Формальный план может быть неполным

1.   Формальный план может быть неполным.

2. Некоторые моменты действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом. Тогда и возникает неформальная организация. Под неформальной организацией понимается полная модель реального поведения (действительный образ действий членов организации) насколько оно не совпадает с формальным планом.

Наиболее типичные психологические причины вступления людей в неформальные организации отражает рис. 3.

Рис. 3. Причины вступления людей в неформальные организации

Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Неформальная организация в силу своей относительной особенности может выполнять как негативную функцию, так и позитивную. Задача управления заключается в том, чтобы создать такие условия, когда неформальная организация работала бы на достижение целей организации в тесном контакте с формальной организацией. Это возможно только в том случае, если менеджер не будет воспринимать неформальную организацию как «чуждый элемент», а постарается направить ее ресурсы в конструктивное русло. Это возможно только при взаимодействии управления с неформальной организацией (рис. 4).

 

Рис. 4. Управление неформальной организацией

 

Неформальные организации могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить ряд признаков неформальных организаций (рис. 5).

Рис. 5. Характеристики неформальных организаций

В процессе управления персоналом организации можно выделить несколько видов руководства – директивный, демократический и попустительский.

Попустительский вид (по выражению К.Левина) «оказался самым плохим во всех отношениях». Но этот стиль имеет место в областях где только формируются навыки межличностных отношений и отбора руководителей. Наибольшее же распространение получили директивный и демократический виды управления (табл. 3) .

Таблица 3

Сравнительная оценка моделей управления

Операции	Директивная модель	Демократическая модель
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения
Решение	Руководитель вырабатывает решение один или же с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность	Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным	Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения
Принятие	Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение	Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, консультациях и обсуждении решения
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

В любом случае модель управления можно представить в следующем виде (рис. 6).

Рис. 6. Процесс принятия решений в области управления персоналом

Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности. В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений (рис. 7).

Рис. 7. Закономерности межличностных отношений

 

Как правило, общение руководителя с подчиненными носит эпизодический характер. Здесь уровень этических отношений целиком зависит от личных качеств руководителя – его интеллекта, нравственных установок, знаний в области психологии, культурного и общеобразовательного уровня, характера и т.п., поскольку подчиненный играет пассивную роль (оставляя свое мнение при себе – «про запас»). В таком общении допускаются даже фамильярные отношения (без свидетелей), когда руководитель и подчиненный давно знают друг друга и находятся в товарищеских, доброжелательных отношениях.

В основном общение руководителя с сотрудниками происходит во время проведения бесед в группах, производственных совещаниях, обсуждении общих проблем по выполнению задач, поставленных перед коллективом и т.д.

Производственные совещания носят регулярный характер – один раз в месяц, неделю. Это позволяет правильно спланировать свое рабочее время и заранее подготовить выносимые на обсуждение вопросы. Технология организации деловых совещаний приведена на рис. 8.

Рис. 8. Технология организации и проведения деловых совещаний

 

Этика делового совещания заключается в обеспечении его эффективности – в противном случае сотрудники будут воспринимать его как «пустую трату времени». Это бывает тогда, когда руководитель выносит на обсуждение вопросы, которые прямо касаются только его самого и не входят в компетенцию сотрудников. Информация должна быть адресной, поэтому многие, если не большинство вопросов можно решать в рабочем порядке с конкретным сотрудником, не загружая излишней информацией остальных сотрудников.

Важна также продолжительность совещания. Нельзя только совещаться – необходимо оставить время и для работы (рис. 9).

Рис. 9. Зависимость внимания участников совещания от его продолжительности

Очень важным, с точки зрения этического общения, является проведение деловых бесед. Они имеют целью выработку тактики и стратегии, направлений деятельности по решению вновь возникающих производственных задач. Если на производственное совещание выносятся заранее подготовленные вопросы, то здесь большую роль играет неопределенность ситуации. Все сотрудники имеют (что объективно) различные точки зрения и соответственно заинтересованы в их продвижении. Это может служить началом «пограничной ситуации» конфликта. Поэтому на беседы приглашается как можно меньшее количество участников, т.е. сотрудников, которые имеют непосредственную заинтересованность в решении данных проблем. Насколько грамотно с этической стороны будет проведена беседа, настолько выше будет степень ее эффективности. Схематичное изображение правил подготовки и проведения деловой беседы приведено на рис. 20.

Этап выхода из беседы

Начальный этап

Своевременное и корректное завершение беседы

Создание благожелательной и доверительной обстановки

Рис. 20. Схематичное изображение правил подготовки и проведения

деловой беседы

Особое место в этических взаимоотношениях руководителя и подчиненных занимают вопросы критики (поведения, действий, отношений и т.д.). Критика существующего положения является движителем прогресса для организации – это закон диалектики. Но это является и наиболее «щепетильным» вопросом во взаимоотношениях. Поэтому одним из основных коммуникационных умений руководителя является умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая «врагов», формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе (рис. 21).

Рис. 21. Правила критики, которым должен следовать руководитель

Существуют и правила восприятия критики для тех кого критикуют. Им следует помнить следующее (рис. 7.22).

Рис. 7.22. Правила восприятия критики критикуемым

 

Ни в коем случае нельзя быть пристрастным во время критики. Нужно использовать разные формы критики в соответствии с индивидуальными особенностями и обстоятельствами – упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д.

ЛИТЕРАТУРА

1.         Аверченко Л.К. и др. Психология управления. – Москва-Новосибирск. 2007.

2.         Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2000.

3.         Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005.

4.         Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.

5.         Основы управления персоналом / Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006.

6.         Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007.