Профессиональное развитие и компетентность персонала

2. Профессиональное развитие и компетентность персонала

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требо­ваниями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-пер­вых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом.

Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организа­циях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремят­ся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жиз­ни людьми и т.д.

Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую рабо­ту, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; рас­ширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурен­тоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессио­нальном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управле­ния карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала ди­намична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.

В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена вре­менными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Ин­тенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зави­сят не только от постоянного притока людей, способных замещать должно­сти в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профес­сиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профес­сионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах де­ятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия это­го проявляются в обществе, так, например, если в государственном управ­лении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспри­нимать новую информацию с возрастом снижается. Организация, заинтере­сованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или на­правление его на повышение квалификации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредствен­ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей–референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т.д.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни раз­личие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве­ренность в себе. Не случайно .возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной органи­зации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более вы­сокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Подготовка квалифицированных кадров будет эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производитель­ности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.

Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять реше­ние о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило — рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опаснос­тью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к измене­нию требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимули­ровать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, по­высить ответственность.

Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе на повыше­ние квалификации или образование работников, можно рассматривать ана­логично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, цен­ные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выго­ды от того, кто выступает в качестве инвестора.

Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:

―  прямые затраты на образование;

―  упущенные возможности за время образования;

―  упущенные возможности в связи с вероятной сменой профессии, места работы.

Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет получения образования; изменение социального статуса, продвиже­ние по служебной лестнице, что в определенной мере способствует и улуч­шению личного благосостояния.

Важно учитывать распределенность по времени выгод (благ) от получе­ния образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь, с момен­та применения новых знаний в работе.

Представляя собой комплексный непрерывный процесс, профессиональ­ное развитие включает ряд этапов: определение потребностей развития пер­сонала, составление бюджета профессионального развития, определение его специфических целей и критериев оценки эффективности развития.

Ключевым этапом управления профессиональным развитием является определение потребностей организации путем выявления несоответствия (раз­рыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности[4].

Потребности формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организа­ции текущих производственных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: индивидуальные планы развития; заявки и пожелания самих сотрудников; стратегия развития ком­пании. Эта работа состоит из ряда этапов.

Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, само­го сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в организации и ролью в про­цессе профессионального развития.

Для определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов:

― динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

— развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

— изменение стратегии развития организации;

― создание новой организационной структуры;

— освоение новых методов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в про­фессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективно­сти выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществ­ляемый его непосредственным руководителем.

Бюджет профессионального развития. Профессиональное развитие связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами уп­равления профессиональным развитием. Два фактора влияют на величину бюджета — потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профес­сиональное развитие в течение следующего года и, сопоставляя размер бюд­жета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в професси­ональном развитии.

Определение целей профессионального развития и критериев оценки его эффек­тивности. На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом формулирует специфические цели каждой программы развития. Эти цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на по­лучение практических навыков; поддающимися оценке (измеримыми). При оп­ределении целей необходимо помнить о принципиальном различии между про­фессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний[5].

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием современной организации. Существуют четыре основные категории эффектов, которые могут быть измерены:

1. Реакция. Оценивают путем опроса реакцию обучаемых на программу: нравится ли им эта программа, считают ли они ее полезной?

2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере усвоить основные принципы, а также приобрести необ­ходимые навыки.

3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабо­чем месте благодаря обучению.

4. Результаты. Это, возможно, самое главное — определяют какие окон­чательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли от­ходы производства; выполняются ли производственные нормативы и т.д. Если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не реши­ло своих задач[6].

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на про­фессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников орга­низации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить на­прямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

―  тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

— наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обу­чения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% — от желания и способнос­тей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в слу­чаях отношения к нему, как к «оплачиваемым каникулам» или к «наказанию». Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут моти­вировать сотрудников на активное участие в программе развития:

— стремление сохранить работу, оставаясь на занимаемой должности;

— желание получить повышение или занять новую должность;

— заинтересованность в увеличении заработной платы;

— интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

— желание установить контакты с другими участниками программы.

Важно определить степень подготовленности сотрудника к участию в обуче­нии конкретному профессиональному курсу (т.е. уровень образования сотрудни­ка, профессиональный опыт, результаты аттестации). Довольно часто использу­ется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одно­го универсального метода обучения — каждый имеет свои достоинства и не­достатки. Поэтому большинство современных программ представляет собой сочетание различных приемов подачи материала — лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и др.[7]

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от наличия необходимых ресурсов внутри организации (инструкторов, материалов, помещений), уровня подготовленности инструкторов и т.д.

Говоря о профессиональном развитии персонала, необходимо учитывать, что, поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оп­тимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу, но не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно раз­бираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение проч­ных навыков, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес­том в коллективе: человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения новых знаний и навыков.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая — совокупностью приобретен­ных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной долж­ности, необходимый для освоения профессии.

С изменением требований к работникам предприятий на повестке дня вста­ет вопрос о таком критерии уровня квалификации будущего работника, кото­рый бы позволял интегрирование оценить его способность выполнять ту или иную работу. Таким критерием качества подготовки кадров становиться про­фессиональная компетентность, которая отражает:

— владение системой знаний, навыков и умений, необходимых не только непосредственно для производительного труда, но и для всестороннего под­хода к процессу и результатам труда;

— развитие профессионального, интеллектуального, физического потен­циала работника, его профессиональных и личностных качеств, позволяю­щих в дальнейшем, в соответствии с нарастающими требованиями, оценить новое содержание профессиональной деятельности.

Степень квалификации (профессионального мастерства) работников, позво­ляющая успешно решать стоящие перед ними задачи, называется компетентно­стью. Она определяет способность работника качественно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять определенные профессиональные функ­ции, как в нормальных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новые и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Понятие «компетенция» было использовано в работах Г.Каннака (Франция),который доказывал необходимость для организации развивать компетен­цию каждого работника для успеха всей деятельности. Он определил компе­тенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В 1982 г. в США вышло исследование В.Мекелвила, в котором было показано, что сутью организации является набор компетенций всех работников. Мо­дель корпоративных компетенций, предложенная Д.Мак-Клелландом, опреде­ляет компетенции как характеристики, необходимые для успешной деятельности.

В 1985 г. М.Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность факторов.

Компетенция персонала организации — это рациональное сочетание зна­ний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, ко­торыми обладают ее работники для реализации стратегии организации.

Управление компетенцией позволяет устранить сложившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Успех этой ра­боты зависит от того, насколько тщательно будут составлены индивидуаль­ные планы развития персонала.

Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должности.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подхо­дами:

— анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страда­ет излишне сложной структурой;

— сравнительный анализ деятельности многих работников облегчает обоб­щение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

— опрос экспертов дает быстрые и статистически надежные результаты, но область их применения, как правило, ограничена;

— комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятель­ности, позволяет аккумулировать самый передовой опыт, однако он не все­гда применим в данной организации.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые каче­ства работника, позволяют развивать персонал в двух направлениях:

1) приспо­собление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для ус­пешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Для оценки уровня компетентности может быть использована следующая шкала: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидер­ский уровень.

Рассмотрим эти уровни на примере такой компетенции, как ориентация на качество. Понятно, что все работники в той или иной мере «ориентирова­ны» или «не ориентированы». Работники, находящиеся на негативном уров­не, постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пытаются улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к следующему уровню, допускают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества. На базовом уровне все производится без сбоев по качеству. Наконец, работники, принадлежащие к сильному уровню, заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы заранее предотвратить возможные ошибки и срывы.

Теперь несколько слов о лидерском уровне развития компетенций. Менед­жеры, достигшие его, не только характеризуются высокой степенью разви­тия соответствующих компетенций. В дополнение к этому они способны сти­мулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных.

Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оценку в баллах каждой ключевой составляющей компетенции, и определяют ее фактический уровень.

Система развития профессиональной компетенции (далее — РПК) персо­нала организации включает концепцию, программу и организа­цию учебного процесса. Концепция РПК работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает:

― определение способностей и потребностей личности;

― осознание слушателями своих личных проблем и их соотнесение с про­блемами организации;

― разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изме­нение самооценки;

― приобретение способности ставить цели, проблемы, задачи и ориенти­роваться в возникающих нестандартных ситуациях, находить, создавать и ис­пользовать средства их решения;

― формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности, принятых в организации;

― освоение мышления и деятельности для решения профессиональных задач и проблем;

― освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности;

— воспитание инновационного поведения.

Основными задачами современного учебного процесса являются:

― убеждение руководителей и специалистов в необходимости развивать высокую профессиональную компетентность;

― мотивация обучения, убеждение в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей;

― выявление ошибочных представлений, решение возникающих вопросов;

— создание условий для изучения и творческого освоения программы РПК, а также для активного обмена мнениями и опытом;

— выявление препятствий и трудностей в работе, формулирование проблем, выработка подходов для их решения;

—освоение и закрепление полученных знаний, выработка умений и навы­ков их практического применения;

— применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем.

Для реализации концепции РПК необходимо знать потенциал персонала и основные проблемы организации, иметь в наличии средства для расширения возможностей персонала.

Программа РПК персонала носит как общеобразовательный (освоение новых норм культуры), так и проблемно-ориентированный характер (преодоление конкретных препятствий в деятельности). Такой подход поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повышает требования к преподавателям, слушателям, техническому и методическому оснащению. Эти требования пред­полагают такую организацию мышления специалистов, благодаря которой про­являются способности в нужный момент получать и использовать имеющиеся средства для решения собственных и организационных проблем и задач. Важ­нейшим аспектом РПК является установление оптимального соотношения общеобразовательных и специальных знаний, умений и навыков.

Заключение

Современный этап НТР привел к качественному изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт пере­довых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.

Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.

Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста­ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо­собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго­товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди­ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио­нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель­но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули­рование творческой активности работников.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Список использованной литературы

1.   Волгин Н.А., Дудников С.В. Оплата труда государственных служащих: ана­лиз, зарубежный опыт, новые подходы. М., 2000.

2.   Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: ГИЭА, 1997.

3.   Дьяконов Х.Н. Становление и развитие рынка труда Севера России. Якутск, 1998.

4.   Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Рынок труда: проблемы формирования и уп­равления. М.: Финстатинформ, 1998.

5.   Колосницина М.Г. Экономика труда. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

6.   Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное парт­нерство. М.: Хронограф, 1998.

7.   Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. – 736 с.

[1] Собрание актов Президента и Правительства РФ. М.: 1993, № 46. Ст. 4456.

[2] Программы повышения квалификации в зарубежных фирмах и специальных институтах в обязатель­ном порядке предусматривает изучение истории предприятия, его принципов работы с персоналом и клиентами, стратегии развития.

[3] В процессе работы с персоналом необходимо различать его аттестацию и сертификацию.

Аттестация — определение квалификации работника с целью проверки соответствия его занимае­мой должности. Проводится периодически. Аттестуемый должен проработать не менее одного года. Проводит — работодатель.

Сертификация — процедура, используемая для установления уровня подготовки, профессиональных знаний, навыков и опыта специалиста с целью подтверждения его соответствия установленным требованиям и определения его возможностей надлежащим образом осуществлять конкретные действия в определенной сфере деятельности. Проводит — орган сертификации.

[4] Потребность в обучении обусловлена разрывом между уровнем квалификации и знаний, необхо­димых для выполнения данной работы, и теми, которыми реально обладает выполняющий ее работ­ник.

[5] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1997. С. 150—151.

[6] Десслер Г. Управление персоналом. М.,1997. С. 159.

[7] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1997. С. 154.