Объяснительная записка

6. Объяснительная записка

Дизайнерский отдел Директору

ООО «Сиб-Эст»

Булдыгерову В.С.

ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

22.10.2005 № 07

О срыве работ по сборке мебели

Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине отказа специалистов производственного отдела принимать документацию по сборке мебели, разработанной по недавно появившимся рекомендациям разработки такого рода документов.

Начальник отдела дизайна подпись Костин П. М.

В дело 24-79

Таким образом, из составленных документов приказов по личному составу, докладным и объяснительным запискам становится очевидным конфликт, возникший между производственным и дизайнерскими отделами предприятия. Возможно с этим же связано текучесть кадров в обоих отделах, о которых свидетельствуют приказы по личному составу. Кроме этого необходимо отметить и факт, зафиксированный в докладных записках, о частых командировках без особой на то необходимости (все вопросы подобного плана можно было обсудить и по телефону) специалиста производственного отдела Ко Т.А., что говорит о плохом контроле и несогласованности действий и следовательно плохой кадровой политике на предприятии, так как работники слабо разбираются в своих прямых обязанностях.

Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «Сиб-Эст» проводится на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено.

Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице

Таблица 3.2.

Групповая социометрическая матрица

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают среди членов группы								Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	7	8	"+"	"-"	всего
1	Ко		+	-	0	-	0	0	+	2	2	4
2	Белов	+		0	-	-	+	0	0	2	2	4
3	Колоцей	-	+		-	-	+	-	0	2	4	6
4	Ярушина	0	-	-		+	+	0	-	2	3	5
5	Рубис	-	-	-	+		0	0	0	1	3	5
6	Вязов	0	+	+	+	0		-	0	3	1	4
7	Руденко	0	0	-	0	-	-		0	0	3	3
8	Дудин	+	0	0	-	0	0	0		1	1	2
"+"		2	3	1	2	2	3	0	1	14
"-"		2	2	4	3	2	1	2	1		18
всего		4	6	5	5	4	4	2	2			33

Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1,2,6,7 проявляют умеренную потребность в общении (3-4 выбора из семи возможных). Высокую потребность в общении проявляют № 3,4,5 (5 выборов из семи возможных). И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице 3.3

Таблица 3.3

Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе		В том числе
		положительных		отрицательных		нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
56	100	14	25	18	32	24	43

По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы).

Общую характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы

Jгр = [ (ВП - ВО)/N*(N-1)]*100 (3.1.1)

где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N – число членов группы.

Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%

Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.

Далее, используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определим типы поведения людей в конфликтах. В следующих таблицах представлены ответы на анкету 8 сотрудников ООО «Сиб-Эст».

Таблица 3.4.

бланк для ответа 1-го сотрудника (Ко)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.5.

Бланк для ответа 2-го сотрудника (Белов)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.6

Бланк для ответа 3-го сотрудника (Колоцей)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.7.

Бланк для ответа 4-го сотрудника (Ярушина)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.8.

Бланк для ответа 5-го сотрудника (Рубис)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.9.

Бланк для ответа 6-го сотрудника (Вязов)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.10.

Бланк для ответа 7-го сотрудника (Руденко)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.11.

Бланк для ответа 8-го сотрудника (Дудин)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Исходя из полученных исходных данных и пользуясь ключом, можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:

-для 1-го сотрудника (Ко) больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс;

- 2-й сотрудник (Белов) также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;

- для 3-го сотрудника (Колоцея) характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;

- для 4-го сотрудника (Ярушиной) можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;

-        5-й сотрудник (Рубис) не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;

-        для 6-го сотрудника (Вязова) характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;

-        7-й сотрудник (Руденко) никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество;

-        для 8-го сотрудника (Дудина) главное - это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.

Таким образом, сотрудников ООО «Сиб-Эст» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.

Конфликт в ООО «Сиб-Эст» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.

 В свою очередь отдел дизайна пошел по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела за собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.

В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали.

Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию. Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения впервые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении.

Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия.

Таким образом, налицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Проведенная диагностика конфликта выявила, что он носит затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением и сборкой мебели, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.

Я предлагаю для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также и, на мой взгляд, и использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. С моей точки зрения это предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие. Здесь также могли бы помочь методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимосвязанных подразделений, коими и являются производственный отдел и отдел дизайна.

Выработка альтернатив, как известно, проходит три стадии: непосредственно разработку альтернатив решения конфликта; Выбора альтернатив; и претворения в жизнь избранной, наиболее подходящей альтернативы.

Стадия 1. Разработка альтернатив.

С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоемкость процессов соответственно разработки технической документации, и ее расшифровки и приведения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит может быть осуществлено.

Директор предприятия может в этом случае пойти несколькими путями: создать комиссию из специалистов обоих отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида; поручить разработку формализованных документов руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всего предприятия; доверить разработку соответствующих документов специалисту- профессионалу со стороны; использовать старую систему документации; провести исследование решения этой проблемы у других фирм, действующих в этой области; самому директору с высоты своей компетенции определить, какую из двух данных форм технической документации следует использовать и в приказном порядке довести ее до подразделений. Кроме этого необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы – это будет являться дополнительным критерием выбора.

Стадия 2.Выбор альтернатив. Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия 3. претворение в жизнь выбранной альтернативы. Допустим, комиссия будет создана 26.10.2005 из состава 6-х ведущих специалистов производственного отдела и отдела дизайна и будет действовать неделю, а пока работа будет продолжаться с использованием старых форм документации. Проверка будет осуществлена непосредственно директором ООО «Сиб-Эст» по прошествию недели. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Карта конфликта представлена на рисунке 3.1.

 

Рис. 3.1 Карта-схема организационно-технологического конфликта.

Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.

Заключение

Анализ теоретических положений позволяет сделать следующие выводы.

Конфликтология возникла в границах социологии и связана, прежде всего, с работами Г. Зиммеля и Л. Козера.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникационных отношений и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

По практической части можно сделать следующие выводы.

Общество с ограниченной ответственностью «Сиб-Эст» (сокращенно ООО «Сиб-Эст») - производственное предприятие г. Новосибирска, занимающееся производством и реализацией домашней и офисной мебели. Предприятие основано в 1998 году.

Численность сотрудников предприятия –16 человек.

Сотрудников ООО «Сиб-Эст» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.

Конфликт в ООО «Сиб-Эст» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.

В свою очередь отдел дизайна пошел по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела за собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.

В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали.

Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию. Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения в первые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении.

Таким образом, на лицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Проведенная диагностика конфликта выявила, что он носит затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением и сборкой мебели, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.

Я предлагаю для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.

 
Список литературы

1.         Бестужев-Лада И.В. Социальный прогноз и социальное нововведение, // Социологические исследования.2004. № 8.

2.         Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. –145 с .

3.         Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 -224с.

4.         Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002.

5.         Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология. М.,2005.

6.          Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2003- 320с.

7.         Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2-е издание.-СПб.: Питер, 2004.

8.         Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003. № 4. С. 140-144.

9.         Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.

10.       Зайцев А.К. Социальный конфликт. M; Академия, 2003.

11.       http://www.circle.ru/kentavr/n/35/3/print - _ftnref5#_ftnref5Коммуникационный менеджмент: Сборник докладов/ Сост. Ю.Б. Грязнова. Тольятти, 2002, 140 с.

12.       Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М.: Международный университет бизнеса и управления, 2003.

13.       Конфликтологический словарь./Под ред. Ю.Е.Растова, Барнаул: Изд-во АРЦН СО РАО, 2003.

14.       Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003

15.       Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005. № 4(37). С. 97-102.

16.       Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: Инфра М, 2004.

17.       Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление, М.: Инфра М, 2004

18.       Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. - М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2

19.        Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005.

20.       Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30.

21.       Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43.

Понятийный словарь

Агрессия (лат. - нападение) - индивидуальное или групповое поведение, направленное на нанесение физического или психологического ущерба другому человеку или социальной группе.

Антагонизм (греч. – спор, борьба) - непримиримое противоречие.

Антипатия (греч. - неприязнь) - устойчивое отрицательное эмоциональное отношение индивида к другому человеку (социальной группе), которое проявляется в неприязни, недоброжелательности.

Арбитр (лат. – продаю, наделяю) - третья сторона в конфликте.

Блеф - тактический прием конфликтного противоборства, представляющий собой демонстрацию реально не существующих сил и средств, с целью запугивания оппонента

Внутренняя установка - субъективное восприятие личностью своего статуса в группе.

Внутриличностный конфликт – это конфликт внутри психического мира личности, представляющей собой столкновение ее противоположно направленных мотивов.

Враждебность – психологическая установка на конфликтное взаимодействие, готовность к конфликтному поведения.

Граница конфликта - внешние структурно-динамические пределы конфликта по количеству участников (субъектные границы); по территории, на которой происходит конфликт (пространственные границы); по продолжительности конфликта (временные границы).

Групповая атрибуция (лат. - приписывание) – объяснение позитивного поведения своей группы внутренними причинами, а чужой группы – внешними обстоятельствами, и, соответственно, наоборот.

Групповые нормы – правила регуляции поведения членов группы, выработанные в результате совместной групповой деятельности и общения.

Групповые конфликты – конфликты, возникающие в системах социального взаимодействия: «личность-группа» или «группа-группа».

Групповые санкции (лат. – строжайшее постановление) – принятые в группе ограничения, запреты и другие меры воздействия по отношению к членам группы, нарушающим групповые нормы.

Диагностика конфликта – исследование конфликта с целью определения его основных характеристик.

Динамика конфликта - ход развития конфликта по этапам и фазам.

Инцидент - 1) первое внешнее открытое противоборство сторон;

 2) стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Институционализация конфликта – установление четких норм и правил конфликтного взаимодействия, определение рабочих групп и комиссий по управлению конфликтом.

Интерес - это то, что побудило участника конфликта занять свою позицию.

Катарсис (греч. - ощущение) – освобождение от агрессивных импульсов путем направления их на различного рода эрзац-объекты (куклы-противники, участие в спортивных состязаниях и т. п.).

Компромисс - стратегия поведения субъектов в конфликте, ориентированная на определенные взаимные уступки.

Конгруэнтность (лат. – соответствующий, совпадающий) – адекватная реакция личности на конфликтную ситуацию.

Конфликт - это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений.

Конфликтогены - это слова, действия (или бездействия), которые могут привести к конфликту, Это то, что вызывает возмущение, ярость, злость и другие отрицательные эмоциональные состояния.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, которые объективно создают почву для реального противоборства между ними.

Конформизм - приспособленчество, пассивное принятие чужой точки зрения. Неоправданная уступка в конфликте.

Консенсус - общее согласие по спорному вопросу. Соглашение, которое устраивает обе конфликтующие стороны на основе взаимных уступок.

Конфликтная компетентность – содержание знаний навыков и умений специалиста в сфере социального управления в области конфликтологии, которые являются неотъемлемой составляющей его профессиональной подготовки и проявляются в его способности конструктивного управления конфликтами.

Лидер (лат. - ведущий) – член группы, оказывающий существенное влияние на сознание и поведение остальных членов группы в силу своего личного авторитета (неформальный лидер) или занимаемой должности (формальный лидер).

Лидерство – способ воздействия на группу, основанной на личном авторитете, признание личности лидера.

Маргиналы – неадекватные, неприспособившиеся к социальным условиям люди.

Медиация - переговорный процесс по разрешению конфликта с участием посредника - медиатора.

Медиатор - профессиональный посредник в переговорах по разрешению конфликта.

Межличностные конфликты – противоборство личностей в процессе социального взаимодействия на основе противоположно направленных мотивов, суждений или личных антипатий.

Мотивы - это истинные внутренние побудительные силы, подталкивающие субъекты социального взаимодействия к конфликту.

Необходимые и достаточные условия конфликта – наличие противоположно направленных мотивов, суждений или личных антипатий между субъектами социального взаимодействия, а также состояния противоборства между ними.

Образ конфликтной ситуации - это субъективное отражение в сознании субъектов конфликта предмета конфликта.

Поведение конфликтное – агрессивные действия, направленные на причинение ущерба другой стороне.

Посредник - третья сторона в переговорном процессе по поводу конфликта, которая обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы.(см. также - медиатор).

Позиция - это то, о чем заявляет субъект конфликта.

Предмет конфликта - это то, из-за чего возник конфликт.

Предупреждение конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта может осуществляться в вынужденной и превентивной форме.

Противоборство - это взаимодействие субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется несением взаимного ущерба.

Проекция (лат. – выбрасывание вперед) – осознанный или бессознательный перенос субъектом собственных мыслей, побуждений и качеств на других.

Прогнозирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленных на выявление причин конфликта в потенциальном развитии.

Разрешение конфликта – вид деятельности субъекта управления, связанной с завершением конфликта.

Регрессия (лат. – обратное движение) – реакция на ответственные ситуации «возвращением» к детским типам поведения, которые на той стадии были успешными.

Регулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленной на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Ригидность (от лат. – жесткий., твердый) – отсутствие гибкости в поведении, трудности в перестройке восприятия и представлений в изменившейся обстановке.

Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности в группе.

Соперничество - стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением одержать победу над соперником.

Социальная напряженность – психологическое состояние людей, причинами которого является неудовлетворенность существующим положением дел или ходом развития событий.

Статус (лат. – положение, состояние) – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень его авторитетности. Статус может быть высоким, средним или низким.

Статус социальный – общее положение личности или социальной группы в обществе, связанное с определенной совокупностью прав и обязанностей.

Сотрудничество - стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Структура конфликта – совокупность устойчивых элементов конфликта, образующих целостную систему.

Трансакция - это единица взаимодействия партнеров по общению, сопровождающаяся заданием их позиции («родитель», «взрослый», «ребенок»).

Толерантность (лат. - терпение) – терпимость к чужому образу жизни, мнению, поведению, ценностям и т. д.

Управление конфликтом – целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на процесс динамики конфликта в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Установка – готовность, предрасположенность субъекта к определенной ситуации, определенному поведению, действию.

Установка конфликтная – предрасположенность и готовность действовать в предполагаемом конфликте определенным образом.

Уступка - стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением уйти от конфликта при восприятии предмета конфликта как несущественного для себя и значимого для соперника.

Уход - стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением уйти от конфликта при восприятии предмета конфликта как несущественного как для себя, так и для соперника.

Приложение  

 

 

 

 

 

Где:

S₁ и S₂ - стороны конфликта (субъекты конфликта).П - предмет конфликта.

ОК₁ и ОК₂ - образы предмета конфликта (конфликтной ситуации).

М₁ и М₂ – мотивы конфликта.Р₁ и Р₂ – позиции конфликтующих сторон.

Рисунок 1.1. Структура конфликта

Таблица 1. 1

Классификация конфликтов

Основание классификации	Виды конфликтов	Общая характеристика
Сферы проявления причин конфликта	а) экономические	В основе лежат экономические противоречия
	б) идеологические	В основе лежат противоречия во взглядах
	в) социально-бытовые	В основе лежат противоречия социальной сферы
	г) семейно-бытовые	В основе лежат противоречия семейных отношений
Степень длительности и напряженности конфликта	а) бурные быстротекущие конфликты	Возникают на основе индивидуально-психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих
	б) острые длительные конфликты	Возникают при наличии глубоких противоречий
	в) слабовыраженные и вялотекущие конфликты	Связаны с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон
	г) слабовыраженные и быстротекущие	Связанные с поверхностными причинами, носят эпизодический характер
Субъекты конфликтного взаимодействия	а) внутриличностные конфликты	Связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности
	б) межличностные конфликты	Субъектами конфликта выступают две личности
	в) конфликты «личность – группа»	Субъектами конфликта с одной стороны выступает личность, а с другой – группа (микрогруппа)
	г) межгрупповые конфликты	Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микрогруппы
Социальные последствия	а) конструктивные конфликты	В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Они способствуют развитию организации или другой социальной системы.
	б) деструктивные конфликты	В основе таких конфликтов, как правило, лежат субъективные причины. они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы.
Предмет конфликта	а) реалистичные (предметные) конфликты	Имеют четкий предмет
	б) нереалистичные (беспредметные) конфликты	Не имеют предмета или имеющийся предмет является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта

Рисунок 1.2. Причины конфликтов

Таблица 1. 2

Классификация причин конфликта по Р. Дарендорфу

Причина	Содержание
1	2
Персональные причины («личностные трения»)	Индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.
Структурные причины	Несовершенство: коммуникационной структуры (отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.); организационной структуры: (разбалансированность рабочих мест, рассогласованность связей между рабочими местами, противоречивость должностных инструкции, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации, распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него и т.п.).  технической структуры: (неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.).
Изменение организации, и прежде всего техническое развитие	Изменение организационно-штатной структуры. Инновационные изменения, ведущие к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.
Условия и характер труда	Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п.
Распределительные отношения	Нарушение принципа социальной справедливости в оплате труда, выделении премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. как показателя социального престижа и признания со стороны руководства.
Различия в идентификации	Склонность работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации.
Стремление организации к расширению и повышению своей значимости	Заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета.
Различие исходных позиций	Различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения подразделений и рабочих мест и т.п.

Регулирование

Предупреждение (Стимулирование)

Прогнозирование

Разрешение

Рисунок 1. 3. Содержание управления конфликтом

Этапы управления конфликтом

Содержание этапов управления конфликтом

Задачи: -Анализ результатов деятельности. -Мониторинг ОМ,МЛО,МПК -Контроль за КМИ

Задачи: -Нейтрализация КФ -Работа с кадрами -Стимулирование мелких конфликтов

Задачи: -Достижение признания реальности конфликта -Легитимизация конфликта -Институциализация конфликта -Локализация (редукция) конфликта

Задачи: -Устранение КС ,ПК -Достижение соглашения

Использованные сокращения: КС – конфликтная ситуация.

ОМ – общественное мнение.

МЛО – межличностные отношения.

МПК – морально-психологический климат.

КМИ – критическая масса интересов.

КФ – конфликтогенные факторы.

ПК – предмет конфликта

Рисунок 1. 4. Методы управления конфликтами

Рис. 3.1. Организационная структура управления ООО «Сиб-Эст»

[1] Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003.  № 10. С. 27.

[2] Данакин Н.С. и др. Конфликты и технология их предупреждения, Белгород, 1995. – С. 114

[3] Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003. – С. 74

[4] Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003.  № 4. С. 140-144.

[5] Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. – С. 145.

[6] Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 -224с.

[7] Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005.  № 4(37). С. 97.

[8] Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. - М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2 . – С. 31

[9] Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002. – С. 49-50

[10] Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология. М.,2005. – С. 60

[11] Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002. – С. 50

[12] Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М.: Международный университет бизнеса и управления, 2003. – С. 74

[13] Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003.  № 10. С. 28.

[14] Там же, с. 29

[15] Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. - М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2

[16] Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003.  № 10. С. 28.

[17] Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 – С124