Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое

3.         Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.

4.         Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.

5.         При недостаточности этического обоснования принимаемого решения следует руководствоваться другими обоснованиями — экономическими, технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ МАГАЗИНОВ «ДОМАШНИЙ ЭКСПЕРТ»

 

В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового и экономического кризиса многим Российским организациям и иностранным компаниям, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время функционирующим на рынке товаров и услуг, очень трудно создавать и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Несмотря на то, что концепция стратегического управления существует давно, и к рассмотрению данного вопроса обращались многие зарубежные и российские авторы, большинство российских организаций пока не осознает значение стратегического управления для долгосрочного функционирования организаций в конкурентной среде.

Стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. Основой стратегического планирования является формирование четкой корпоративной культуры.

Работа по формированию корпоративной культуры в сети магазинов «Домашний эксперт» проводилась в несколько этапов:

-          сбор данных о наличии корпоративной культуры в организации (интервью, анкетирование);

-          анализ собранных данных;

-          оценка реального состояния корпоративной культуры.

Сеть магазинов «Домашний эксперт» сравнительно молодая организация. Она занимается продажей товаров для дома (бытовая химия, посуда, товары для бани, текстиль) Она существует на рынке города Кунгура около 3-х лет. Построение корпоративной культуры велось с создания организации. Изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Итак, как уже говорилось выше, в первую очередь были проведены интервью с продавцами магазинов и операторами 1с, анкетирование непосредственно директора предприятия и заведующих магазинами. За основу взяты уже существующие анкеты по корпоративной культуре из них были выбраны вопросы применимые непосредственно к изучаемой организации.

Общие вопросы

1.         Существует ли в компании корпоративная культура?

2.         Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?

3.         Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?

4.         Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?

5.         Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?

Система ценностей, стандарты поведения

6.          Каково предназначение компании (ее миссия)?

7.         Существует ли у компании стратегия?

8.         На сколько лет рассчитана стратегия компании?

9.         Какие существуют ценности в компании?

10.      Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?

11.      Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?

12.      Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?

13.      Знают ли об элементах корпоративной культуры за пределами компании?

Девизы, лозунги, символы

14.      Существуют ли в компании девизы или лозунги?

15.      Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?

16.      Существует ли у компании фирменный знак (символ)?

17.      На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:

-             Рекламные носители

-             Документация

-             Подарки, сувениры

-             Церемонии

-             Средства массовой информации

-             Другие

18.      Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании, существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль?

Ритуалы, традиции, мероприятия

19.      Как празднуются в компании национальные праздники?

20.      Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?

21.      Имеет ли компания собственные праздники?

22.      Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?

23.      Какие традиции и ритуалы существуют в компании?

24.      Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?

25.      Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).

26.      Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?

27.      Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?

Стиль управления, иерархия, структура компании

28.      Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?

29.      Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?

30.      Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?

31.      Каков идеальный образ руководителя компании?

32.      Каков идеальный образ подчиненного в компании?

33.      Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?

34.      На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?

35.      В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?

36.      Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных «правил игры»?

37.      Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?

Корпоративную культуру организации можно охарактеризовать как иерархическую. В организации четко просматривается иерархическая структура.

Директор

Заведующие магазинами

Операторы 1с Продавцы

Рис. 4 Иерархическая структура сети магазинов «Домашний эксперт».

Руководитель выступает в роли координатора. Он управляет календарными графиками, осуществляет работу с поставщиками и крупнооптовыми покупателями, контролирует выполнение планов продаж.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в получении стабильной прибыли и увеличении объемов продаж. Также организация стремиться максимально удовлетворить постоянно меняющиеся потребности покупателей путем расширения спектра предлагаемых товаров.

С каждым новым сотрудником проводиться собеседование, на котором разъясняются сформулированные ценности организации. Таким образом руководство поддерживает единую культуру сети магазинов «Домашний эксперт». Каждый новый сотрудник проходит период адаптации, который длиться около месяца. В это время новичку разъясняются тонкости фирменного обслуживания клиентов магазинов «Домашний эксперт»:

-          стандарт, предъявляемый к внешнему виду. В торговой зоне магазина требуется находиться только в форменной одежде – оранжевой футболке, чистой, глаженной, ухоженной. Минимальная длина юбки – 10см выше колена, возможны классические брюки. Необходимо наличие бейджа с указанием названием компании, имени (крупным шрифтом), фамилии (мелким шрифтом) и должности. Волосы должны иметь аккуратную стрижку, прическу, соответствующую стилю форменной одежды. умеренный дневной макияж.

-          стандарт рабочего места. Выкладка на витринах должна осуществляться в соответствие со стандартами мерчендайзинга и фирменным стилем торговой точки. Витрины должны быть чистыми. Наличие ценников с достоверной информацией – обязательно под каждым товаром. Товар должен располагаться лицевой стороной к покупателям.

-          стандарт, предъявляемый к поведению персонала в торговом зале, общению с покупателем. Продавцу запрещается оставлять торговую зону магазина, без согласования с заведующей. Желательно равномерно распределяться по торговому залу, чтобы клиент всегда мог обратиться к ближайшему продавцу. Необходимо всегда использовать вежливые слова и формы при общении с клиентом. Необходимо всегда проявлять к клиенту внимание, независимо от того принял он предложение о помощи или отказался от него.

В организации существует система вознаграждений за качественное исполнение своих должностных обязанностей. Это, прежде всего, устная похвала. Поощрением считается и возможность приобрести товар со скидкой до 50%. Также лучшим сотрудникам в конце месяца выдается денежная премия. Размер ее зависит от того, насколько хорошо в течение месяца сотрудник выполнял свою работу.

Существует система штрафов за нарушение норм и ценностей организации:

-             опоздание на работу в первый раз – устный выговор, повторное опоздание – 50руб.

-             не выход на работу без уважительной причины в первый раз – 500руб., повторный – увольнение.

-             отсутствие бейджа – 50руб.

-             неопрятный внешний вид, отсутствие форменной одежды – 100руб.

-             ненадлежащее содержание рабочего места – устный выговор, либо 100руб.

-             некорректное общение с покупателем – устный выговор либо лишение ежемесячной премии. В отдельных случаях вплоть до увольнения.

Штрафы взимаются в конце месяца, они вычитаются из ежемесячной премии.

Однако, несмотря на то, что в организации разработана и существует система штрафов, она применяется довольно редко. Только при регулярном нарушении тех или иных норм. Основным наказанием является устный выговор руководителя. Этого вполне достаточно для того, чтобы сотрудник понял свои ошибки и впредь не совершал их.

Теперь обратимся к системе ценностей организации. Формирование системы ценностей началось с определения миссии организации и ее стратегических целей. В настоящее время, в условиях глобального финансового и экономического для любой организации жизненно важно иметь четко сформулированные миссию и стратегические цели.

Миссия организации задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии.

Миссией сети магазинов «Домашний эксперт» выступает обеспечение покупателей самым широким ассортиментом качественных товаров для дома по оптимальным ценам, создание максимально комфортных условий обслуживания клиентов.

Стратегические задачи организации:

1.         Получение стабильной прибыли

2.         Качественное обслуживание клиентов

3.         Постоянное расширение спектра предлагаемых групп товаров

4.         Создание новых рабочих мест путем открытия новых магазинов

Реализация миссии и стратегии организации нашли свое воплощение в символике организации. В процессе коллективного обсуждения сотрудников организации был выбран девиз: «Самый тщательный отбор». Самый тщательный отбор осуществляется не только в отношении товара и поставщиков, но также и при наборе новых сотрудников в организацию.

Далее был разработан логотип организации. Им стала лупа, которая и символизирует самый тщательный отбор.

Фирменным цветом стал оранжевый. Продавцы магазина носят футболки оранжевого цвета. В оранжевом цвете оформлены карточки для предоставления скидки постоянным покупателям. Все рекламные буклеты и информационные листовки выполняются в оранжевом цвете.

Корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Формирование философии шло в несколько этапов. На первом этапе были сформированы принципы организации.

1.         Организация – коммерческое предприятие, главной цель которой является удовлетворение потребностей жителей города Кунгура в товарах для дома и получение стабильной прибыли.

2.         Каждый клиент, пришедший к нам, должен получить квалифицированную помощь в выборе товара.

3.         Товар, предлагаемый магазином должен быть качественным и соответствовать всем стандартам.

Жесткость в постановке целей привела к необходимости формирования дисциплинарных норм для сотрудников магазинов «Домашний эксперт». Итак, сотрудникам магазинов запрещается:

1.         Ненормативная лексика;

2.         Объединяться в группы по несколько человек;

3.         Слишком громко разговаривать или смеяться в торговом зале;

4.         Выносить за приделы магазина неоплаченный товар;

5.         Общаться в торговом зале по мобильному телефону.

Также в организации хорошо развита внутренняя корпоративная культура. В организации закреплены официально несколько праздников.

Во-первых, праздничным признан день открытия сети магазинов «Домашний эксперт». Ежегодно за месяц до празднования все клиенты получают скидку на весь ассортимент товаров 5%, те покупатели, которые набираю товара на определенную сумму получают лотерейный билет. Лотерея проводиться каждый год 5 июня в День рождения сети.

Не остался без внимания и День торговли. Его празднуют выездом всего коллектива на природу. Корпоративные вечера организуются и на Новый год, 8-е марта и 23 февраля.

В магазинах отмечают Дни рождения сотрудников. Руководство организации имениннику дарит подарок из ассортимента магазина.

Некоторые элементы корпоративной культуры получили документальное закрепление.

Наша корпоративная культура базируется на следующих принципах:

Принципы управления:

-      Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

-      Совместная разработка целей и их достижение.

-      Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

-      Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

-      Привитие сотрудникам ценностей организации.

-      Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

Принципы взаимодействия:

-      Постоянный и систематический обмен информацией.

-      Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Принципы работы с клиентами:

-      Сотрудники организации обязаны вести себя с каждым покупателем вежливо, дружелюбно и тактично, не смотря на то, приобретает ли он товар, либо просто интересуется.

-      Необходимо в общении с клиентом принимать на себя роль, по статусу чуть ниже клиента или равную ему, чтобы уменьшить степень его неуверенности.

-      необходимо всегда предлагать клиенту свою помощь: подать т овар, положить его на место, сложить.

-      при отсутствии товара необходимого клиенту предложить ему аналогичный по качеству и цене.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В нашей организации стиль управления скорее авторитарный. Все решения принимаются руководителем.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее особенностях, приоритетах, также выдаются закрепленные стандарты фирменного обслуживания клиентов сети «Домашний эксперт». Это краткое руководство предназначено для того, чтобы новичок почувствовал себя причастным к деятельности организации и знал как следует себя вести с клиентами.

Сотрудники постоянно информируются об акциях, проводимых в магазинах. Обмен информацией между магазинами происходит постоянно по электронной почте.

Ежемесячно проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения. Ежегодно продавцы сдают экзамен на подтверждение или повышение квалификации. Благодаря этому возможно поддерживать высококвалифицированное обслуживание клиентов.

В заключение отметим, что в третьей главе, была предпринята попытка на основании имеющихся теоретических знаний, сформировать, описать и проанализировать корпоративную культуру сети магазинов «Домашний эксперт». Были рассмотрены сложившиеся элементы, но в то же время следует добавить, что описанная система не является застывшей, монолитной. Она постоянно видоизменяется, выкристализовывается, тем самым, находясь в постоянном поиске оптимума для организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в страны с развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура.

Но, к сожалению, отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера, поэтому данная работа имеет очень большое практическое значение

В процессе подготовки данной работы изучено 15 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементов корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов. На базе изученного материала разработаны элементы корпоративной культуры в сети магазинов «Домашний эксперт», позволяющие получить практическую информацию о корпоративной культуре организации.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры специалисты-практики уделяют особое внимание ее основным элементам.

На базе полученных теоретических данных, была разработана организационная культура сети магазинов «Домашний эксперт». Элементы культуры, а также технологии ее формирования изложены в 3 главе настоящей курсовой работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.         Богатов, Д. Легко ли быть менеджером? / Д. Богатов // Управление персоналом. – 2003. - № 10. – С. 28

2.         Варданян, И. С. Исследования системы управления мотивацией персонала / И. С. Вардарян // Управление персоналом. – 2005. - № 15. – С. 58 – 63.

3.         Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. для ВУЗов / О. С. Виханский. – М. : Гардарики, 2001. -528 с.

4.         Волкогонова, О. Д. Управленческая психология : учеб. / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М. : «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 352 с.

5.         Драчева, Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. - М. : Издательский центр «Академия». Мастерство, 2002. – 308 с.

6.         Жданкин, Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал / Н. А. Жданкин // Управление персоналом. – 2008. - № 3. – С. 32-39

7.         Матвеев, А. Особенности национального бизнеса / А. Матвеев // Экономика и жизнь. – 2001. - № 48. – С. 28

8.         Позднякова, Е. Чаще смотрите в глаза людям / Е. Позднякова // Управление персоналом. – 2007. - № 7 – С. 9-15

9.         Рыжкова, А. Руководитель обязан создать драйв успеха и верить в него / А. Рыжкова // Управление персоналом. – 2006. - № 19. – С. 9-17

10.       Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2005. – 448 с.

11.       Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.cfin.ru

12.        Портал iTeam [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.iteam.ru

13.        Психология А.Я. [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.azps.ru

14.       Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.marketing.spb.ru

15.        Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru

[1] Волкогонова, О. Д. Управленческая психология : учеб. / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М. : «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 352 с.

[2] Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2005. – 448 с.

[3] Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2005. – 448 с.

[4] Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru

[5] Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru

[6] Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru

[7] Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru

[8] Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru

[9] Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2005. – 448 с.

[10] Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru

[11] Рыжкова, А. Руководитель обязан создать драйв успеха и верить в него / А. Рыжкова // Управление персоналом. – 2006. - № 19. – С. 9-17

[12] Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru

[13] Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru

[14] Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А, Уткин. – М. : Зеркало, 2005. – 448 с.

[15] Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru

[16] Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru