забезпечувальних - господарські, фінансові, медичні й ін.

Блоки основних підрозділів включають у свій склад підрозділи, основне призначення яких - протидія зовнішнім і внутрішнім погрозам протиправного характеру за допомогою позаштатних співробітників. При цьому спеціалізація основних підрозділів виробляється з обліком двох критеріїв: характеру протиправних погроз і характеру об'єктів, що оперативно захищають від цих погроз.

У складі блоків спеціалізованих організаційних ланок виділяються («розділення, які сприяють базовій діяльності основних підрозділів за допомогою спеціалізованих засобів і методів. До них ставляться підрозділи зовнішнього спостереження, оперативно-технічні й ін. Особливе місце серед спеціалізованих займають слідчі підрозділи, у діяльності яких основними є процесуальні засоби й методи.

Всі виділені підрозділи (штабні і забезпечувальні, основні спеціалізовані) відносяться до лінійно-функціонального й лінійного типів. Крім них, створюються й проблемно-цільові підрозділи двох видів: постійно існуючі (наприклад, оперативно-слідчі групи) і тимчасові (наприклад, групи розроблювачів).

Лінійно-функціональні й лінійні ланки виділяються, як правило, для досягнення стабільних і постійних цілей, проблемно-цільові – ціними для реалізації тимчасово виникаючих цілей. Перераховані відносно самостійні організаційні ланки в центральних апаратах звичайно мають статус управлінь, відділів, відділень і рідше - груп. У складі міських, районних і інших аналогічних підрозділів їхні функції звичайно виконують окремі співробітники. Це відноситься насамперед до функціональних підрозділів, які діють відповідно до централізованих рішень керівників вищого рівня й у своїй діяльності багато в чому пов'язані із зовнішніми організаціями. Тому вони створюються в центральних апаратах органів безпеки й діють у спільних інтересах їхніх підрозділів.

Варто прагнути до того, щоб обсяг майбутніх дій у таких організаційних ланках дозволяв дотримуватися раціональних норм керованості, а також забезпечувати раціональну спеціалізацію й оптимальне навантаження виконавців. У випадку очікування недостатнього обсягу майбутніх дій рекомендується створювати багатоцільові ланки, у випадку надлишкового - можуть бути створені кілька одноцільових ланок, поєднуваних керівником проміжного рівня управління [18].

Зміст методики вдосконалення підтримки систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення стану функціонуючих систем управління в різних організаційних ланках;

2) виявлення фактичних і можливих негативних відхилень у системах управління від раніше спроектованого;

3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у системах управління;

4) підготовка заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління;

5) реалізація заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління.

Вивчення стану діючих систем управління в організаційних ланках здійснюється шляхом аналізу інформації з різних документів, що супроводжують фактично всі значимі види їхньої діяльності, спостереження за їхнім повсякденним функціонуванням, а також у ході бесід з посадовими особами. Результатами такого аналізу можуть бути висновки про фактичний стан систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Виявлення реальних і можливих негативних відхилень у тих або інших системах управління, що обумовлені різними внутрішніми й зовнішніми факторами й організаційними ланками, що знижують упорядкованість, виробляється шляхом порівняння раніше отриманих висновків з нормативними вимогами, зафіксованими у відповідних регламентаційних актах: положеннях, інструкціях і методичних рекомендаціях.

Важливо вчасно виявити негативні моменти у функціонуванні різних ланок і запобігти зниженню ефективності їхньої діяльності. Такими моментами можуть бути невідповідність між передбаченими заздалегідь цілями функціонування окремих ланок і практично реалізованими цілями цих ланок, відхилення від їхніх функцій, прав і відповідальності, а також порушення організаційних зв'язків, порядку функціонування й т.д.

Основними внутрішніми причинами, що викликають такі моменти, можуть виступати недоліки або в проектуванні систем управління, або в реальному функціонуванні організаційних ланок, або те й інше одночасно.

Основними зовнішніми причинами є зміни в політичних, економічних, наукових, технічних, соціальних і інших умовах функціонування організаційних ланок.

Висновки керівників про наявність негативних відхилень у функціонуванні окремих ланок служать підставою для розробки заходів щодо їхнього усунення або нейтралізації. Підготовка відповідних заходів практично полягає у формуванні приватних рішень, що коригують і коректують характер. Зміст таких рішень, що дозволяють коригувати окремі елементи систем управління й (або) коректувати реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в наступному: а) передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність уточнень (змін, доповнень) різних розділів нормативних рішень, що регламентують статус і порядок функціонування ланок; б) уточнити (змінити, доповнити) окремі розділи нормативних рішень, які регламентують діяльність організаційних ланок; в) уточнити (змінити, доповнити) окремі моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація коригуючих і коректуючих заходів практично полягає у своєчасному, повному і точному ознайомленні відповідних посадових осіб з їхнім змістом, у роз'ясненні (при необхідності) їхнього змісту й в оцінці наступної діяльності організаційних ланок.

Зміст методики розвитку систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення результатів функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

2) визначення ефективності функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

3) виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок;

4) підготовка пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами;

5) реалізація пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок.

Вивчення результатів функціонування систем управління в організаційних ланках виконується шляхом аналізу інформації з різних документів, у яких такі результати обов'язково фіксуються, спостереження за процесами функціонування й бесід з посадовими особами. Підсумком таких дій повинні бути висновки про фактичні результати функціонування систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Визначення ефективності діючих систем управління здійснюється шляхом порівняння раніше отриманих висновків про фактично досягнуті результати з нормативними вимогами відповідних регламентаційних актів [15].

Виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок, виробляється на основі всієї отриманої раніше аналітичної інформації й ознайомлення із джерелами політичної, економічної, наукової, технічної й іншої інформації.

Велике значення при цьому має своєчасне одержання керівниками інформації про різний рід нововведень (інновацій) як у сфері діяльності самих органів безпеки, так і в інших сферах соціальної діяльності. Такими можуть бути:

а) законодавчі політико-організаційні положення, що якісно змінюють функції, права й відповідальність тих або інших організаційних ланок;

б) законодавчі соціально-економічні положення, що якісно змінюють можливості матеріально-технічного, речового, фінансового, соціально-медичного забезпечення різних організаційних ланок;

в) науково-технічні нововведення, що якісно розширюють можливості документально-інформаційного забезпечення зацікавлених організаційних ланок;

г) законодавчі професійно-освітні положення, що якісно розширюють можливості професійної підготовки посадових осіб;

д) законодавчі соціально-політичні положення, що якісно розширюють можливості стимулювання посадових осіб;

е) науково-дослідні й науково-методичні нововведення, що якісно змінюють можливості професійної діяльності посадових осіб;

ж) практичні нововведення («знахідки-відкриття»), що дозволяють якісно змінювати можливості професійної діяльності посадових осіб.

Висновки про впровадження тих або інших нововведень керівникам рекомендується робити тільки після консультації з відповідними експертами. Бажано проконсультуватися з тими посадовими особами, чиї інтереси будуть порушені нововведеннями.

Такі висновки, як правило, служать підставою для розробки заходів щодо впровадження певних інновацій у практику. Підготовка пропозицій про використання наявних можливостей фактично являє собою формування приватних рішень інноваційного характеру.

Зміст важливих і складних рішень, що дозволяють якісно вдосконалювати системи управління (їхні елементи) і (або) реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в тім, щоб: передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність змін різних нормативних рішень (їхніх розділів), що регламентують статус і порядок функціонування ланок; змінити нормативні рішення (їхні розділи), які регламентують діяльність організаційних ланок; змінити істотні моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація інноваційних заходів полягає у своєчасному, повному і точному ознайомленні відповідних посадових осіб з їхнім змістом, в обов'язковому роз'ясненні їхнього змісту й (при необхідності) у навчанні, а також в оцінці наступної діяльності організаційних ланок. При цьому керівникам рекомендується впроваджувати нововведення поетапно, застосовуючи добре виправдану на практиці методику, «маленькі кроки - маленькі успіхи», приділяючи увагу й виховно-пропагандистській роботі.

Отже, методики здійснення адміністративно-організаційних функцій управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати організаційні умови, необхідні для успішного функціонування різних організаційних ланок. Всі ці методики - створення систем управління, підтримки систем управління, розвитку систем управління - можуть застосовуватися всіма керівниками при наявності відповідних повноважень.

2.2.2 Здійснення функцій кадрово-ресурсного управління в органах безпеки

Зміст методики вдосконалення підбора виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення професійних вимог до здатностей і особистих якостей, знанням, умінням і навичкам виконавців;

2) вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних кандидатів у виконанні;

3) зіставлення здатностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних кандидатів з існуючими вимогами до виконавців;

4) порівняння конкретних кандидатів у виконанні між собою з погляду їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок;

5) вибір найбільш гідних конкретних кандидатів з погляду існуючих вимог до здатностей і особистих якостей, знання, уміння і навичок виконавців.

Визначення професійних вимог до необхідних можливостей виконавців, достатніх для успішного виконання майбутніх посадових обов'язків, визначається тою обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках посадові інструкції не містять усього обсягу інформації, що вимагається для якісного підбора виконавців. Частково таку інформацію керівники можуть одержати із кваліфікаційних характеристик посад, на основі яких формуються посадові інструкції виконавців.

У них утримуються основні вимоги до знань законодавчих актів, наказів, інструкцій, різних керівних і методичних документів, а також до спеціальних професійних знань, необхідним для успішного виконання всіх видів діяльності, передбачених для відповідних посад. Крім того, у них концентруються основні вимоги до профілів і рівнів спеціальної підготовки виконавців, необхідної для виконання відповідних посадових обов'язків, а також до стажу практичної діяльності. Однак у цих документах відсутні вимоги до здатностей, політико-правовим, діловим і морально-психологічним якостям виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних вимогах рекомендується створювати типові професійні моделі різних виконавців, які містили б всю інформацію, достатню для їхнього ефективного відбору.

Вивчення й оцінка конкретних кандидатів у виконавці і їхні можливості здійснюються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел.

Насамперед на основі анкетних даних вивчаються й перевіряються так звані життєві шляхи кандидатів: дати й місця народження, місця навчання й отримані спеціальності, місця роботи й займані посади й т.д.

У бесідах з товаришами по службі й знайомих з'ясовуються політико-правові, ділові й морально-психологічні якості кандидатів. Мова йде про комплекс якостей, таких, як: відношення до різних політичних подій у країні й за рубежем, до існуючих політичних і громадських організацій, до різних соціальних процесів, патріотизм, товариськість, почуття нового, відданість виконуваній справі, ініціативність, уміння передбачати, вимогливість до себе й навколишньої середи, самокритичність, уміння слухати, погоджуватися й переконувати, єдність слова й справи, почуття особистої відповідальності, цілеспрямованість, працездатність, організованість, дисциплінованість, ризикованість, активність, інтуїція, принциповість, самостійність, справедливість, витриманість, увічливість, тактовність, чесність, щирість, почуття гумору й т.д.

Перевіряється можлива наявність різних компрометуючих матеріалів на кандидатів: судимостей, родинних і інших зв'язків з певними категоріями осіб, участі в незаконних формуваннях та ін.

Керівники проводять зустрічі-співбесіди з кандидатами, щоб мати особисті враження від спілкування з ними, одержати подання про їхню політичну зрілість, загальну і професійну підготовки, ерудицію, психологічні особливості характерів, стан здоров'я й т.п. До таких зустрічей рекомендується ретельно готуватися, обов'язково становити списки підлягаючих обговоренню питань. Ці питання повинні мати такий характер, щоб кандидати не змогли обмежитися відповідями типу «так» або «ні», а були змушені обґрунтовувати свої позиції, висловлюючи певні аргументи. Важливо спонукувати кандидатів до висловлення власних думок, до самооцінок, які можуть відповідати дійсності, але можуть бути й заниженими або завищеними.

Звичайна більшість кандидатів перевіряються на спеціальних окремих дорученнях. При цьому перевіряються їхні здатності впевнено поводитися в різних ситуаціях, установлювати контакти з певними категоріями осіб, одержувати необхідну інформацію й т.д.

Нерідко для уточнення деяких психологічних, фізіологічних і фізичних особливостей виконавців використаються різні випробування (тести).

Зіставлення виявлених можливостей конкретних кандидатів з існуючими вимогами до виконавців нерідко представляє певні складності. Вся справа в тому, що інформація про кандидатів, отримана з різних джерел, має, як правило, ретроспективний характер, тобто в ній відбиваються здатності, особисті якості, знання, уміння й навички кандидатів, які в основному виявилися в їхньому житті й діяльності в минулому. До того ж ці відомості нерідко мають неповний, нечіткий (розпливчастий) і не зовсім надійний характер.

Із цих причин висновки про відповідність можливостей кандидатів існуючим вимогам до виконання майбутніх посадових обов'язків мають імовірнісний характер. Відповідність проясниться тільки через певний період, протягом якого колишні кандидати реально будуть виконувати свої посадові обов'язки. Тому для керівників дуже важливо на основі ретроспективної інформації про можливості конкретних кандидатів уміти прогнозувати перспективи їхнього успішного використання на відповідних посадах [4].

Можливості конкретних кандидатів рівняються між собою за критеріями, що відповідають вимогам до можливостей виконавців. Звичайно застосовувані критерії розділяються на три основні групи:

1) тверді (компрометуючі матеріали, психологічна стійкість, фізичне здоров'я й т.п.);

2) оцінні (цілеспрямованість, єдність слова й справи, почуття особистої відповідальності, відданість виконуваній справі, уміння передбачати, товариськість, працездатність, організованість, ініціативність і т.д.);

3) враховуючі (самостійність, активність, почуття гумору й т.д.).

При підготовці висновків гідними кандидатами будуть уважатися ті, які, по-перше, повністю відповідають всім твердим критеріям, по-друге, є кращими з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідають максимуму враховуючих критеріїв.

Вибір найбільш гідних конкретних кандидатів з погляду існуючих вимог до посадових можливостей виконавців «полегшується» у тих випадках, коли він обмежується одиничними кандидатами на ті або інші посади. Якщо ж таких кандидатів декілька, рекомендується поступово посилювати оцінні й враховуючі критерії. В остаточному підсумку такі процедури приведуть до того, що керівники зможуть відібрати на відповідні посади найбільш гідних з тих, що є в наявності.

Зміст методики вдосконалення підготовки виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) уточнення професійних вимог до знань, уміння і навичок виконавців, їхнім здатностям і особистим якостям;

2) вивчення й оцінка професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей конкретних виконавців;

3) зіставлення професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей конкретних виконавців з існуючими вимогами;

4) визначення змісту необхідних професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей, достатніх конкретним виконавцям для відповідності існуючим вимогам;

5) розвиток (формування) у конкретних виконавців різних професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей в інтересах успішної службової діяльності [10].

Уточнення професійних вимог до можливостей виконавців здійснюється в ході вивчення кваліфікаційних характеристик посад, зокрема їхніх розділів «Повинен знати» і «Кваліфікаційні вимоги», а також типових професійних моделей виконавців. Це дозволить з'ясувати: наскільки ці вимоги відповідають сучасним ситуаціям, у яких діють виконавці, і перспективі; наскільки вони можливо застаріли. В останньому випадку керівники зобов'язані уточнювати застарілі вимоги з урахуванням нової обстановки.

Вивчення й оцінка професійних можливостей конкретних виконавців проводяться шляхом одержання (з різних документів) і аналізу відповідної інформації, у якій відбиваються результати їхньої службової діяльності, її ефективність. Багато чого дають керівникам індивідуальні бесіди із самими виконавцями, а також з їхніми колегами. У ході таких бесід рекомендується уточнювати думку виконавців про себе, цікавитися, як вони себе оцінюють: чи бачать свої сильні й слабкі сторони, чи прагнуть до самовдосконалення й саморозвитку, що заважає й що сприяє їхній самопідготовці.

Більші можливості в оцінці професійних якостей виконавців надають різні тести. Для оцінки реальних професійних знань, умінь і навичок можуть використатися професійні тести, для оцінки різних здатностей і особистих якостей - психологічні тести. Гарні результати можуть бути отримані за допомогою різних ділових ігор, застосовуваних в інтересах діагностики [13].

Зіставлення професійних можливостей конкретних виконавців з існуючими вимогами жадає від керівників уважного й ретельного підходу. Його варто застосовувати індивідуально у відношенні кожного з оцінюваних виконавців. У процеси порівняння бажано залучати самих же виконавців, яким небайдужі їхні результати. Така спільна діяльність приносить, як правило, гарні результати. До того ж вона психологічно вигідна керівникам: у виконавців з'являється зацікавленість у майбутній підготовці й прагнення активно в ній брати участь, не обмежуючись пасивною присутністю.

Визначення змісту необхідних професійних можливостей, достатніх конкретним виконавцям для відповідності існуючим вимогам, має вирішальне значення для їхньої наступної підготовки. Тому висновки керівників повинні мати ретельно продуманий і всебічно зважений характер. При цьому їм не слід упадати в крайності: намагатися осягнути неосяжне або обмежуватися елементарним мінімумом.

Отримані висновки необхідно обговорити з тими виконавцями, чиї інтереси зачіпаються. Причому їхні зацікавлені думки бажано враховувати по можливості максимально. Це буде важливим стимулом у ході їхньої безпосередньої підготовки.

Розвиток (формування) у конкретних виконавців різних професійних можливостей в інтересах успішної службової діяльності здійснюється шляхом навчання й виховання. Останні є взаємозалежними й взаємообумовленими елементами єдиних по суті процесів. У ході навчання формуються (розвиваються) насамперед необхідні професійні знання, уміння й навички, достатні виконавцям для успішної службової діяльності, у ході виховання - їхні особисті якості.

Безпосереднє навчання виконавців в умовах функціонуючих організаційних ланок припускає, що як основні методи будуть використовуватися практичні бесіди-консультації й такі активні методи, як аналіз конкретних ситуацій і ділові ігри.

Практична діяльність надає необмежену кількість реальних ситуацій, які керівники можуть використовувати з великою користю, застосовуючи методи аналізу конкретних ситуацій. Їхня суть складається у формуванні рішень щодо тих або інших конкретних ситуацій, які виникли в результаті подій, що відбулися. Причому конкретні ситуації - це сукупності взаємозалежних явищ, фактів і проблем, які характеризують певні періоди (події) у діяльності різних виконавців і жадає від них прийняття рішень (активних дій).

Процедура аналізу конкретних ситуацій включає наступні етапи: введення (керівники); інформування про ситуації (керівники); вивчення ситуацій i вироблення варіантів рішенні (виконавці); дискусія (виконавці й керівники); висновок (керівники).

Керівники можуть застосовувати ті або інші різновиди конкретних ситуацій: ситуації-проблеми, ситуації-оцінки, ситуації-ілюстрації й т.д.

Використання в навчанні ділових ігор пов'язане з певними труднощі Справа в тому, що для їхньої розробки потрібні досить значні витрати засобів і часу. Однак ці витрати компенсуються одержуваним у результаті їхнього застосування практичним ефектом.

У загальному виді ділові ігри - це відтворення (імітація) в умовній обстановці тієї або іншої діяльності при наявності інформаційної невизначеності або конфліктів. В іграх моделюється обстановка різного роду службової діяльності. Складності із застосуванням ділових ігор можуть бути в значній мірі переборені, якщо керівники візьмуть «на озброєння» так звані ігри - різновид ігрової підготовки, які містять деякі елементи ділових ігор, аналізу конкретних ситуацій, розігрування ролей і «штурм мозку», але відрізняються наступними особливостями: а) «миттєвістю поводження й одержання результатів; б) привабливістю й легкістю форми; в) несподіванкою й неординарністю змісту; г) мінімальним комплектом ролей; д) обов'язковістю оцінки отриманих результатів (якісних або кількісних). Навчання виконавців нерозривно пов'язане з їхнім вихованням, що здійснюється шляхом створення в організаційних ланках професійно-творчої атмосфери, обстановки постійного прагнення до вдосконалювання, поважного відношення до особистості, честі й достоїнству виконавців, їхнім релігійним поглядам і життєвим позиціям.

Велике значення при цьому має особистий приклад керівників, які не тільки на словах, але й на ділі орієнтуються на загальнолюдські цінності, професійну майстерність, показують зразки патріотизму, відданості справі, організованості, цілеспрямованості й ініціативності, відповідальності, самокритичності й принциповості, справедливості, витриманості, порядності й чесності, тактовності й щирості [13].

Зміст методики вдосконалення активізації виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків;

2) вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців;

3) зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з існуючими системами мотивів;

4) визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків;

5) створення виконавцям достатніх умов, що активізуються для успішної службової діяльності.

Визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків, викликається тією обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках різні фінансові документи не містять усього обсягу необхідної інформації, достатньої для формування у виконавців стійкого інтересу до успішної службової діяльності.

Такі документи містять інформацію про грошовий зміст, надбавки за звання, вислугу років і т.д. Однак у них відсутня інформація про інші досить різноманітні мотиви успішної службової діяльності виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних документах керівникам рекомендується більше уваги приділяти самостійній розробці (і, головне, постійному застосуванню) систем мотивів, використання яких дозволило б гарантовано активізувати виконавців. При підготовці таких систем можна використовувати передовий досвід активізації виконавців в аналогічних організаційних ланках, опиратися на теоретичні розробки проблем мотивації.

Вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців виробляються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел, зокрема з бесід з колегами, друзями й знайомими. Саму цікаву інформацію нерідко надають особи протилежної статі (жінки про чоловіків і чоловіка - про жінок). Однак незамінними є особисті неформальні бесіди керівників з виконавцями. У таких бесідах керівники зобов'язані вміти створювати обстановку взаємної довіри й щирості, поваги до цінностей, потребам і устремлінням співрозмовників. Виконавці ні в якій мері не повинні сумніватися в тім, що керівники не розголосять їхній зміст оточенню або не використають їм на шкоду. Такі бесіди бажано проводити періодично, тому що особисті цінності, життєві потреби й устремління виконавців перебувають у постійному розвитку, і один раз отримана керівниками інформація може застаріти.

Зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з різними мотивами жадає від керівників уважного й вдумливого підходу, що повинен бути строго персоналізований. Керівникам рекомендується використати в процесі зіставлення всю без винятку наявну в їхньому розпорядженні інформацію, навіть якщо вона є суперечливою й взаємовиключною. Справа в тому, що деякі виконавці з тих або інших причин не мають чітких понять про власні особисті цінності, життєві потреби й прагнення, не схильні проясняти їх навіть для себе й тим більше постійно на них орієнтуватися в особистому житті й службовій діяльності.

Визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків, має найважливіше значення для наступної практичної активізації виконавців. Із цієї причини висновки керівників повинні бути продуманими й не мати твердого, формального характеру. Керівникам не варто впадати в крайності: намагатися використовувати всю сукупність наявних мотивів або обмежуватися самими елементарними з їхнього числа.

Створення виконавцям достатніх умов, що активізуються, для успішної службової діяльності здійснюється керівниками шляхом практичної реалізації висновків щодо способів мотивації із системи раніше певних мотивів. Цими способами можуть бути: створення позитивних вражень від першого ж знайомства з організаційними ланками; детальне роз'яснення «з перших же кроків» значимості й важливості посадових обов'язків; показ можливих перспектив просування по службі; своєчасне й систематичне інформування про результати виконуваної діяльності, у тому числі планових завдань і разових доручень; однозначна й всебічна підтримка навіть самої незначної ініціативи; систематичне залучення до прийняття різних значимих рішень; справедлива винагорода за результативну і якісну діяльність; застосування практики «еластичного» службового часу; доброзичливе вислуховування виконавців, що випробовує емоційну напругу через виниклі складні, важких і небезпечні службові ситуації, і т.д.

У сучасний період немає єдиного підходу до змісту методики забезпечення виконавців ресурсами в організаціях у цілому й в органах безпеки, зокрема.

Пропонований нижче підхід базується на вивченні існуючих точок зору щодо змісту деяких видів забезпечення, а також досвіду практичного забезпечення виконавців ресурсами в органах безпеки. Зміст методики забезпечення виконавців ресурсами становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення типових потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах;

2) визначення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах;

3) зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах з відповідними типовими потребами;

4) визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню;

5) задоволення конкретних потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах для успішної службової діяльності [8].

Визначення потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службової діяльності в типових (стандартних) ситуаціях, може здійснюватися керівниками одночасно із проектуванням систем управління в організаційних ланках. Для цього можна використати досвід успішного забезпечення виконавців в аналогічних функціонуючих організаційних ланках або відповідні нормативи накладення різноманітних ресурсів.

Необхідними вважаються такі по кількості і якості ресурси (інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й ін.), до яких не потрібні ніякі доповнення для забезпечення успішної службової діяльності виконавців у стандартних ситуаціях.

Достатніми звичайно признаються такі по кількості і якості ресурси, з яких неможливі ніякі вилучення, що не приводять до погіршення забезпечення службової діяльності виконавців і не ставлять під сумнів її успішність.

Визначення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службової діяльності в даних конкретних ситуаціях, відмінних від типових, виробляється на основі ретельного детального вивчення характеру таких ситуацій і можливостей їхнього повторення в майбутньому. Це, як правило, більше складні нестандартні ситуації, у яких ресурси використовуються більш інтенсивно або, якщо можливо, по якісно іншому призначенню. Тому виконавцям для успішної службової діяльності потрібна або більша кількість ресурсів колишньої якості, або колишня кількість, але більше якісних ресурсів.

Зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, що є достатніми для успішної службової діяльності в нестандартних ситуаціях, з відповідними типовими нерідко здійснюється з деякими труднощами. Пояснюються вони тим, що виникаючі складні ситуації, як правило, не мають прямих аналогів у переліках стандартних ситуацій. Із цих причин висновки керівників про схожість виниклих ситуацій з якими-небудь із відомих типових завжди мають більш-менш точний, але імовірнісний характер.

Сумніви залишаються, але це може вплинути на правильність виконання ними наступних дій у розглянутому процесі.

Визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних й достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню, здійснюється (як і на першому етапі) на основі використання або досвіду успішного забезпечення виконавців в аналогічних нестандартних ситуаціях, або відповідних нормативних положень щодо надання різних ресурсів.

Справа ускладнюється, якщо необхідні досвід і нормативи відсутні або безнадійно застаріли. У таких випадках керівникам рекомендується активно використовувати думки фахівців-експертів і власну інтуїцію.

Задоволення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах в інтересах успішної службової діяльності виконується шляхом підготовки відповідних заявок (рапортів), що адресовані керівникам вищої ланки, які наділені правом розпоряджатися різними ресурсами. Після одержання позитивних резолюцій заявки передаються на виконання у відповідні функціональні організаційні ланки.

Зміст методики вдосконалення оцінювання виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) з'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;

2) вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;

3) формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимог, які висуваються до них;

4) підготовка пропозицій і рекомендацій про усунення виявлених недоглядів і недоліків, та розвитку досягнень і переваг конкретних виконавців;

5) ознайомлення конкретних виконавців з результатами виконаної оцінки їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок.

З'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок має важливе значення, тому що осмислена система таких вимог становить основу процесів оцінювання виконавців. Тому керівники зобов'язані ретельно вивчити відповідні розділи посадових інструкцій, що містять вимоги до професійних знань, умінь і навичок виконавців, а також раніше розроблені типові професійні моделі виконавців, в яких сформульовані вимоги до їхніх здатностей і особистих якостей.

Вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних виконавців характеризуються значними складностями. Це пов'язане з тим, що оцінювати можливості виконавців керівники повинні на підставі результатів і якості виконання ними посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень. При цьому необхідно виділяти здатності й особисті якості, знання, уміння й навички, що сприяли успішній службовій діяльності виконавців, а також ті з них, відсутність (обмеженість) яких призвела до невдач і провалів.

У той же час завжди варто мати на увазі, що деякі свої достоїнства виконавці просто не змогли виявити через відсутність потреб у них в оцінюваний період (не було відповідних ситуацій). Недоліки виконавців могли бути не виявлені, тому що для цього не було відповідних умов.

Природно, що в такій складній справі завжди тією чи іншою мірою присутні елементи суб'єктивізму. Позначаються людські й професійні якості самих керівників. До того ж всі перераховані дії практично не можуть бути виконані якісно тільки безпосередньо в ході оцінювання виконавців.

У цьому зв'язку великий інтерес представляє досвід керівників, які займаються повсякденним аналізом і накопиченням інформації про діяльність виконавців, виявлених ними здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок у ході виконання своїх посадових обов'язків. Безпосередньо в процесі оцінювання така раніше взята на облік інформація систематизується, узагальнюється й доповнюється новими відомостями.

Нові дані можна одержати, вивчаючи різні документи, що фіксують службову діяльність виконавців, її результативність і якість, а також розмовляючи з товаришами по службі. Крім того, керівникам рекомендується проводити особистісні бесіди з виконавцями для одержання додаткової інформації, уточнення раніше вивчених документальних даних, перевірки вже сформованих вражень.

Формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимогам, які висуваються до них, є найбільш відповідальним моментом процесу оцінювання виконавців. Такі висновки формуються керівниками в ході зіставлення інформації про реальні достоїнства (можливості) тих або інших виконавців з типовими професійними вимогами до них. Цей складний процес вимагає неформального підходу: ретельного, уважного й вдумливого.

В остаточному підсумку одержувані керівниками висновки щодо конкретних виконавців зводяться до трьох можливих варіантів: 1) виконавці відповідають займаній посаді; 2) виконавці не повністю відповідають займаній посаді; 3) виконавці не відповідають займаній посаді.

Підготовка пропозицій і рекомендацій про усунення виявлених у конкретних виконавців обмежень (недоліків) і розвитку виявлених у них досягнень (переваг) представляє для останніх найбільший інтерес. Це пояснюється тим, що такі пропозиції й рекомендації значною мірою можуть вплинути на професійну кар'єру виконавців. Вони можуть стосуватися просування тих або інших виконавців по службовим сходам, переводу їх на більш престижні організаційні ланки, подання до позачергових військових звань, нагородження державними орденами, медалями й відомчими знаками, присвоєння почесних звань, оголошення подяк, підвищення посадових окладів, видачі грошових премій, нагородження коштовними подарунками, підвищення кваліфікації, оголошення доган, оголошення про неповну службову відповідність, звільнення від займаних посад якщо не впоралися з посадовими обов'язками. Ознайомлення конкретних виконавців з результатами зробленої оцінки їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок виконується керівниками особисто відносно більшості категорій виконавців. При цьому рекомендується надавати виконавцям всі можливості для повного з'ясування ними результатів зробленої оцінки. Вони повинні мати право: задавати будь-які питання по суті отриманої ними оцінної інформації; коментувати її зміст і одержувані відповіді; вимагати обґрунтувань і пояснень; погоджуватися або не погоджуватися з оцінками.

На закінчення керівникам необхідно делікатно з'ясовувати в оцінюваних виконавців їхню думку щодо результатів зроблених оцінок.

Отже, методики здійснення функцій кадрово-ресурсного управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати «ресурсні» умови для успішної службової діяльності виконавців.

2.2.3 Здійснення функцій організаційно-процесного управління в органах безпеки

Зміст методики вдосконалення планування майбутньої службової діяльності виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в декілька блоків:

1) підготовка проектів планів, що впорядковують процеси майбутньої службової діяльності виконавців;

2) узгодження раніше підготовлених проектів планів;

3) експертиза раніше підготовлених проектів планів;

4) затвердження проектів як планів, що впорядковують процеси майбутньої службової діяльності виконавців;

5) передача планових завдань виконавцям.

Підготовка проектів планів полягає у визначенні основних цілей майбутньої діяльності, розробці й формулюванні різних заходів для вирішення кожної з основних цілей, виборі послідовності їхнього виконання, підборі відповідальних виконавців і розрахунку строків виконання всіх заходів.

Основні цілі діяльності на майбутній період визначаються на основі з'ясування (вивчення, уточнення) кінцевих і проміжних цілей діяльності, аналізу інформації про обстановку в сфері майбутньої діяльності, вивчення стану наявних сил і засобів, а також результатів, досягнутих за минулий період. При цьому основні цілі необхідно розглядати як способи усунення причин виникнення виявлених проблем.

Для досягнення кожної з основних цілей розробляється комплекс заходів різного типу: дослідницьких, оперативних, кадрових, інформаційних, матеріально-технічних, фінансових, правових, психологічних, морально-етичних, культурних, контрольних, оцінних і т.д. Головне полягає в тім, щоб ця сукупність мала якісний зміст і вичерпний склад, які дозволили б у певній послідовності більш-менш гарантовано досягати раніше поставлених цілей. Причому кожний окремо взятий захід необхідно розглядати як рішення в мініатюрі.

Найважливіше значення має підбір відповідальних виконавців для виконання тих або інших заходів, оскільки їхня роль в успішній реалізації будь-яких заходів є вирішальною. Необхідно прагнути до того, щоб загальний рівень розвитку, інтереси, знання, уміння й навички виконавців відповідали заходам, що доручаються їм.

Не менш відповідальний вибір способів розподілу завжди обмеженого числа виконавців для виконання заходів, основними з яких вважаються способи: концентрованого зосередження виконавців для послідовного виконання окремих заходів; рівномірного розподілу виконавців для одночасного (паралельного) виконання всіх заходів; координованого розподілу виконавців, тобто виділення мінімально необхідної кількості виконавців для всіх заходів і створення найбільш підготовленого ядра в інтересах реалізації найбільш відповідальних заходів [9].

Розрахунок строків виконання заходів викликає певні складнощі через відсутність відповідної нормативної бази. Нерідко доводиться визначати ці строки на основі наявного досвіду реалізації аналогічних заходів у минулому з урахуванням можливих умов їхнього здійснення, підготовленості виконавців і наявності інших можливостей.

У теорії й практиці сіткового планування використаються дві формули для визначення тимчасових параметрів заходів:

а) Т_ср=

б) Т_ср=

Т_min— мінімальний (оптимістичний) час виконання заходів у випадку найсприятливішого збігу обставин, коли не виникають непередбачені труднощі;

T_nw— найбільш імовірний час виконання заходів у випадку найчастіше виникаючих обставин;

T_max— максимальний (песимістичний) час виконання заходів у випадку найбільш несприятливого збігу обставин, коли виникають значні непередбачені труднощі;

T_ср— середній час виконання заходів у випадку їхньої багаторазової реалізації в різних ситуаціях.

Узгодження проектів планів полягає в тому, щоб визначити (усвідомити, уточнити) наскільки в їхньому змісті враховані й використані ті або інші положення, результати, по-перше, раніше виконаних аналогічних планів, по-друге, суміжних планів, по-третє, більш короткострокових або більш довгострокових планів діяльності.

Експертиза проектів планів являє собою оцінку їх зовнішньої й внутрішньої якості. Зовнішня якість визначається їхнім зовнішнім виглядом, а також наявністю (відсутністю) всіх реквізитів (елементів), передбачених для планів вимогами державних стандартів і нормативних актів органів безпеки. Внутрішня якість визначається насамперед тим, наскільки зміст проектів відповідає реальній ситуації й буде відповідати майбутній обстановці, в якій намічається реалізація планів, наскільки бездоганно з політичної і юридичної точок зору, професійно грамотно, повно, чітко і ясно викладено.

Затвердження проектів в якості планів здійснюється тільки тими керівниками, які у відповідності зі своїми посадовими статусами (положеннями) мають відповідні права. В результаті такого затвердження плани здобувають юридичну чинність. Їхні заходи стають обов'язковими до виконання відповідними (передбаченими в планах) виконавцями.

Передача планових завдань виконавцям полягає в тому, щоб: по-перше, вчасно, повно й точно ознайомити тих або інших виконавців з інформацією про запропоновані (намічені) їм для виконання заходи; по-друге, уточнити правильність її сприйняття (розуміння) всіма виконавцями; по-третє, у необхідних випадках ретельно, переконливо й дохідливо роз'яснити сенс і зміст таких заходів.

Зміст методики вдосконалення контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення стану процесів виконуваної виконавцями службової діяльності;

2) виявлення фактичних і можливих відхилень у процесах перевірної діяльності, від раніше передбачених;

3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у процесах досліджуваної діяльності виконавців;

4) підготовка пропозицій про усунення відхилень у процесах перевірної діяльності;

5) внесення коректив до виконуваних планів й реалізовані при цьому дії виконавців.

Вивчення стану процесів службової діяльності виконавців полягає в аналізі інформації: про умови, які практично сприяють або перешкоджають досягненню успіхів; про реально досяжні й недосяжні цілі; про фактично для цього реалізовані і нереалізовані заходи; про послідовність, якість і конкретні строки їхнього виконання (зриву); про досягнуті при цьому конкретні результати, можливі і виниклі наслідки; про виконавців, які відповідальні за успіхи й невдачі в службовій діяльності.

У результаті вивчення формуються висновки, що фіксують фактичний стан процесів діяльності виконавців на момент перевірки. Крім того, бажано, щоб висновки відбивали тенденції й перспективи його змін у найближчому й віддаленому майбутньому.

Виявлення фактичних і можливих відхилень у процесах виконуваної службової діяльності від запланованих заходів, діючих нормативів і вимог здійснюється шляхом порівняння отриманих на першому етапі висновків про фактичний стан цих процесів, тенденцій і перспектив їхньої зміни з тими плановими завданнями, які впорядковують перевірні процеси, і тими нормативами, які їх регламентують.

В якості нормативів можна використовувати (і практично використовуються) різні директивні, нормативні й розпорядницькі рішення: закони, укази, постанови, розпорядження, накази, вказівки, інструкції.

Відхилення, що виявляють у ході перевірки, можуть мати характер не тільки негативний (небажаний), але й позитивний (бажаний) з погляду досягнення успіхів у процесах виконуваної виконавцями службової діяльності. Причому практично важко однозначно стверджувати, що є більш важливим: виявлення недоліків або нововведень (передового досвіду).

З'ясування причин фактичних і можливих відхилень у процесах діяльності виконавців полягає у виділенні сукупності тих основних умов (неврахований або нових), безпосередній вплив яких обумовило або може обумовити виникнення тих або інших відхилень від планових заходів і існуючих нормативів. Ці умови стосовно організаційних ланок можуть мати зовнішній або внутрішній характер. Зовнішні - це насамперед різні політичні, економічні, наукові, технічні, соціальні, екологічні й інші умови; внутрішні - правові, професійні, соціально-психологічні, моральні умови, рівень ресурсного забезпечення й т.д.

Необхідно спеціально відзначити, що всі ці умови можуть бути трьох типів: 1) минулі (ретроспективні), тобто раніше існуючі, але зниклі або такі, що втратили своє значення на момент перевірки; 2) сучасні (дійсні), тобто раніше не існуючі або раніше існуючі, але такі, що здобули своє значення тільки до моменту перевірки; 3) майбутні (перспективні), тобто такі, які не існують на момент перевірки, але можуть виникнути найближчим часом або в більш віддалений період.

У результаті з'ясування формуються висновки, які фіксують основні причини відхилень у процесах службової діяльності виконавців на момент перевірки. Що стосується інших (не основних) причин, то необхідно негайно вжити заходів для їхнього практичного усунення. У той же час варто обов'язково надавати безпосередню практичну допомогу виконавцям.

Підготовка пропозицій щодо усунення відхилень у процесах виконуваної службової діяльності складається, по суті, у формуванні коригувальних рішень. Практично такі рішення мають приватний характер. Вони передбачають необхідність здійснення тих або інших змін, які можуть стосуватися цілей діяльності, складу або змісту необхідних дій (заходів), порядку й строків їхньої реалізації, складу або якості виконавців і т.д. Їхня наступна реалізація повинна привести до вирішення проблем у процесах діяльності виконавців.

Внесення корективів у плани й дії виконавців припускає виконання наступних основних дій:

а) уточнення або доповнення в розумних межах окремих положень тих або інших планів, які визначають і направляють процеси діяльності виконавців;

б) передача в компетентні організаційні ланки пропозицій щодо уточнень або доповнень різних положень тих або інших рішень, які регламентують процеси діяльності виконавців;

в) додаткове інструктування виконавців, у діяльності яких були виявлені або можуть виникнути відхилення від планів і нормативів;

г) додаткове навчання виконавців, у діяльності яких були виявлені або можуть виникнути відхилення від планів і нормативів;

д) заохочення виконавців, що досягли у своїй діяльності певних успіхів;

е) покарання виконавців, що допустили у своїй діяльності невиправдані зриви;

ж) передача в компетентні організаційні ланки пропозицій щодо заохочення або покарання відповідних виконавців.

Зміст методики вдосконалення підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення основних результатів, отриманих виконавцями в процесах завершеної службової діяльності;

2) визначення ефективності процесів досліджуваної службової діяльності;

3) виявлення типових недоліків і корисних нововведень у процесах завершеної службової діяльності;

4) підготовка пропозицій про усунення типових недоліків і використанні виконавцями корисних нововведень у майбутньому;

5) передача виконавцям пропозицій про усунення типових недоліків і використанні корисних нововведень у процесах майбутньої службової діяльності.

Вивчення основних результатів, отриманих виконавцями в процесах завершеної діяльності, виробляється шляхом аналізу інформації про те, чим закінчилося виконання тієї або іншої сукупності заходів, передбачених для досягнення основних планових цілей. При цьому повинні використовуватися, по можливості, всі фактичні відомості, зафіксовані у відповідних документах.

Необхідно також опитати якнайбільше учасників завершеної планової діяльності й одержати від них насамперед усну інформацію: початкові відомості, оцінки, враження. Обсяг і зміст такої інформації, що не зафіксована в службових документах, бувають, як правило, значними й важливими (корисними, цікавими). Більша частина цих відомостей ніким не збирається, не вивчається й пропадає без застосування. Можна спробувати одержати таку інформацію від деяких учасників у письмовому виді.

Визначення ефективності процесів діяльності, завершеної виконавцями, здійснюється шляхом порівняння отриманих на першому етапі висновків про фактично досягнуті раніше результати з бажаними результатами - плановими цілями. Останні виконують при цьому роль нормативів.

Ефективність застосування методу порівняння багато в чому визначається правилами, які вироблені дослідницькою практикою: а) порівнювати можна лише взаємозалежні, однорідні й порівнянні елементи процесів завершеної діяльності й ні в якій мірі неприпустиме порівняння непорівнянних елементів; б) при порівнянні елементів не слід обмежуватися встановленням лише ознак подібності, необхідно виявляти й те, що відрізняє їх один від одного; в) порівняння повинне здійснюватися насамперед по таких ознаках подібності й розходження, які мають важливе (істотне) значення для визначення ефективності процесів досліджуваної діяльності.

Все це повинне забезпечувати значимість і вірогідність результатів. Однак у кожному разі інформація, отримана на основі одного лише порівняння, містить елементи ймовірності.

Виявлення типових недоліків і корисних нововведень у процесах завершеної виконавцями діяльності виробляється шляхом аналізу ходу й результатів виконання кожного з передбачених планами заходів. Насамперед визначається фактична якість реалізованих дій і отриманих результатів. При цьому в ролі еталонів якості виступають нормативи (накази, вказівки, інструкції), що регламентують оцінювані дії й їхні результати.

Виявлені основні недоліки узагальнюються й систематизуються. З їхнього числа виділяються типові, тобто найбільш властиві виконавцям. Одночасно узагальнюються й систематизуються нововведення, тобто дії, зроблені більш якісно в порівнянні з діями, що пропонуються тими або іншими нормативами. З їхнього числа виділяються корисні нововведення, тобто такі, які можна цілком реально використати найближчим часом у практиці діяльності більшості виконавців.

Підготовка пропозицій про усунення типових недоліків і використання корисних нововведень у процесах майбутньої діяльності виконавців повинна здійснюватися за участю всіх зацікавлених учасників завершеної діяльності (як експертів). Останні повинні мати право брати участь в обговоренні підготовлених пропозицій і фіксувати свою особливу думку. Обговорення пропозицій може вироблятися спільно з усіма учасниками або роздільно з кожним з них.

Передача виконавцям пропозицій про усунення типових недоліків і використання корисних нововведень у процесах майбутньої діяльності може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення виконавців з документами, що містять ці відомості, а також за допомогою пересилання (передачі) їм усної або письмової інформації різними способами.

Усний спосіб передачі пропозицій має два основні різновиди: безпосередні або опосередковані контакти між керівниками й виконавцями. Письмовий включає пересилання документів поштою, через зв'язкових або схованки, передачу інформації за допомогою телеграфу, телетайпу або комп'ютерної мережі.

Велике значення має використання підготовлених пропозицій у процесах навчання й виховання виконавців.

Отже, методики здійснення функцій процесно-організаційного управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати умови для успішного здійснення виконавцями процесів службової діяльності.

РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ 3.1 Організаційна структура охоронного агентства

Організаційна структура охоронного агентства зображена на малюнку 3.1.

Мал.3.1. Організаційна структура охоронного агентства

Генеральний директор охоронного агентства – перша особа фірми, відповідальний за координацію всіх його структурних підрозділів, що представлені на малюнку 3.1. У даній системі управління підприємством директорові приділяється роль головного керівника, здатного направляти роботу цієї системи в потрібне русло. Директор керує всією виробничою, господарською й фінансовою діяльністю підприємства. Він несе повну відповідальність за стан і діяльність підприємства. У встановленому законом порядку розпоряджається коштами й майном підприємства; від імені підприємства укладає договори з іншими організаціями, представляє підприємство як юридична особа. Займається підбором кадрів.

Фінансовий директор – є заступником генерального директора по фінансовій діяльності підприємства і його економічних зв'язків. Заступник директора по фінансових питаннях керує фінансовим відділом, що здійснює зв'язок з постачальниками необхідного встаткування, обмундирування, озброєння, і т.д., і споживачами послуг, надаваних охоронним агентством.

Він визначає, планує й координує роботи з господарсько - фінансової діяльності фірми в галузях матеріально - технічного забезпечення, і забезпечує ефективне використання матеріальних і фінансових ресурсів, зменшення витрат. Визначає умови надання послуг фірми.

Плановий відділ. Перебуває в безпосереднім підпорядкуванні фінансового директора. Займається плануванням і аналізом економічних показників фірми. Також до його функцій ставляться: популяризація й реклама послуг фірми серед потенційних споживачів, відстеження й аналіз дій конкурентів пошук нових постачальників і споживачів.

Бухгалтерія - відділ, який повністю відповідальний за ведення фінансової діяльності фірми й облік всіх її фінансових операцій. Є невід'ємною частиною будь-якого підприємства.

Відділ постачання – структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо фінансовому директорові, призначений для визначення постачальників і проведення закупівель, необхідної матеріально-технічної бази.

Також цей відділ відповідає за постачання для інших підрозділів фірми.

Відділ кадрів. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначений для збору, обліку й ведення кадрової документації фірми.

Відділ внутрішньої безпеки. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначено для запобігання, виявлення й розслідування фактів витоку інформації, що представляє собою комерційну й/або державну таємницю. А також відповідає за перевірку й підбор нових співробітників.

Юридична служба. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється генеральному директорові, призначено для ведення всієї правової і юридичної діяльності фірми. Зокрема співробітництво із клієнтами, правоохоронними й судовими органами.

Технічний директор. Заступник генерального директора по технічних питаннях. Відповідає за забезпечення функціональної діяльності усього агентства та, по можливості, оптимізацію функціонування ввірених йому підрозділів.

Навчальний центр. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові, призначений для підвищення теоретичної й фізичної підготовки співробітників підрозділів, що забезпечують безпеку охоронюваних об'єктів.

Відділ транспорту. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначений для забезпечення інших підрозділів необхідним автомобільним транспортом, а також його обслуговуванням й ремонтом.

Оперативна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для виконання силових дій по забезпеченню безпеки охоронюваних об'єктів. Складається з бійців, що проходять жорсткий фізичний, теоретичний і психологічний відбір.

Технічна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для встановлення, налагодження й супроводу технічних пристроїв та систем (системи спостереження, сигналізація та ін.), що є необхідними для забезпечення безпеки охоронюваних об'єктів.

Керівники СБ об'єктів. Відповідають за забезпечення безпеки на довірених їм об'єктах. Вирішують всі питання в межах наданих їм повноважень, доручають виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам. До обов'язків керівника СБ об'єкта також входять оптимізація охоронної діяльності по об’єкту (якщо воно є можливим) та ведення документації. У керівника СБ об'єкта є функціональний апарат, що допомагає йому виконувати всі функції управління.

Начальники змін. Підкоряються своєму безпосередньому начальникові – керівнику служби безпеки об'єкта. Відповідають за забезпечення безпеки на об'єкті на протязі своєї робочої зміни. До їхніх обов'язків входить фіксація всіх інцидентів, що мали місце в період їхнього чергування й негайного оповіщення про них вищестояще керівництво.

Охорона й спостереження. Структурні підрозділи СБ об'єкта, що забезпечують охорону об'єкта й спостереження за ним.

Кількість співробітників цих підрозділів прямо залежить від типу й розмірів охоронюваного об'єкта. У деяких випадках припустиме об'єднання даних підрозділів в єдине ціле.

3.2 Показники ефективності організаційного управління

Механізми взаємодії між елементами організаційної системи (ОС) у процесі управління впливають на ефективність функціонування складної соціотехнічної системи, на витрати й строки виконання проектів. На початковому етапі ми будемо розглядати фактори, пов'язані з рівнем підготовки виконавців і управлінського персоналу. Для цього необхідно зробити допущення, що будь-який елемент або підсистема (вузол) організаційної ієрархії досить кваліфікований для виконання поставлених перед ним завдань. Різницю в рівні підготовки представимо умовно у вигляді різного інтервалу часу рішення типового функціонального або управлінського завдання вузлами організаційно-інформаційній структурі (ОІС), які мають однакові повноваження. Причинами ж збоїв, зривів планів, порушень технологічних процесів, протиставлення приватних інтересів загальносистемним, найчастіше є некоректна реалізація процесів управління в конкретній організаційно-інформаційній структурі.

Одним з основних критеріїв, для оцінки процесів управління, є час. Якщо припустити, що деякий управляючий вузол ОІС компетентний у питаннях, які йому доводиться вирішувати, то на якість прийнятих рішень впливає часовий інтервал, протягом якого рішення повинне бути прийняте. Наприклад, якщо деякий вузол ОІС витрачає на взаємодію з кожним з підлеглих йому вузлів час , то за фіксований часовий відрізок  (наприклад, робочий день) він може якісно керувати тільки  підлеглими.

Очевидно, що якщо ОІС припускає наявність  підлеглих, причому , то даний управляючий вузол може перетворитися в «вузьке місце» системи, що пов'язане зі змушеним скороченням часу на прийняття рішень та може позначитися на їхній якості.

Тимчасові витрати, отримані з аналізу процесів функціонування ОІС, дозволяють точніше класифікувати елементи системи на управляючі і виконавчі й виділити вузли безпосередньо відповідальні за виконання завдань, поставлених перед всією системою.

Іншим критерієм для оцінки реалізації процесів управління може служити кількість завдань, вирішених у системі управління і їх розподілення по вузлах. Дані про тимчасові витрати й кількість вирішених завдань можуть бути отримані після вивчення процесів функціонування системи (передбачуваних або реально сформованих). Найбільш точним, хоча й більш трудомістким, способом їхньої оцінки є побудова імітаційної моделі роботи ОІС, що відображує процеси прийняття рішень, відпрацьовування управляючих впливів обміну інформацією.

Вихідними даними для методики аналізу процесів управління є:

1) організаційна структура досліджуваної системи. Являє собою неорієнтований граф, вершинами якого є керівники й підлеглі, окремі підрозділи й організації. Ступінь деталізації визначається глибиною проведеного дослідження. Ребра графа відбивають ієрархічну співпідпорядкованість вузлів ОС, де часто реалізуються відносини «начальник-підлеглий».

2)   інформаційна структура (ІС). Це орієнтований граф, вершини якого однозначно відповідають вузлам ОС, а дуги являють собою можливі канали між вузлами, по яких може передаватися інформація (у тому числі управляюча). Слід зазначити, що об'єднання ОС і ІС дає організаційно-інформаційну структуру.

Алгоритми виконання проектів являють собою переліки управляючих завдань, розв'язуваних у даній системі. Вони зав'язані в орієнтовані графи, що відбивають необхідну послідовність виконання завдань у даної ОІС. Вершинами графа є розв'язувані завдання, дуги відбивають послідовність їхнього виконання. Звичайно, виконання наступного завдання може початися тільки тоді, коли будуть завершені всі попередні. За допомогою моделювання можна збирати наступну результативну статистику по вузлах і окремих завданнях:

-    кількість завдань, ініційованих вузлом;

-    кількість завдань, у яких вузол брав участь як управляючий;

-    кількість завдань, у яких вузол брав участь як остаточний («останній», «нижній») виконавець;

-    середня довжина черги, складеної із завдань, відкладених через зайнятість вузла;

-    сумарні витрати часу, пов'язані з управлінням (сума тимчасових витрат на ПУВ), на функціонування (сума часів функціонування, ПО, ПТ), втрати часу на ОП, ОО, загальний час роботи вузла;

-    середній час рішення завдання;

-    довжина ланцюга управління - кількість вузлів, що брали участь у рішенні завдання.

На основі отриманої статистики виконується розрахунок наступних показників:

1.   Норма керованості  - кількість підлеглих вузлів з якими керуючий вузол працював протягом фіксованого (календарного) періоду часу .

,

де  - час взаємодії даного керуючого вузла з -м підлеглим;

2.   Доля функцій управління для вузла:

,

0≤ D_y ≤1_, чим більше D_y, тим більше доля функції управління.

де  - час, витрачений вузлом на управління (вироблення наказів);

 - загальний(календарний) час роботи вузла (управління плюс виконання);

3.   Самостійність вузла:

,

S>1 – вузол виконує більше управляючих функцій, ніж виконавчих.

S<1 - вузол виконує більше виконавчих функцій, ніж управляючих.

S=1 - вузол виконує в однаковій мірі виконавчі та управляючі функції.

де  - час, витрачений вузлом на виконання (виконання чужих наказів);

4.   Ініціативність вузла:

,

0≤ І ≤1, чим більше І, тим більше ініціативність вузла.

де  - кількість завдань, у яких вузол виступав одночасно як ініціатор і управляючий;

 - сумарна кількість завдань, у яких вузол брав участь як управляючий і виконавець;

5.   Рівень складності управління:

,

0≤ Р ≤1, чим більше Р, тим більше рівень складності управління вузла.

де  - сумарний час, витрачений на управління й виконання;

6.   Ступінь навантаження управляючого вузла підлеглим вузлом:

,

0≤ Zⁱ ≤1, чим більше Z, тим більше навантаження управляючого вузла підлеглим вузлом.

де  - час, витрачений управляючим вузлом на управління -м підлеглим вузлом;

7.   Напруженість управління:

,

0≤ Mⁱ ≤1, чим більше Mⁱ, тим більше напруженість управління.

де  - кількість управляючих впливів ініційованих управляючим вузлом на -й підлеглий вузол.

Аналіз статистики по окремих завданнях і отриманих значеннях показників дозволяє оцінити дійсну картину розподілу управлінських і виконавських навантажень по вузлах і рівням ОС, її «вузькі місця», що може сприяти прийняттю коректних рішень по реформуванню організаційної ієрархії, перерозподілу повноважень вузлів, зміні принципів і правил функціонування, а значить буде сприяти підвищенню якості роботи соціотехнічної системи.

3.3 Безпека життєдіяльності 3.3.1 Аналіз шкідливих і небезпечних виробничих чинників

Охорона праці - це система правових соціально економічних, організаційно технічних санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, направлених на збереження здоров'я і працездатності людини в процесі праці.

При роботі з приладами і з інструментами, такими як персональний комп'ютер, виявляється дія на організм людини багатьох різних чинників залежно від середовища.

Робота ПЕВМ пов'язана з присутністю на робочому місці людини - оператора, тому питання охорони праці розглядатимуться з погляду забезпечення безпечних умов праці і умов праці, що зберігають здоров'я оператора, користувача.

Розробка проекту проводилася в офісі ПО використовується в приміщеннях, площею 20 кв.м.

При роботі в приміщенні по виробництву ПО слід виділити наступні шкідливі і небезпечні чинники:

1. При недостатній освітленості робочої зони може виникнути швидка стомлюваність або головний біль. Збереження зору людини, стан його центральної нервової системи і безпека на виробництві значною мірою залежать від умов освітлення (яскравості і блеськості джерел світла). Від освітлення залежать також продуктивність праці і точність виконуваних операцій. Природне і штучне освітлення нормується СНіП II-4-79 залежно від характеристики зорової роботи, найменшого розміру об'єкту відмінності, розряду і підрозряду зорової роботи

2. Висока температура повітря негативно позначається на функціональному стані людини тому необхідно створювати теплові комфортні умови постійно. Нормальне функціональний і тепловий стани організму без напруги реакцій терморегуляції, створюють відчуття теплового комфорту і є передумовою збереження високого рівня працездатності. На стан людини роблять вплив мікрокліматичні параметри.

3. Ультрафіолетові випромінювання надають на організм людину дії физико-хімічного і біологічного характеру. При довжині хвилі від 400 нм до 320 нм вони характеризуються слабкою біологічною дією; від 320 до 280 нм - діють на шкіру; від 280 нм до 200 нм - на тканинні білки і ліпоїди. На очі ультрафіолетове випромінювання діє сильніше, ніж на шкіру, причому страждають переважно рогівка і кон'юнктива; воно обуславліваєт захворювання органів зору у вигляді електроофтальмії (фотоофтальмії): сильне запалення переднього відділу очей.

4. Дія електричного струму на живу тканину носить своєрідний і різносторонній характер. Проходячи через організм людину, електричний струм проводить термічну, електричну і біологічну дії, які залежать від роду і напруги струму, а також тривалості дій. Оскільки живлення устаткування здійснюється від мережі з напругою 220 У виникає небезпечний шкідливий чинник підвищене значення напруги в електричному ланцюзі, замикання якого може відбутися через тіло людини, така небезпека може відбутися при випадковому дотику до токоведущим частин устаткування і несправності захисної ізоляції. Дія електричного струму викликає порушення функцій серцево-судинної системи, а також опіки.

5. Підвищений рівень шуму на робочому місці викликає труднощі розпізнавання звукових сигналів, нервова напруга, відбувається швидке стомлення організму, з'являється головний біль і ослаблення пам'яті. Наприклад, джерелом шуму може бути принтер або інший друкуючий пристрій Характеристикою непостійного шуму на робочому місці користувача ПЕВМ є еквівалентний рівень звуку в дБ, визначуваний по ГОСТ 12.1.003-83. Допустимі рівні звукового тиску в приміщеннях користувачів обчислювальних машин слід приймати не більше 50 дБ.

Cснижение шуму на робочому місці, що створюється внутрішніми джерелами, а також шуму, проникаючого зовні, були здійснені наступними методами:

- зменшення шуму в джерелі;

- раціональним плануванням приміщення;

- акустичною обробкою приміщення;

- зменшення шуму по шляху його;

Зниження шуму в джерелі випромінювання забезпечується застосуванням пружних прокладок між підставою принтера і поверхнею, на якій він стоїть.

Працівник, що поступає на роботу, обов'язково проходить ввідний і первинний інструктаж по техніці безпеки в цілях профілактики нещасних випадків, а також знайомиться з інструктажем по дотриманню заходів безпеки при роботі з ПЕВМ.

Заходи щодо запобігання або слаблення можливої дії небезпечних і шкідливих чинників:

1. Забезпечення недоступності токоведущих частин, що знаходяться під напругою, для випадкового дотику.

2. Пристрої вентиляції і опалювання, що має велике значення для оздоровлення повітряного середовища у виробничому приміщенні.

Необхідно якомога більше використовувати природне освітлення.

Природне освітлення має велике значення для працівників. Воно сприятливо впливає на органи зору, стимулює фізіологічні процеси, підвищує обмін речовин і покращує розвиток організму в цілому. Сонячне

випромінювання зігріває і знезаражує повітря і очищає його від збудників багатьох хвороб. Крім того, природне світло має і психологічну дію, створюючи в приміщенні для працівників відчуття безпосереднього зв'язку з навколишнім

середовищем. Нормоване значення КЕО при природному бічному освітленні у виробничому приміщенні складає 3,5. Для штучного освітлення застосовуються лампи розжарювання звичайного виконання.