Стратегические. В результате слияния компания «Российский алюминий» становится монополистом российского рынка производства алюминия и глинозема

1.   Стратегические. В результате слияния компания «Российский алюминий» становится монополистом российского рынка производства алюминия и глинозема.

2.   Производственные. Решение проблем «Русала» с нехваткой сырья за счет производственных мощностей СУАЛа. К началу 2006 года предприятия, входящие в группу «Русский алюминий», производили 60% необходимого компании сырья. Было очевидно, что за счет объединения с СУАЛом «Русал» сможет частично решить проблемы дефицита сырья.

3.   Экономические. По мнению аналитика «Русских фондов» Дмитрия Парфенова, Glencore понизила свою долю в объединенной компании в обмен на гарантии продаж через свои трейдерские структуры огромных объемов производимого алюминия.

4.   Инвестиционные и финансовые. Если слияние «Русала» с СУАЛом позволяло монополизировать отечественный алюминиевый рынок, то привлечение в партнеры международной организации предоставило российским участникам сделки массу дополнительных возможностей. В частности, стать активным игроком на рынках поглощений зарубежных металлургических активов и получить статус международной компании. Это будет способствовать повышению привлекательности компании для привлечения дополнительного инвестиционного капитала.

5.   Политические. Объединенная компания, став монополистом российского рынка, безусловно, будет иметь огромное политическое влияние в стране. Это позволит преодолевать многие законодательные барьеры и ограничения гораздо быстрее.

  3.3 Оценка слияния

Таким образом, сделка по объединению «Русала», СУАЛа и Glencore по форме проведения представляет собой объединение активов, так как в результате образуется новое юридическое лицо ОАО «Российский алюминий», с передачей собственникам компаний-участниц в качестве вклада в уставный капитал прав контроля над своими компаниями и сохранением деятельности и организационно-правовой формы последних.

Данную сделку можно отнести к разряду дружественных, осуществляемых на основе официального предложения, поддерживаемого руководством объединяемых компании: никто из участников не возражал против слияния.

По национальной принадлежности объединяемых компаний данную сделку можно отнести к транснациональным (трансграничным) слияниям и поглощениям – Glencore является зарубежной (швейцарской) горно-добывающей компанией.

По характеру интеграционных процессов на уровне компаний данная сделка относится к горизонтальным слияниям и поглощениям — объединение компаний горно-металлургической отрасли, основное направление деятельности – производство алюминия и глинозема.

К сожалению, расчет эффективности проведения слияния требует точных данных о проведенной сделке. Полученные в ходе сбора материала данные являются оценочными и могут отличаться от реальных. Поэтому точность результатов будет не высока.

Стоимость объединенной компании оценивается в размере 25-30 млрд. долл. Стоимость активов «Русал», участвующих в сделке, оцениваются в 6 млрд. долл. Капитализация СУАЛа – 5-6 млрд. долл. Алюминиевые активы Glencore оцениваются в 6 - 8 млрд. долл. Премия приблизительно составляет 30 млн. долл. Расходы на проведение сделки оцениваются в 2 млрд. долл.

Воспользуемся формулой для расчета синергетического эффекта

 млрд. долл.

 млрд. долл.

При максимальных оценках стоимости компаний синергетический эффект от сделки составляет 10 млрд. долл. При минимальных оценках стоимости – 8 млрд. долл.

Для расчета эффективности воспользуемся формулой:

 млрд. долл.

 млрд. долл.

Выгода от сделки по слиянию активов составляет от 6 до 8 млрд. долл.

Таким образом, сделку по слиянию «Русала», СУАЛа и Glencore можно считать вполне успешной, оправдывающей издержки по объединению.

Заключение

Слияние и поглощение компаний является важнейшим процессом интеграции на сегодняшний день. Прибегая к данному методу развития, компании стремятся улучшить свое положение в конкурентной среде, повысить свою устойчивость и прибыльность, сделать бизнес более конкурентоспособным.

На сегодняшний день выделяется большое количество видов сделок по слиянию и поглощению. По форме проведения сделки выделяют приобретения и слияния. В зависимости от целей и способов слияния и поглощения бывают дружественные, и враждебные. В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний выделяются национальные и транснациональные (трансграничные) слияния и поглощения. В зависимости от характера интеграционных процессов на уровне компаний выделяют горизонтальные, вертикальные и конгломератные слияния и поглощения

При проведении слияния и поглощения компании руководствуются девятью основными группами мотивов: стратегическими, технологическими, производственными, отраслевыми, товарными (рыночными), продуктовыми, экономическими, инвестиционными и финансовыми, политическими.

Преимущества стратегии слияния и поглощения заключаются в: возможности скорейшего достижения цели; быстром приобретение стратегически важных активов; стратегия способна одновременно ослабить конкуренцию; достижением синергетического эффекта за счет снижения издержек вследствие экономии на масштабе и устранении дублирующих функций; выходе на новые географические рынки; быстрой покупки доли рынка; возможности приобрести недооцененные активы.

В тоже время данная стратегия обладает следующими недостатками: стратегия связана со значительными финансовыми затратами; высокий риск в случае неверной оценки компании и ситуации; сложность интеграции компаний, особенно, если они действуют в разных, незнакомых друг для друга сферах; возможность возникновения проблем с персоналом купленной компании после реализации сделки; возможность несовместимости культур двух компаний, особенно при трансграничных поглощениях.

Надо отметить, что на определенных этапах развития стратегия слияния и поглощения может быть единственным приемлемым вариантом развития организации. Однако на многих этапах (зарождение компании) эта стратегия не применима. В данном случае компании прибегают к органическому росту за счет собственных внутренних ресурсов.

Сделка по объединению «Русала», СУАЛа и Glencore по форме проведения представляет собой объединение активов. Данную сделку можно отнести к разряду дружественных, осуществляемых на основе официального предложения, поддерживаемого руководством объединяемых компании: никто из участников не возражал против слияния.

По национальной принадлежности объединяемых компаний данную сделку можно отнести к транснациональным (трансграничным) слияниям и поглощениям.

По характеру интеграционных процессов на уровне компаний данная сделка относится к горизонтальным слияниям и поглощениям.

Компании при проведении слияния преследовали следующие цели:

1)   монополизация российского рынка производства алюминия и глинозема.

2)   решение проблем «Русала» с нехваткой сырья за счет добывающих мощностей СУАЛа.

3)   Glencore стремилась получить гарантии продаж через свои трейдерские структуры огромных объемов производимого алюминия.

4)   стать активным игроком на рынках поглощений зарубежных металлургических активов

5)   получить статус международной компании, что будет способствовать повышению привлекательности компании для привлечения дополнительного инвестиционного капитала.

6)   расширить политическое влияние в стране, что позволит преодолевать многие законодательные барьеры и ограничения гораздо быстрее.

При максимальных оценках стоимости компаний синергетический эффект от сделки составляет 10 млрд. долл. При минимальных оценках стоимости – 8 млрд. долл.

Выгода от сделки по слиянию активов составляет от 6 до 8 млрд. долл.

Таким образом, сделку по слиянию «Русала», СУАЛа и Glencore можно считать вполне успешной, оправдывающей издержки по объединению. В результате объединения стоимость объединенной компании, составит примерно 25-30 млрд. долл. Инвестиции компании «Российский алюминий» в течение 5 лет составят 3-3,5 млрд. долл. Ежегодный объем производства составит около 4 млн. тонн алюминия и 11 млн. тонн глинозема. После интеграции на долю компании придется около 12,5 % мирового рынка первичного алюминия и 16 % - производства глинозема. Объединенная компания «Российский алюминий» планирует экспортировать 3,5 млн. тонн глинозема в год. Планируемая годовая выручка объединенной компании составит 10 млрд. долл. Появится новый мировой лидер по производству алюминия и глинозема.

Список использованных источников и литературы

1.         Акимова Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г. – 367 с.

2.         Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной волны// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002 г. – №1. – с. 26-41.

3.         Генске М. А. Оценки эффективности и неэффективности слияний и поглощений// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004 г. – №6. – с. 73-79.

4.         Игнатишин Ю.В. Исследование российского рынка слияний и поглощений в 2004 г.// Рынок ценных бумаг. – 2005 г. – №6. – с. 42-45.

5.         Игнатишин Ю. В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы – СПб.: Питер, 2005 г. – 208 с.

6.         Игнатишин Ю.В., Титов А. Российский рынок M&A в 1-2 кв. 2006 г.// Рынок ценных бумаг. – 2006 г. – №22. – с. 52-54.

7.         Лапшин П. П., Хачатуров А. Е. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005 г. – №2. – с. 21-30.

8.         Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. — 288 с.

9.         Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А.Г. Портнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.— 528 с.

10.       Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. пособие для вузов – М.: Инфра-М, 2006 г. – 720 с.

11.       Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2004 г. – 254 с.

12.       Пирогов А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика// Менеджмент в России и за рубежом. – 2001 г. – №5. – с. 11-15.

13.       Смирнов Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ, 2000 г. – 375 с.

14.       Томпсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - XX, 412 с.

15.       Уваров В. В. Слияния и поглощения в свете современных технологий конкуренции (сделки M&A в системе факторов повышения конкурентоспособности компании)// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005 г. – №2. – с. 3-8.

16.       Факты и комментарии// Рынок ценных бумаг. – 2006 г. – №21. – с. 4-5.

17.       Хмыз О. Международные слияния и поглощения акционерных компаний// Экономист. – 2002 г. – №8. – с. 84-87.

18.       Холл Р.Х. Организация: структура, процессы, результаты – СПб.: Питер, 2001 г. – 275 с.

19.       Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации: Курс лекций – М.: Инфра-М, 2004 г. – 175 с.

20.       Шуверова И. Как не купить кота в мешке. Актуальные вопросы раскрытия информации перед сделкой M&A// Рынок ценных бумаг. – 2006 г. – №21. – с. 72.