Рейтинговая оплата труда

2. Рейтинговая оплата труда.

Данная система основана на установлении единой тарифной сетки или иных сеток или схем должностных окладов месячной ставки для работников всех структурных подразделений и соответственно различного рода доплат, надбавок регламентируемых как законодательством, так и положением установленным предприятием

Определяется коэффициент, характеризующий значение той или иной роли, которую исполняет тот или иной работник в общем разделении труда на предприятии путем деления полученной величины на 100%.

Рассчитывается коэффициент, характеризующий фактический вклад работника в общие результаты труда, т.е. рейтинг.

Достоинство этой системы состоит в том, что заработная плата увязана с конечным результатом работы подразделения.

3. Система вилок.

На ряде предприятий страны различных форм собственности нашла широкое распространение бестарифная модель оплаты труда «ВСОТ РК», разработанная Н. Волгиным[25]. Сокращенное название модели образовано из первых букв ее основного элемента: «Вилки соотношений оплат труда разного качества». Наиболее характерными особенностями данного варианта бестарифной системы являются:

1) наличие определенного количества квалификационных групп (от 8 до 15), объединяющих различные категории работников (рабочих, служащих, специалистов, руководителей). В основу формирования таких групп положены устойчивые различия в ценности труда работников в конкретном производственном процессе;

2) установление коэффициентов нарастания оплаты труда от одной квалификационной группы к другой. Коэффициенты отражают, как правило, фактически сложившиеся соотношения в оплате между этими группами (явно необоснованные выплаты исключаются);

3) установление диапазонов (интервалов) значений коэффициентов соотношений в оплате. Интервалы отражают возможные индивидуальные различия в трудовом вкладе работника в пределах той или иной квалификационной группы;

4) установление правил определения количественных значений коэффициентов по каждой квалификационной группе. При этом, как правило, должен быть предусмотрен выбор базового значения коэффициента и условия его корректировки.

По мнению автора модели, при таком подходе вознаграждение работника непосредственно зависит как минимум от трех условий: его квалификации, фактического вклада и результатов работы предприятия, поскольку размер фонда оплаты труда связан с конечными показателями деятельности трудового коллектива (объемом полученной прибыли, издержками и т.д.). Создается реальная основа для того, чтобы при организации оплаты труда учитывать не только квалификацию работника, его потенциальные возможности, но и фактический трудовой вклад, а также результативность работы трудового коллектива в целом.

Универсальная рыночная система оценки и оплаты труда[26].

В предлагаемой системе формирование ФОТ всего предприятия, его подразделений и заработной платы работников ставится в прямую зависимость от выполнения двух основных условий:

- от объема реализованной продукции;

- от трудового вклада подразделений и работников в конечные результаты работы всего коллектива.

Первое условие является одним из принципиально новых особенностей данной системы. Дело в том, что в рыночных условиях, по мнению авторов системы, ФОТ должен зависеть, прежде всего, от объема реализованной продукции (товаров, услуг), так как он может меняться. В связи с чем в рамках данной системы для реализации первого условия определяется зарплатоемкость реализованной продукции, то есть, сколько копеек зарплаты приходится в целом по предприятию на 1 рубль реализованной продукции.

Второе условие формирования средств на оплату груда и зарплаты работников является принципиально новым не с точки зрения постановки проблемы, а с точки зрения ее решения в изменившихся, в связи с переходом к рынку, условиях. Для реализации второго условия в рассматриваемой системе каждому структурному подразделению устанавливается 3-4 показателя, которые в наибольшей степени характеризуют выполнение предписанных ему функций в рамках общего разделения труда на предприятии. При этом ведется тщательный учет выполнения трудовых функций и каждым работником.

В центре внимания данной системы находится оценка труда как ключевой момент в управлении персоналом предприятия. В основе методики оценки труда в рассматриваемой системе лежит переход от денежной оценки труда к «безденежной»: в этом случае труд отдельного работника, коллектива структурного подразделения, всего предприятия находит выражение не в виде суммы денег, а в виде некоторой суммы коэффициентов, которые затем используются в распределении фондов оплаты труда предприятия и его структурных подразделений. Для оценки труда используются новые показатели: при измерении индивидуального труда - коэффициент эффективности труда (КЭТ); при оценке труда коллективов структурных подразделений - коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК). В основе оценки индивидуального труда лежит сравнение фактического труда работника за месяц с его обязанностями или заданиями за тот же период, а для коллективов - сравнение фактической работы структурного подразделения с его функциональными обязанностями. При этом используются все те нормативные документы и показатели работы, которые традиционно применяются на предприятии.

При определении коэффициента эффективности месячного труда каждого работника (КЭТ) учитываются такие факторы, как базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполнения работы, трудовое поведение работника (инициатива, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, дисциплина и др.), которые отражаются в соответствующих коэффициентах.

Достоинство анализируемой системы в том, что:

- система оценки и оплаты труда охватывает все без исключения структурные подразделения предприятия и всех работников, вплоть до генерального директора;

- система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода работника, фонда оплаты труда подразделения с общим фондом оплаты труда предприятия;

- фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в зависимости от их вклада в общие результаты работы предприятия;

- оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива структурного подразделения, где они работают;

- ежемесячно каждый работник оценивается с точки зрения выполнения должностных обязанностей и правил внутреннего трудового распорядка, что отражается на оплате его труда.

 

1.5Принципы создания системы стимулирования на предприятии

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

Рассмотрим некоторые направления решения этой задачи.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

-      комплексность;

-      системность;

-      регламентация;

-      специализация;

-      стабильность;

-      целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия[27].

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи[28]:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

1)   определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

2)   определение количественной оценки по каждому из показателей;

3)   создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии[29].

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

 

1.6Проблемы стимулирования труда и способы их решения

 

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются[30]:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду[31].

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

 

Глава 2. Анализ системы стимулирования труда на предприятии

(на примере ОАО «Кузбассразрезуголь»)

 

2.1Социально-экономическая характеристика филиала предприятия «Бачатский угольный разрез»

Разрез «Бачатский» введен в эксплуатацию в 1949 г. С марта 1944 г. государственное предприятие разрез имени 50-летия Октября преобразовано в открытое акционерное общество (ОАО) «РАЗРЕЗ БАЧАТСКИЙ» со смешанной формой собственности. Распределение акций произошло следующим образом: 25% привилегированных акций типа А, 15% обыкновенных акций распределены среди членов трудового коллектива, 25% переданы в уставной капитал АО «Концерн Кузбассразрезуголь», как вклад фонда имущества и комитета по управлению госимуществом Кемеровской области, 35% в собственности комитета по управлению государственным имуществом России.

В 1995 г. на четвертом чрезвычайном собрании акционеров было принято решение о конвертации привилегированных акций типа А в обыкновенные, таким образом количество голосующих акций находящихся в руках акционеров физических лиц возросло с 15% до 40 %.

В 1996 г. постановлением Правительства Российской Федерации №1305 от 31 октября 1996 г. пакет, закрепленный в государственной собственности, был передан для увеличения уставного капитала ОА «Концерн Кузбассразрезуголь».

В четвертом квартале 1997 г. на внеочередном собрании акционеров АО «Разрез Бачатский» было принято решение о реорганизации общества путем присоединения АО «Бачатская Автобаза» и АО «Бачатское ПТУ». В результате реорганизации численность трудящихся АО «Разрез Бачатский» возросла до 4833 человек, уставной капитал составил 464213 тысячи рублей, разделенный на 464213 акций. Из них привилегированные - 43194, обыкновенные - 421019.

Первоначальная производственная мощность разреза составила 300 тысяч тонн угля. В 1969 г. после реконструкции разреза, выполненной по проекту института «Ленгипрошахт», производственная мощность была увеличена до 3000 тысяч тонн в год.

За счет ввода в эксплуатацию импортной высокопроизводительной горно-транспортной техники производственная мощность разреза была доведена в 1989 г. до 7974 тысяч тонн, в том числе 6142 тысячи тонн на технологии с автомобильным транспортом, 1565 тысяч тонн на технологии с железно-дорожным транспортом, при этом объем вскрыши составил 50 миллионов м³. В 1993 году добыча угля составила 6600 тысяч тонн, на первое января 1997 г. - 6400 тысяч тонн угля в год, в 2003 г. - 8213,6 тысяч тонн, в 2004 г. – 8271 тысяч тонн, а в 2005 году был достигнут максимальный по разрезу уровень добычи угля – 8459 тысяч тонн в год.

Рост добычи угля был осуществлен за счет поступления импортной техники. За период с 1983 по 1986 годы были получены восемьдесят автосамосвалов НД-1200 грузоподъемностью 120 тонн, восемь экскаваторов 201М-СС фирмы «Марион» с ковшом 16 м³, четыре буровых станка 60-R фирмы «Бьюсайрус-Эри» и двадцать бульдозеров Д-355А фирмы «Камацу». В 2005 г. на производство поступила следующая новая техника: один экскаватор P&H2800XPB с емкостью ковша 30,6 м3, три бульдозера марок Б-10 (Т-170), ТД 40Е, САТ 834 G, а так же один БелАЗ 7547 (грузоподъемность 40 тонн), девять БелАЗов 75306 (грузоподъемность 220 тонн) (рис. 2) и буровой станок Intersollrand ДМ-М2. За 2006 г. были получены: один экскаватор R994 Litronic, один бульдозер марки Б-10 (Т-170), один бульдозер марки САТ 834 G и два марки САТ-D-10R (рис. 3), так же были получены девять БелАЗов марки 7547 и 75306.

В границах действующего разреза по проекту института "Сибгипрошахт" ведется строительство нового разреза с внедрением перспективной циклично-поточной технологии (ЦПТ) с использованием конвейерного транспорта.

Поле разреза расположено в пределах Бачатского месторождения. К отработке принято 17 рабочих пластов с суммарной средней мощностью 82 м. Максимальная глубина отработки 210 м, размеры разреза в плане: по простиранию - 9,9 км, вкрест простирания до 2,1 км. Преобладающие углы падения пластов от 50 до 85 градусов. Средний коэффициент вскрыши за весь период эксплуатации разреза составил К_в=6,7 м³/т. Угли энергетические и коксующихся марок со средней зольностью 8%, теплотворной способностью до 8400 ккал/кг.

Вскрытие осуществлено внешними капитальными траншеями и системой стационарных и скользящих съездов. Система разработки - транспортная. Карьерный транспорт - железнодорожный, автомобильный и гидротранспорт.

Уборка наносов осуществляется гидромониторами, пульпа при помощи землесосов транспортируется по трубопроводам в емкость Бековского гидроотвала.

На отработке скальных пород и угольных пластов применяется транспортная система разработки с использованием экскаваторов цикличного действия в комплексе с автомобильным и железнодорожным транспортом.

Подготовка скальных пород осуществляется с помощью буровзрывных работ. Для бурения скважин применяются буровые станки: 5СБШ-200Н, СБШ-250МН, СБР-160, 60-R.

На автомобильной технологии применяются экскаваторы типа ЭКГ-8и, ЭКГ-15, ЭКГ-20, ЭШ-13/50, 201М-СС (фирмы "Марион") в комплексе с автомобилями БелАЗ-75211, БелАЗ-7519, БелАЗ-7530, НД-1200 (фирмы "Камацу"), САТ-785В (фирмы «Катерпилла») грузоподъемностью соответственно 170, 110, 200, 120 тонн. Вскрышные породы после погрузки в автосамосвалы транспортируются на внешние бульдозерные отвалы.

На железнодорожной технологии используются экскаваторы типа ЭКГ-4У, ЭКГ-8И, ЭКГ-12,5, ЭКГ-12ус, ЭШ-10/70 совместно с тяговыми агрегатами ОПЭ-1, тепловозами ТЭМ-7, укомплектованными думпкарами 2ВС-105. Вскрышные породы после погрузки в локомотивосоставы вывозятся и укладываются на внешние экскаваторные отвалы.

Уголь из забоев транспортируется думпкарами или автомобилями на склады с технологическими комплексами по переработке угля. На складах уголь перерабатывается и отгружается потребителям в вагоны МПС.

Организационная структура управления филиала «Бачатский угольный разрез» относится к линейно-функциональному типу, охватывает все многочисленные виды деятельности структурных подразделений разреза и взаимосвязь между ними.

С 1 октября 2003 г. предприятие ОАО “Разрез Бачатский “ переименовано в предприятие Бачатский Угольный разрез филиал ОАО Угольной Компании “Кузбассразрезуголь”, организационная структура претерпела некоторые изменения, в частности была убрана с баланса предприятия инфраструктура (детские сады, столовая, ресторан, профилакторий). С 1 июля 2006 года на предприятии вновь реорганизация, отсоединяют участки, связанные с техническим ремонтом и обслуживанием техники (цех ТО и ТР, АРМ-1, АРМ-2, цех «Шина», цех диагностики, РМУ, ЭМЦ, УЭС).

Структура управления разрезом, на данное время, включает в себя аппарат генерального директора, шесть дирекций: по производству, техническую, по экономике и финансам, по поставке и материально-техническому снабжению, по кадрам и социальным вопросам, по капитальному строительству и ремонту, а также управление безопасности.

 

2.2Анализ показателей кадрового потенциала предприятия

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Количество работающих на Бачатском угольном разрезе на 1.01.2006 г. составило 4002 человека, из них по качественному составу (см. приложение 1):

мужчины - 74%;

женщины - 26%.

Согласно сведениям, приведенным в табл. 2, за 2005 год численность кадров на предприятии имеет тенденцию увеличиваться, по сравнению с 2004 г на 95 человек, за 2006 год по сравнению с 2005 годом на 106 человек. С 1 июля 2006 произошло снятие с баланса предприятия цехов по обслуживанию и ремонту техники (цех ТО и ТР, АРМ-1, АРМ-2, цех «Шина», цех диагностики, РМУ, ЭМЦ, УЭС), в результате чего численность кадров сократилась на 600 человек. Данные действия руководства предприняты с целью снижения себестоимости угля, с попыткой улучшить организацию работы обслуживающих цехов, повысить производительность труда. Наряду с этим, в связи с приобретением новой техники и стремлением повысить уровень добычи угля, численность рабочих за два года возросла на 201 человека (увеличилось число машинистов бурстанков и бульдозеров, с вводом нового угольного склада потребовались дополнительные рабочие) (см. табл. 2), а число специалистов и служащих возросло на 25 человек.

 

Таблица 2

Численность кадров

Категории работников	На 1.01.2004	На 1.01.2005	На 1.01.2006	+/- к 1.01.2005	+/- к 1.01.2006
Рабочие	3212	3340	3396	+128	+56
Руководители, специалисты, служащие	568	536	593	-32	+57
Непромышленная группа	21	20	13	-1	-7
Общая численность	3801	3896	4002	+95	+106

Стабильность состава работников предприятия выступает одной из предпосылок надлежащей обеспеченности трудовыми ресурсами. Изменение (движение) состава работников отрицательно влияет на эффективность их работы. Движение состава работников характеризуется коэффициентами оборота по увольнению К_У, по приему К_П и текучести К_Т .

 

Таблица 3

Укомплектованность основными рабочими кадрами

Наименование профессии	На 1.01.2005	На 1.01.2006	+/- к 1.01.2006
Маш. (пом.) экскаватора	376	379	+3
Маш. (пом.) локомотива	190	192	+2
Водитель техтранспорта	274	283	+9
Маш. (пом.) буровой установки	77	79	+2
Маш. бульдозера	106	110	+4
Электрогазосварщик	113	115	+2
Монтер пути	112	112	-
Маш. насосных установок	74	77	+3
Маш. Землесосных установок	9	10	+1
Слесари	595	597	+2
Прочие рабочие	1414	1442	+28
Общая численность	3340	3396	+56

К_У = Ч _У/Ч_СР ,(5)

где К_У - коэффициент оборота по увольнению;

Ч_У – количество уволенных;

Ч_СР – среднесписочная численность.

К_П = Ч _П/Ч_СР (6)

где К_П - коэффициент оборота по приему;

Ч_П – количество принятых;

Ч_СР – среднесписочная численность.

К_Т = Ч_Т /Ч_СР (7)

где К_Т - коэффициент текучести;

Ч_Т – количество уволенных по отрицательным причинам (по собственному желанию, по прогулам и прочим причинам);

Ч_СР – среднесписочная численность.

Из данных таблицы 3 следует, что коэффициент оборота по приему в 2005 году увеличился по сравнению с прошлым годом на 10%, а по выбытию на 7,1%. Значение коэффициентов по приему и выбытию велико, при этом коэффициент оборота по приему больше коэффициента оборота по выбытию.

Коэффициент текучести в 2004 г. составил 0,9%, что значительно ниже допустимого уровня (5-7%), однако в 2005 г. данный коэффициент увеличился до 5,7% (см. приложение 2).

 

Таблица 4

Сведения о текучести работников

	Показатели (относит., чел.; абсолют., %)
	за 2004 г.		за 2005 г.
	относит.	абсолют.	относит.	абсолют.
Всего принято на работу, в том числе рабочих	128 128	3,3 3,3	510 459	12,74 11,47
Всего уволено, в том числе рабочих по причине: - собственное желание - уход на пенсию - нарушение трудовой дисциплины - перевод на другое предприятие - сокращение - смерть - по другим причинам	58 32 7 7 4 6 - - 26	1,49 0,82 0,18 0,18 0,1 0,15 - - 0,67	330 298 164 29 15 15 51 16 40	8,25 7,45 4,1 0,72 0,37 0,37 1,27 0,4 1
Списочный состав на конец года	3896	100	4002	100
Среднесписочная численность	3703	95	3808	95,2
Коэффициент оборота по приему	3,4%		13,4%
Коэффициент оборота по выбытию	1,6%		8,7%
Коэффициент текучести кадров	0,9%		5,7%

Важным показателем обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами является уровень квалификации отдельных категорий работников, который можно проанализировать по образовательному уровню работающих. При характеристике состава и структуры работников по категориям следует отдавать предпочтение той группе работников, которая в наибольшей степени непосредственно связана с выполнением функций предприятия - для ОАО «Кузбассразрезуголь» это рабочие. Из всего количества работников филиала разреза (4002 человека) высшее образование имеют 553 человека (13,8% от общей численности), а среднее специальное образование – 782 человека (19,5%) (см. приложение 1). Из 606 руководителей и специалистов предприятия высшее образование имеют 56% (рис. 4), среднее специальное – 41%; из 3396 рабочих высшее образование имеют 6%, среднее специальное – 16%.

Из предоставленных данных ясно, что большую долю представляют сотрудники со средним и средне-специальным образованием, отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для их выхода на более высокий уровень квалификации. В целях повышения производительности труда предприятию необходимо уменьшать численность работников, не имеющих образования, т.к. они не имеют достаточной квалификации и предприятию потребуются дополнительные денежные средства на повышение квалификации этих работников. Напротив, нужно увеличить численность работников с высшим и средне-специальным образованием, что облегчит внедрение новых технологий. В приложении 1 представлены данные по численности персонала, повысившего квалификацию в 2005 г. и численности кадров, находящихся на обучении. В приложении 3 представлены сведения о повышении квалификации руководителей и специалистов филиала «Бачатский угольный разрез» за 2005 г., а также итоги стажировок молодых специалистов.

Из данных рис. 5 видно, что на предприятии достаточно большую процентную долю представляют лица предпенсионного возраста. На неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 30 – 40-летних кадров. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия. Руководству предприятия и отделу кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь. К концу 2005 г. количество молодых специалистов на предприятии составило 10 человек, причем все из них имеют высшее образование, 8 человек состоят в должности рабочих, 1 - в должности начальника участка, 1 – в должности специалиста.