Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины

1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

2. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.

3. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

5. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия [33].

6. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ Прогресс»   2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Государственный научно-производственный ракетно-космический центр «ЦСКБ-Прогресс» – ведущее российское предприятие по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса и автоматических космических аппаратов для дистанционного зондирования Земли и научного назначения.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственный научно-производственный ракетно-космический центр «ЦСКБ-Прогресс»» создано путем слияния Центрального специализированного конструкторского бюро и Самарского завода «Прогресс».

В состав ЦСКБ-Прогресс входят:

1. Байконурский филиал (г. Байконур, Республика Казахстан);

2. Краснознаменский филиал (г. Краснознаменск Московской области);

3. Научно-производственное предприятие «Оптико-электронные комплексы и системы» (г. Москва, Зеленоград);

4. Плесецкое представительство (г. Мирный Архангельской области);

5. Московское представительство (г. Москва)

6. Особое конструкторское бюро «Спектр» (г. Рязань) [44]

Завод основан в 1894 году. В 1996 году вошёл в состав ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Юридический статус предприятия: филиал государственного унитарного предприятия.

Доля основного учредителя (Российского космического агентства) в уставном капитале - 100 %.

ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» является государственным унитарным предприятием.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ [1, ст. 113-115] унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделённая правом собственности на закреплённое за ней собственником имуществом.

Предприятие является коммерческой организацией и находится в ведомственном подчинении Российского авиационно-космического агентства. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать.

Имущество государственного унитарного предприятия ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» находится в государственной собственности и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения.

Предприятие создано в целях выполнения работ, оказания услуг, производства продукции, необходимой Российской Федерации для решения задач жизнеобеспечения, поддержания необходимого уровня обороноспособности и безопасности страны, для реализации федеральной космической программы и межгосударственных ракетно-космических программ, в которых участвует Российская Федерация, а также удовлетворения иных общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Основные показатели предприятия:

1)    Уставной капитал - 133 млн. $ США

2)    Основные фонды - 732,9 млн. $ США

3)    Процент износа основных средств - 60 %

4)    Площадь занимаемого земельного участка - 96 га

5)    Численность работников - 16 тыс. человек.

Решение кадровых вопросов на предприятии возложено на Дирекцию по персоналу.

В состав Дирекции по персоналу входит пять подразделений.

Структура этого подразделения представлена на Рис. 6.

Рис. 6. Структура Дирекции по персоналу ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ Прогресс»

Задачи отдела кадров:

-      совместно с планово-экономическим отделом, отделом организации труда и заработной платы и отделом подготовки кадров составлять текущие и перспективные планы потребности в руководящих кадрах, специалистах, служащих и рабочих по специальностям, квалификации и профессиям с учетом возможной убыли кадров за планируемый период, с указанием источников покрытия этой потребности. Представляет план на утверждение руководству предприятия;

-      обеспечивает предприятие необходимыми кадрами, изыскивает резервы (источники) их комплектования, обеспечивает необходимые связи с территориальным бюро по трудоустройству;

-      ведет совместно с руководителями подразделений переговоры с поступающими на работу, знакомится с необходимыми документами при приеме на работу, знакомит с будущей работой, условиями труда и оплатой и т.д., в установленном порядке заключать трудовой договор;

-      участвует в разработке разделов плана социального развития коллектива предприятия;

-      проводит работу по улучшению качественного состава кадров с учетом рекомендаций социологов;

-      организует проведение анализа планируемых и не планируемых видов движения кадров по предприятию и по подразделениям.

-      осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, соблюдением правил внутреннего распорядка, а также разрабатывает и представляет руководству предприятия на утверждение мероприятия по укреплению трудовой дисциплины;

-      ведет анализ расстановки кадров и осуществляет контроль за их использованием;

-      обеспечивает предприятие кадрами специалистов и служащих. Изыскивает резервы комплектования кадрами специалистов и служащих. Обеспечивать связь с высшими и средними специальными учебными заведениями, территориальными бюро по трудоустройству. Организовывает целевую подготовку специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (колледжах);

-      представляет в установленном порядке в вышестоящую организацию текущие и перспективные планы потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием из числа окончивших высшие и средние специальные учебные заведения. Участвует в организации подбора кандидатур на руководящие должности, а также должности специалистов совместно с руководителями подразделений;

-      готовит предложения о назначении, перемещении и освобождении руководящих кадров, специалистов и служащих. На основе систематического и всестороннего изучения кадров формирует резерв работников для выдвижения и осуществляет подбор кандидатур на вакантные должности, подготавливать необходимые материалы для работников, подлежащих назначению на эти должности;

-      организует проведение периодической аттестации руководителей и специалистов, осуществлять контроль за внедрением решений аттестационных комиссий.

Задачи отдела развития и подготовки персонала:

-      составляет на основе данных отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы и заявок подразделений текущие и перспективные планы повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки научных кадров, организации стажировок специалистов;

-      составляет проект затрат на повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих и на подготовку научных кадров;

-      организует для повышения квалификации специалистов и служащих экономическое обучение через курсовую сеть и семинары общего и целевого назначения, организуемые на предприятии и факультеты повышения квалификации руководящих работников и специалистов вышестоящего органа;

-      организует обучение руководителей и специалистов, рекомендованных в резерв для выдвижения на руководящие должности;

-      разрабатывает порядок и режим обучения работников предприятия, работающих на заводе, составлять и утверждать расписания занятий для всех видов обучения и осуществляет контроль за качеством учебного процесса;

-      ведет установленную отчетность по вопросам повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих и подготовки рабочих кадров;

-      организует профессиональное обучение рабочих (подготовку, переподготовку, повышение квалификации) на производстве, в цехах, в учебных кабинетах.

-      обеспечивает курсовую сеть предприятия учебно-методической и учебно-учетной документацией;

-      комплектует учебные группы, осуществляет контроль систематичности и качества проверяемых знаний, успеваемости, соблюдения сроков обучения, выполнения учебных планов и программ;

-      подготавливает трудовые соглашения с преподавателями и инструкторами производственного обучения рабочих;

-      представляет необходимую документацию для оплаты за обучение кадров.

Задачи административной службы:

-      осуществляет учет личного состава предприятия, его подразделений, оформлять установленную документацию по кадрам;

-      осуществляет оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, приказами;

-      формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

-      подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления рабочих и служащих к поощрениям и награждениям;

-      заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

-      ведет записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих;

-      оформляет документы, для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, потерявшим кормильца, и представляет их в органы социального обеспечения;

-      ведет архив личных дел и подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на государственное хранение.

-      оформляет больничные листы на всех работающих;

-      ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

-      ведет учет нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка и контролирует своевременность принятия соответствующих мер администрацией;

-      обеспечивает составление установленной отчетности о работе с кадрами.

Задачи отдела труда и заработной платы:

-      участвует в составлении текущих и перспективных планов потребности предприятия в кадрах;

-      разрабатывает системы оплаты труда для различных категорий работников и следит за их соблюдением;

-      участвует в разработке нормативов по труду и заработной плате;

-      ведет учет затрат по оплате труда по подразделениям и по предприятию в целом [44].

Кадровое планирование, будучи составной частью кадровой политики, является и частью планирования деятельности предприятия. Узловыми вопросами кадрового планирования являются определение потребности в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование издержек на содержание персонала.

Исходными данными для определения плановой численности рабочих предприятия и в том числе цеха 2422, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа и плановая норма выработки и норм обслуживания. Расчет ведется по группам работ.

Выявленная потребность сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами организации. Если эти ресурсы недостаточны, то планируется пополнение кадров за счет внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки.

Планирование кадровых расходов предполагает их деление на: основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда, это заработная плата, премия и отчисления в фонды социального страхования. К дополнительным - расходы на жилье, медицинское обслуживание, повышение квалификации.

На предприятии «ЦСКБ-Прогресс» главный энергетик определяет вакансии цеха 2422 и оформляет их в форме заявки, в которой дается описание должности, требуемая квалификация, разряд и другие характеристики работы (Приложение 1). Данная заявка рассматривается отделом кадров и Дирекцией по персоналу. Отдел кадров определяет способы заполнения вакансий. Это может быть набор работников со стороны или внутренний перевод.

Газовоздушный цех 2422 является самостоятельным структурным подразделением предприятия «ЦСКБ-Прогресс» и находится в подчинении главного энергетика. Структура управления цеха 2422 представлена на Рис.1 Приложения 2.

Производственная деятельность цеха заключается в обеспечении цехов завода по трубопроводам сжатым воздухом низкого давления (до 7 кгс/см²), высокого давления (до 350 кгс/см²) и природным газом, растворенным ацетиленом и газообразным кислородом в баллонах для производства сварочных работ в цехах завода, холодом для холодильных камер комбината питания и его филиалов, глубокого холода на технологические нужды завода; осуществляет работы по зарядке пенных и углекислотных огнетушителей, ремонту и испытанию запорной арматуры высокого давления, градирни, холодильных установок, насосной оборотного водоснабжения, трубопроводов воздуха низкого и высокого давлений, природного газа. Участки цеха расположены в корпусах завода № 45, 45а, 40, 42, 4, 93, 50, 20Д, 20Б, насосной.

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

Люди, работающие на предприятии, составляют его основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ. Штатное расписание разрабатывается отдельно по каждому производству или структурному подразделению и утверждается Генеральным директором.

Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночной экономики неизменно возрастает.

Определение численности вспомогательных рабочих планируется по нормам обслуживания и числу рабочих мест. Там, где не устанавливаются нормы и объемы, численность может быть определена в зависимости от числа рабочих мест основных рабочих (Ч_рм) и сменности работы предприятия (К_см).

Структура персонала цеха 2422 представлена на Рис. 7.

Рис. 7. Структура персонала цеха 2422

В структуре персонала наибольшая доля принадлежит рабочим (80,75%), доля управленческого персонала составляет всего 6,42%.

Динамика и структура кадров характеризуют обеспеченность предприятия необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификации.

Динамику кадров характеризует среднесписочная численность работников, которая определяется в соответствии с «Инструкцией об использовании численности работников и использовании рабочего времени».

Работники производственных участков обеспечены обустроенными санитарно-бытовыми помещениями: санузлами, гардеробами и душевыми.

За вредные условия машинист компрессорных, насосных и холодильных установок; зарядчик огнетушителей; генераторщик ацетиленовых установок; слесарь-ремонтник, занятый на испытании и ремонте фреоновых компрессоров и холодильных установок; слесарь по эксплуатации и ремонту подземных газопроводов, занятый ремонтом подземной и заводской газовой сети; слесарь-ремонтник, занятый ремонтом ацетиленовых установок; электрогазосварщик; лаборант химического анализа, инженер-химик получают дополнительный отпуск. Кроме этого электрогазосварщик и генераторщик имеют основания для льготного пенсионного обеспечения.

Работники цеха, работающие во вредных для здоровья условиях, получают молоко и доплату за данные условия труда. Периодический медосмотр – ежегодно.

Все работники цеха обучены и аттестованы по вопросам охраны труда.

Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы.

Рис. 8. Структура персонала цеха 2422 по полу

На данный момент в цехе работают 187 человек, из них 49 женщин, что составляет 26,20% от общей численности персонала цеха.

Рис. 9. Структура кадров цеха 2422 по возрасту в 2008 году

Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых не превышает 30 лет – 31,77 %.

Вторая по численности группа это работники от 40 до 50 лет, их доля 29,93%.

Работники от 30 до 40 лет составили – 25,25 %.

Доля работников от 50 до 60 лет - 11,71 %.

Доля работников, возраст которых превысил 60 лет незначителен, всего 1,34 %.

Значительно сокращается доля работников свыше 55 лет, что объясняется тем, что цех 2422 относится к числу производств, оказывающих вредное влияние на здоровье человека, и поэтому предусмотрен досрочный выход на пенсию.

Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.

На предприятии «ЦСКБ-Прогресс» уделяется большое внимание организации работы с молодежью, причем во внимании администрации не только производственные вопросы, но и культурно-досуговые. В коллективном договоре, принятом на предприятии, присутствует раздел «Работа с молодежью».

Работники среднего возраста составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии. На предприятии «ЦСКБ-Прогресс» эта группа по численности занимает третье место.

Анализ текучести кадров показал, что она самая высокая среди этой категории работников. Многие увольняющиеся отмечают, что, несмотря на высокий уровень заработной платы, труд на предприятии достаточно тяжелый и вредный для здоровья.

Большое значение имеет характеристика персонала по уровню образования. Такой анализ представлен в табл. 2.

Таблица 2 Структура персонала цеха 2422 по уровню образования

Показатели	2007 год		2008 год		Изменение в структуре
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
1. Высшее	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Незаконченное высшее	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Среднее техническое	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Среднее общее	87	48,4	84	44,9	-3,5
Всего	180	100	187	100	-

Уровень образования персонала невысокий, значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование.

Это объясняется тем, что значительную часть работников составляют рабочие.

Но следует отметить, что уровень образования в 2008 году выше, чем в 2007 году, но незначительно.

Графическое изображение структуры персонала по уровню образования представлен на Рис. 10.

Рис. 10. Структура персонала цеха 2422 по уровню образования

В настоящее время многие работники учатся в высших учебных заведениях или техникумах. Администрация поддерживает стремление работников повысить свой образовательный уровень.

Характеристикой определяющей состояние кадров является стаж работы на предприятии. Анализ стажа работы работников цеха 2422 показан в табл. 3. и на Рис. 11.

Таблица 3 Структура персонала цеха 2422 по стажу работы

Показатели	2007 год		2008 год		Изменение в структуре
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
1. До 1 года	49	27,2	54	28,9	+1,7
2. От 1 года до 5 лет	73	40,6	82	43,9	+3,3
3. От 5 до 10 лет	32	17,8	29	15,5	-2,3
4. Свыше 10 лет	26	14,4	22	11,7	-2,7
Всего	180	100	187	100	-

2007 год

2008 год

Рис. 11. Динамика структуры персонала цеха 2422 по стажу работы

Анализ показал, что значительное число работников 40,6 % работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников работает на предприятие более 5 лет.

Но доля работников, проработавших менее года также значительна, что свидетельствует о значительном обновлении кадрового состава.

При этом следует сказать, что стаж работы в целом в 2007 году сократился, выросла доля работников, проработавших незначительный срок, и сократилась доля работников, проработавших более 5 лет. Это объясняется рядом причин.

На предприятии администрация активно занимается обновлением кадров, и предпочтение отдается молодым работникам.

Особый интерес для анализа персонала представляет движение кадров. Различают движение внешнее, характеризуемое оборотом по приему, выбытию, коэффициентом постоянства кадров и внутреннее движение, характеризуемое переходом рабочих из одного подразделения в другое, или переходом из одной квалификационной категории в другую [25, с.151].

В цехе 2422 текучесть кадров достаточно высокая и наиболее значительная среди молодых работников (22,0%), имеющих небольшой стаж работы на предприятие. Молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам. Также следует отметить, что труд рабочих в цехе 2422 является тяжелым и достаточно вредным для здоровья. Несмотря на перевооружение производства, внимание охране труда уделяется недостаточно.

Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Этим частично объясняется значительная доля работников, проработавших менее 5 лет. Для закрепления молодых кадров проводится достаточно большая работа, но она не всегда дает результат. Следует сказать, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая.

Средние зарплаты рабочих, вспомогательного и управленческого персонала цеха 2422 работников цеха представлены в табл. 4.

Таблица 4 Группировка работников цеха по уровню зарплаты

Показатели	Численность со средней зарплатой					Итого
	5,0 – 7,0	7,0 – 9,0	9,0 – 11,0	11,0-13,0	13,0 и выше
1.Количество человек, чел.	78	52	37	16	4	187
2. Середина интервала	6,0	8,0	10,0	12,0	14,0
2.Удельный вес работников в группе, %	41,71	27,81	19,78	8,56	2,14	100%
3.стр. 1*2	2,5026	2,2248	1,978	1,0272	0,2996	8,032

Таким образом, средняя зарплата сотрудников в цехе 2422 составляет 8032 рублей.

При этом около 70 % сотрудников имеют зарплату ниже 8 000 рублей.

Таблица 5 Распределение работников цеха по уровню заработной платы и уровню текучести

Категория персонала	Число работников	Средняя зарплата	Число уволенных	Число принятых	Уровень текучести, %
1. Управленческий	12	14,648	1	1	8,33
2. Инженерно-технический персонал	24	9,32	4	3	14,6
3. Рабочие	142	7,44	39	29	23,9
4. Вспомогательный	9	5,12	3	3	33,3
Всего	187	8,032	47	36	22,2

1. Как было представлено в первой главе дипломного проекта, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

Потери от текучести в 2008 году составили:

- рабочих: 7,44*12*0,20* 39 = 696,384 тыс. руб.

- вспомогательного персонала: 5,12*12*0,07*3 = 12,902 тыс. руб.

- инженерно-технического персонала: 9,32*12*0,24*4 = 107,366 тыс. руб.

- управленческого персонала: 14,648*12*0,7*1 = 123,043 тыс. руб.

Таким образом, суммарные годовые потери от текучести персонала в цехе 2422 составили:

696,384 + 12,902 + 107,366 + 123,043 = 939,695 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии имеется определенный состав работников, который трудится достаточно большой период времени, имеет высокую квалификацию, стаж и опыт работы.

Проблема заключается в том, что вновь принятые работники не имеют достаточного опыта и квалификации, что требует их обучения, которое занимает значительное время и средства, негативно влияя на результаты деятельности. И эта проблема обостряется текучестью кадров.

Потери от текучести персонала в цехе 2422 в 2008 году составили 939,695 тыс. руб.

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Под кадровой политикой организации обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие специфические требования к персоналу.

В зависимости от ориентации организации на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава различают открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватная для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [16].

В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны - как обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой стороны - как создание мотивации работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

Кадровая политика может быть пассивной, превентивной и активной.

Пассивная кадровая политика проявляется в том, что у руководства фирмы отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, конфликтов, нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Превентивная кадровая политика проявляется в том, что руководство фирмы опирается на прогнозы развития персонала и разрабатывает программы развития организации, в которых определяются перспективная потребность в кадрах и задачи развития персонала.

Активная кадровая политика предполагает, что кадровая служба разрабатывает и реализует кадровую стратегию, целенаправленно осуществляет программы подготовки и развития персонала.

Кадровая политика ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» и цеха 2422 является активной, так как на предприятии разработана и осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение предприятия кадрами высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и ответственности за предприятие.

Кадровую политику предприятия ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» и цеха 2422 нельзя назвать чисто открытой или закрытой. При наборе персонала достаточно большое количество работников набирается со стороны, как на низшие, так и на высшие должности. Преимущество имеют молодые работники, что не всегда оправдано. Обучение персонала проходит достаточно активно и осуществляется оно преимущественно на предприятии.

Кадровое планирование, будучи составной частью кадровой политики, является и частью планирования деятельности предприятия. Узловыми вопросами кадрового планирования являются определение потребности в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование издержек на содержание персонала.

Исходными данными для определения плановой численности рабочих предприятия и в том числе цеха 2422, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа и плановая норма выработки и норм обслуживания. Расчет ведется по группам работ.

Выявленная потребность сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами организации. Если эти ресурсы недостаточны, то планируется пополнение кадров за счет внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки.

Планирование кадровых расходов предполагает их деление на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда, это заработная плата, премия и отчисления в фонды социального страхования. К дополнительным - расходы на жилье, медицинское обслуживание, повышение квалификации.

На предприятии «ЦСКБ-Прогресс» главный энергетик определяет вакансии цеха 2422 и оформляет их в форме заявки, в которой дается описание должности, требуемая квалификация, разряд и другие характеристики работы (Приложение 4). Данная заявка рассматривается отделом кадров и Дирекцией по персоналу. Отдел кадров определяет способы заполнения вакансий. Это может быть набор работников со стороны или внутренний перевод.

Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор персонала. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора, как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

В цех 2422 набор работников идет постоянно, что связано с расширением производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. В настоящее время в цехе 2422 она составляет около 22,2 %, что выше среднего по предприятию (12%). Среди рабочих она еще выше. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.

Отдел кадров знакомится с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

Собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Если на работу принимается рабочий, то проводится квалификационное тестирование, которое позволяет определить уровень квалификации работника. Если кандидат претендует на руководящую должность, то его соответствие занимаемой должности определить гораздо сложнее. В этом случае на «ЦСКБ-Прогресс» проводится не только квалификационное тестирование, но и психологическое.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

При приеме на работу претендент проходит испытательный срок от 1 до 3 месяцев, длительность которого зависит от занимаемой должности.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Цех 2422 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Следует сказать, что в цехе 2422 наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации и особенно молодых рабочих. В качестве наставников за ними закрепляются более опытные работники. Но при этом их материальное поощрение незначительно.

Поэтому часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над повышением его потенциала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.

Следует различать три вида обучения:

1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливаться следующими причинами: нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне, давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников, технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом, подготовка к более высокой должности, развитие потенциала работников, рост объемов производства, рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

-       удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;

-       продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

-       повышение производительности и качества труда, а также качества продукции;

-       предотвращение профессиональной деградации специалистов;

-       нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

На предприятии «ЦСКБ-Прогресс» в целом и в цехе 2422 постоянно присутствуют профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка.

Для осуществления деятельности по подготовке и переподготовке кадров на предприятии существует отдел развития и подготовки кадров.

На основе текущих и перспективных планов предприятия, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.

В отделе совместно с линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения квалификации, число сотрудников, которые должны пройти обучение или повысить свою квалификацию.

На основе этих данных определяются необходимые затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса.

Характеристика видов обучения представлена в табл. 6.

Таблица 6

Характеристика видов обучения

Виды обучения	Характеристика вида обучения
Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений и навыков. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности
Повышение квалификации (профессиональное совершенствование)	Расширение знаний, умений, навыков и способов с целью приведения их в соответствие с требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста.
Профессиональная переподготовка	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности.

На предприятии «ЦСКБ-Прогресс» и в том числе в цехе 2422, число работников повышающих свою квалификацию или проходящих переподготовку достаточно большое. На предприятии принята программа, что каждый работник должен пройти обучение один раз в три года.

Анализ показал, что число обучившихся работников на предприятии достаточно велико, их число за три года увеличилось на 71 человека, доля выросла на 8,32 %. Достаточно большое число рабочих прошедших обучение.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

Рабочие должности не предполагают значительного продвижения по служебной лестнице. В основном рабочие повышают свой квалификационный разряд. В цехе 2422 велика доля рабочих, она составила в 2008 году 80,7 % (151 чел.).

По уровню образования персонал рабочих специальностей распределен, как представлено на диаграмме Рис. 12.

Рис. 12. Распределение рабочих цеха 2422 по уровню образования

Данные диаграммы, показывают, у рабочих достаточно высокий уровень образования – 44,37 % рабочих имеют образование выше среднего. Рабочие, имеющие высокую квалификацию, образование и пользующиеся уважением, могут быть назначены мастерами.

Важный момент, который должен решаться на предприятии - мотивация труда. Для этого необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов [17]. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.

Цель предприятия - рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать и даже часто не совпадают.

Как отмечалось выше в цехе 2422 достаточно высокая текучесть кадров и, особенно среди вновь принятых молодых работников. Также периодически возникают конфликты, как между работниками, так и между работниками и администрацией. Многие рабочие, с большим трудом устроившись на предприятие, испытывают разочарование, отсюда частые нарушения дисциплины и увольнения.

Определить мотивационные составляющие производственного процесса цеха 2422 можно путем их анкетирования. Проведение беседы целесообразно как средство получения дополнительной информации или уточнения тех или иных данных или моментов, полученных в результате анкетирования [16].

В анкетировании участвовало 41% рабочих (62 чел.). Для анкетирования была выбрана именно эта группа работников, так как число проблем в ней больше, чем в других группах работников цеха.

Выборка - та часть генеральной совокупности, которую мы непосредственно наблюдаем. Посредством изучения эмпирических закономерностей по выборочным данным делаются выводы относительно всей генеральной совокупности.

Выборка, естественно, должна быть репрезентативной, т. е. все эмпирические закономерности, полученные по ней, можно распространить и на всю генеральную совокупность.

В анкетировании участвовали рабочие мужчины и женщины из различных возрастных групп и имеющие разный уровень образования с учетом репрезентативности выборки.

Женщины – 16 чел. (25,8%); мужчины - 46 чел. (74,2%).

С учетом возрастных групп и уровня образования выборка имеет следующий вид:

Рис.13. Выборка рабочих для анкетирования с учетом возрастных групп и уровня образования (чел.)

Для анкетирования использовалась анкета, приведенная в Приложении 3.

Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal [22], который специализируется на материалах по управлению персоналом.

Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие.

Результаты анкетирования в цехе 2422 приведены в табл. 7.

Таблица 7 Результаты анкетирования

Мотивирующие факторы	Средний уровень оценки
Организация труда	2,99
Содержание работы, которую приходится Вам выполнять	2,79
Санитарно-гигиенические условия труда	2,74
Уровень заработной платы	2,64
Система премирования	2,76
Отношения в коллективе	2,83
Отношения с руководством	2,99
Отношения администрации к запросам работников	3,03
Перспективы роста	3,00
Объективность оценки работы руководством	2,87
Возможность обучения и повышения квалификации	3,64
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	2,83
Решение социальных вопросов	2,49

5 - высокая оценка

4 - хорошая оценка

3 - средняя оценка

2 - плохая оценка

1 - очень плохая оценка

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации - средний балл 3,64 (Рис. 14).

Рис. 14. Распределение мотивирующих факторов по уровню значимости

Наименьшее удовлетворение рабочие испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла), учитывая условия труда ее нельзя считать высокой.

На предприятии социальные проблемы решаются плохо, но это характерно не только для предприятия «ЦСКБ-Прогресс», но и почти для всех унитарных предприятий в России. Также не совсем устраивает работников система премирования и санитарно-гигиенические условия труда. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,74 и 2,76 баллов.

Средний балл 2,83 свидетельствует, что рабочих не устраивают отношения в коллективе, то есть администрация завода и в том числе цеха 2422 основное внимание уделяет производственным вопросам, а не налаживанию межличностных отношений, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые негативно влияют на процесс производства.

В цехе 2422 хорошо налажена система обучения работников, почти 30 % работников производства в 2007 -2008 годах прошли обучение. Но при этом в производстве отсутствует ясная и отлаженная система продвижения работников. По результатам анкетирования такой мотивирующий фактор, как перспективы карьерного роста получил всего 2,83 балла. Часто на руководящие должности принимаются работники со стороны, а не выдвигаются среди работников предприятия, что негативно влияет на создание системы заинтересованности и снижает общие результаты деятельности, а также приводит к увеличению текучести кадров.

Анализ системы управления персоналом ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» цеха 2422 показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении. Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.

Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия.

Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Анкетирование показало, что этим мотивирующим фактором удовлетворены далеко не все рабочие (2,86 баллов). А ведь этот фактор служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Таким образом, анализ выявил как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести. При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы является адаптация работников и особенно рабочих.

Анализ текучести кадров в цехе 2422, представленный во второй главе дипломного проекта, позволяет сделать следующие выводы:

1. Являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия «ЦСКБ-Прогресс» газовоздушный цех 2422 относится к вспомогательному производству и находится в подчинении главного энергетика.

2. Производственная деятельность цеха заключается в обеспечении цехов завода по трубопроводам сжатым воздухом низкого давления и высокого давления и относится к производству с вредными условиями труда. Однако, несмотря на перевооружение производства, внимание охране труда уделяется недостаточно.

3. Заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая. Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Этим частично объясняется значительная доля работников, проработавших менее 5 лет.

3. Но на предприятии имеется определенный состав работников, который трудится достаточно большой период времени, имеет высокую квалификацию и опыт работы.

4. В цехе 2422 текучесть кадров достаточно высокая и наиболее значительная среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии. С одной стороны, молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам. С другой стороны такие факторы, как оплата и условия труда, а также отсутствие перспективы карьерного роста приводят к снижению удовлетворенности работой.

5. В цех 2422 набор работников идет постоянно, что связано с расширением производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

6. В настоящее время в цехе 2422 текучесть составляет около 22,2 %, что выше среднего по предприятию (12,0%). Среди рабочих и вспомогательного персонала она еще выше и составляет соответственно 23,9 % и 33,3%. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.

7. Анкетирование, проведенное среди рабочих цеха 2422 по выявлению мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выявило как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести.

8. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников цеха 2422, попадают:

- недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

- отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;

- неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.

 
3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242   3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

Анализ системы управления персоналом ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» цеха 2422 показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

Цех 2422 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих.

Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками.

Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе.

Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности, это - максимальное удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс», историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

В цех 2422 набор работников идет постоянно, что связано с расширением производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

В настоящее время в цехе 2422 она составляет в среднем 22,2 %, что выше среднего по предприятию. Среди рабочих она еще выше. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.

Для привлечения трудовых кадров на предприятии рекомендуется использовать кадровые агентства.

При наборе кандидату необходимо заполнять «Анкету претендента на должность» (Приложение 4).

После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

Несмотря на отработанную систему материального стимулирования, достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих должностях цехе 2422 высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.

Частично это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Следует сказать, что на предприятии «ЦСКБ-Прогресс» в целом и в цехе 2422 в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд [24].

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-     снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-     сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

-     развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

-      структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

-      организации технологии процесса адаптации;

-      организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

-      выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

-      распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

-      развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Предлагается разработать в цехе 2422 «ЦСКБ-Прогресс» Положение об адаптации новых сотрудников.

Необходимо не только ознакомить работника с предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

Таким образом, можно сказать, что цехе 2422 недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

Предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.

Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала цеха 2422. Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

При проведении исследования персонала цеха 2422 сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

В цехе 2422 основная часть рабочие, поэтому продвижение по службе у них ограничено. Оно заключается в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют высокий профессиональный уровень, а также специальное средне техническое образование и которые могли бы занять должность мастера. Роль мастера на производстве значительна. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались работники предприятия, так как они хорошо знают производство, и коллектив в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена цеха 2422, непосредственного руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера необходимо учитывать систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская зрелость - способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.

2. Отношение к труду - чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими.

3. Уровень знаний - наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; общая эрудиция.

4. Организаторские способности - умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли, создавать сплоченный коллектив; способность к самооценке своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству системой управления - умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

6. Способность поддерживать передовое - умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведении; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально - этические черты характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Расчет эффекта от мероприятий по работе с кадрами связан решением следующих проблем:

-      формы проявления эффекта от работы с кадрами;

-      выбора критерия эффективности этих мероприятий;

-      способа расчета эффекта.

Использование в качестве критериального признака качественности работы с кадрами производительности труда не всегда дает правильный результат. Это объясняется тем, что уровень производительности труда определяется не только и не столько работой с кадрами.

На уровень производительности труда накладывает отпечаток ряд внешних, не зависящих от производства факторов, например, формирование цен на продукцию, изменение конкуренции и т.п. Ряд элементов работы с кадрами оказывает влияние на результирующий показатель не только прямо, но и опосредованно, через другие факторы.

Для повышения мотивации труда в цехе 2422 могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Поэтому для снижения текучести кадров в цехе 2422 рекомендуются следующие мероприятия, представленные в табл.8.

Таблица 8

План-график мероприятий по снижению текучести кадров в цехе 2422

Мероприятия	Ответственный	Сроки выполнения
1. Разработка системы материального стимулирования	Отдел труда и заработной платы	03.2010-06.2010
2. Разработка системы «моральных» стимулов	Отдел развития и подготовки персонала	03.2010-06.2010
3. Положение об адаптации новых сотрудников в цехе 2422	Начальник цеха, линейные руководители	03.2010-06.2010

А. Система материального стимулирования может включать:

1.  Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2.  Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

-   Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

-   Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;

-   Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

-   Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.

-   Участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

3. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

-   Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

-   Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

-   Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

-   Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-   Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

В. Положение об адаптации новых сотрудников в цехе 2422.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

-      выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

-      распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

-      развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

При анализе текучести персонала было выявлено, что основными причинами текучести кадров в цехе 2422 являются:

1)    неконкурентоспособные ставки оплаты;

2)    несправедливая структура оплаты;

3)    плохие условия труда;

4)    отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

5)    неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

6)    неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала цеха 2422.

Неудовлетворенность работников цеха 2422 материальным стимулированием усиливается тем, что отсутствует финансовая прозрачность в организации. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку «выжать» их по максимуму при минимальной компенсации.

Зачастую ситуация усугубляется еще и тем, что руководство позволяет себе нарушать правила экономических взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем задним числом [38].

Для определения величины экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования рассмотрим следующие положения.

1. За счет создания дополнительного фонда материального стимулирования только основного персонала цеха (рабочих) уровень текучести предполагается снизить до среднего по предприятию (12,0%).

По мнению Л. Рубцова и В. Гагаринова существует обратная зависимость между уровнем оплаты труда и текучестью кадров [32].

2. За счет внедрения мероприятий по материальному стимулированию и программы по адаптации происходит снижение следующих потерь на основе формул, представленных в работе В. Свистунова и М. Тюленевой:

1) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

П_о = З_о*Д_и*К_и (18)

где П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З_о - затраты на обучение и переобучение;

Д_и - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

2) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

З_орг = (З_н * Д_т ) Ч_изм(19)

где З_н - затраты на набор;

Ч_изм. - изменение численности работников;

Д_т. - доля текучести.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

До внедрения мероприятий по материальному стимулированию годовой ФОТ рабочих цеха 2422 составил:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 тыс. руб.

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(7,44 + 5,0%)*12 * 142 = 7,812*12*142 = 13311,648 тыс. руб.

13311,648 – 12677,76 = 633,888 тыс. руб.

С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 15 чел. (142*0,12). Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 тыс. руб.

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

В 2008 году 30% работников прошли обучение: