Навигация
ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДІВ КАЙДЗЕН ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ПРОЕКТІ
44990
знаков
9
таблиц
1
изображение
3. ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДІВ КАЙДЗЕН ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ПРОЕКТІ
Експлуатація на машинобудівному, металургійному та інших підприємствах системи менеджменту якості (СМЯ) виявляє протиріччя між тимчасовим характером проекту й завданнями постійного вдосконалювання виробничих процесів. Продуктом проекту СМЯ є система документованих процедур управління операційною діяльністю, спрямованої на забезпечення якості виробів. Тому однієї з найважливіших підсистем СМЯ на стадії експлуатації стає підсистема управління змінами. Моделі процесів і документація СМЯ не створюються миттєво й не зупиняються в розвитку після затвердження. Такі невід'ємні атрибути системи менеджменту якості, як постійні поліпшення, обов'язково спричиняють постійні зміни в описах моделей процесів, що відображають реально удосконалювання процесів, які протікають. Одночасно моделі процесів повинні перебувати під управлінням, як будь-який документ СМЯ.
Істотним недоліком відомих проектів є їхня орієнтація на перші фази життєвого циклу проекту СМЯ: на етапи проектування й впровадження (рис. 2). Наступна фаза життєвого циклу - операційна діяльність або експлуатація, що по трудомісткості, вартості робіт перевищує початкові фази, безпосередньо пов'язана із завданнями якості в проектах і, як правило, не націлена на зміни. Це обумовлено тим, що часто проекти СМЯ розробляють сторонні організації, причому не так постійно удосконалюючи систему управління на всіх стадіях життєвого циклу, а це приводить до відчутних ресурсних витрат на подальше збільшення якості продуктів.
Впровадження проектів СМЯ, навіть фрагментарних, спочатку може давати позитивні результати. Однак частіше подібні проекти не приводять до очікуваних результатів через те, що управління проектом базується на концепції безперервності діяльності підприємства, а не на рішенні завдань постійного вдосконалення в конкурентному середовищі на всіх етапах життєвого циклу підприємства.
|
| ||||||
 | |||||||
| Аналіз, поліпшення |
| Моніторинг операцій |
| Управління персоналом |
| Інфраструктура, комунікації |
| Виробництво виробу |
| Постановка виробництва |
| Планування виробництва |
| Процеси пов’язані з виробництвом |
|
|
|
|
 | |||||
 | |||||
 | |||||
| P | D |
| A | C |
 | |||||||
|
| ||||||
 | |||||||
Рис 2 - Фази життєвого циклу проекту та продукту
На перший погляд завдання перетворюючого стратегічного менеджменту (проведення змін або управління розвитком) і завдання СМЯ (забезпечити надійність і відтворюваність процесів управління) конфліктні, що й спостерігається на практиці. Однак цей конфлікт зникає, якщо в блок стратегічного менеджменту включити обов'язкову частину встановлення стратегічних цілей в області якості. Безумовно, підприємство повинне розробляти й розвивати СМЯ на основі процедур стратегічного планування. Управління процесами на всіх фазах життєвого циклу проекту й продукту може бути побудоване на основі циклу Шухарта-Деминга (Plan - Do - Check - Action). Ця схема містить у собі ще один процес - поліпшення. Представляється раціональним включення в перелік стандартних процесів управління проектами на стадіях проектної, а потім і операційної діяльності при експлуатації СМЯ додаткового процесу - поліпшення як дії, заснованої на аналізі результатів кожної фази проекту й проекту в цілому.
Управління проектами в цей час орієнтується на застосуванні формалізованих підходів і не враховує повною мірою вплив людського фактору. М'які або слабко формалізовані підходи кардинально змінюють погляди на управління проектами завдяки формуванню коригувальних впливів і вдосконалюванню інформаційних зв'язків між всіма підсистемами проекту.
Концепція «кайдзен» - ефективного використання людського фактору - сформована на багатьох підприємствах Японії. Це постійне поліпшення діяльності підприємства, спрямоване не на різкі зміни, а на постійне безперервне «поліпшення» процесів. Хоча ця філософія застосовується, насамперед, у виробничій сфері, переваги її використання виходять далеко за ці рамки.
Поліпшення «середовища перебування», робочого місця, робочої зони здійснюється на основі «5S»: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (організованість, акуратність, чистота, стандартизація, дисципліна). Ця система в Японії сформована національними традиціями з того , що порядок навколо нас і у наших думках пов'язані. Тому має сенс постійно витрачати зусилля на організацію й підтримку порядку.
«Кайдзен» спрямований на усунення трьох основних факторів: втрат, невідповідностей і нераціональних дій. Набір систематизованих питань дозволяє знайти вузькі місця як усього бізнес-процесу, так і окремих стадій (табл. 3).
Таблиця 3 - Набір систематизованих питань.
| Питання | Коментар |
| What? | Що саме робиться в цьому процесі або на цій операції? |
| Why? | Навіщо це робиться? Чи можна цього не робити? |
| Where? | Де це робиться? Чи не краще робити це в іншому місці? |
| When? | Коли це робиться? Може це робити раніше або пізніше? |
| Who? | Хто це робить? Може доручити це іншим фахівцям? |
| How? | Як це робиться? Чи все раціонально? |
Такий аналіз допомагає зрозуміти, що крім основних процесів є ще не менш важливі супутні, наприклад процеси обслуговування й ремонту остаткування. Ще на початку 70-х років минулого століття був розроблений підхід, що одержав назву «Загальна експлуатація остаткування - ТРМ» (Total Productive Maintenance).
У ТРМ, як і в багатьох інших випадках, пов'язаних з постійним поліпшенням, важливу роль грає командна форма організації роботи, така, наприклад, як кружки якості. Вони сприяють не просто поліпшенням, але й навчанню в процесі поліпшень. Навчання виконує відразу кілька ключових функцій: додання роботі творчого характеру; єднання команди; підвищення кваліфікації співробітників; зниження втрат від нераціональних, некваліфікованих дій.
«Кайдзен» спрямований на вдосконалювання всіх аспектів діяльності підприємства: від придбання матеріалів, виробництва готового продукту, його продажу й супроводу у споживача до управління ресурсами й проектами підприємства. Для реалізації підходів кайдзен на практиці використовуються цикли розвитку бізнес-процесів: PDCA і SDCA (do-check-action).
Незважаючи на схожі назви PDCA - SDCA, їхнє призначення й методи роботи значно відрізняються. В PDCA після процесу планування (plan) виконується робота (do) і досягнуті результати контролюються (check), що використовується для розробки стандарту (action). Стандарт - це найкращий з наявних способів виконання роботи. Він стає основою не тільки для виконання самих операцій бізнес-процесу, але й для наступних поліпшень.
В SDCA після етапу стандартизації (standardize) виконуються робочі операції(do) і результати діяльності звіряються із установленими стандартами (check). При необхідності вносяться відповідні корективи (action) адміністративного характеру (якщо мало місце спостереження стандарту) або змінюється/допрацьовується сам стандарт.
Таким чином, PDCA використовується для істотних змін і проривів, у той час як SDCA - для доробки стандарту й постійного його поліпшення. Послідовне застосування цих двох циклів являє собою процес безперервних поліпшень: якість продукції, ефективність виробництва або задоволеність клієнтів.
Для ефективного управління якістю необхідне застосування не тільки твердих формалізованих підходів, реалізованих у СМЯ, але й використання слабко формалізованих зв'язків між підсистемами проекту, орієнтованих на використання людського фактору.
ВИСНОВКИ
Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсами, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління ресурсними обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, здійснюється моніторинг, із тим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робіт потрібне відповідне ресурсне забезпечення, для цього використовують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами.
Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Жоден проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Не існує єдиних правил, які були б універсальними для управління будь-якими проектами, це залежить від типу проекту, особливостей країни або регіону, ступеню інновації та інших факторів.
Але деякі функції є спільними для менеджменту будь-якого проекту:
-визначення цілей проекту;
- планування;
- керівництво роботою та допомога в роботі;
При переході України до ринкових відносин Управління проектами як дисципліна тільки набуває розвитку. Є багато причин, які призупиняють її розвиток та впровадження в усі сфери нашого сьогодення: нестабільна політична ситуація а країні, нестабільна економічна система, низький рівень інвестицій, занепад виробництва. Але все ж таки Україна має великий потенціал і розвивати та використовувати цей потенціал їй допомагає асоціація УКРНЕТ.
СПИСОК ДЖЕРЕЛ:
1. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.
2. Інвестиційний менеджмент та оцінка проектів (роздавальний матеріал). Матеріали навчальних семінарів вихідного для CEUME для українських викладачів економіки та бізнесу. – К.: 2000. – 120 с.
3. Збірник наукових праць НУК. – М.: НУК, 2006. – № 5 (410). – 148 с.
4. Капустин Н.М., Кузнецов П.М. Формирование виртуальной производственной системы для выпуска изделий в распределенных производственных системах. Машиностроитель. – М.: 2002. - № 6. - с. 72
5. Кернер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М.: ДМК, 2003. - 307 с.
6. Поважний О, Коломієць О. Формування регіонального ситуаційного центру: забезпечення необхідними видами ресурсів // Eкономіка Украіни. - 2001. - № 5. - с. 94.
7. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. - 1996. – 456 с.
8. Управління персоналом: Учебник. – http://www. bookz.com.ua/4/index:htm-8k
9. Разонова В.А. Мотивация управленческой деятельности // ЗАО «Интел-Синтез». – 1997. - http://www.recruiters.spb.ru/doc/list.ru
10. http://www.asta.edu.ua/nauka/konter
11. http://www.kraina.org.ua/ru.-print/document/266
12. http://www.upma.kiev.ua
13. Менеджмент для магистров. Уч. Пособие под редакцией А.А. Эпифанова, С.Н. Козьменко. – Суми: Изд “Университетская книга”, 2003. – 762 с.
14. Экономическая энциклопедия в 3 томах. Мочерный С.В. – Киев, 2000. – 864 с.
Похожие работы
... ійних кредитів, оскільки невиконання позичальником своїх зобов’язань може серйозно вплинути на фінансовий стан банку. 3 Становлення управління проектами фінансування 3.1 Передумови розвитку проектного фінансування в Україні Проектне фінансування як різновид фінансування реальних інвестицій зарекомендувало себе як досить успішний спосіб залучення коштів для фінансування інвестиційних ...
... , значення стратегічного аналiзу розвитку пiдприємства та методик його проведення зводиться до інформацiйно - аналiтичного забезпечення процесiв прийняття стратегiчних рiшень. РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод” 2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” Відкрите акціонерне ...
... на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не вимагається, процес обміну інформації на цьому може завершитися. РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ “РІВНЕНСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА” 2.1 Характеристика організаційної структури підприємства ВАТ "Рівненська кондитерська фабрика" заснована в 1944 роцi на базі вяляної фабрики. Iз малих пристосованих ...
... організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності ...
0 комментариев