Навигация
Среди субкультур организации может возникнуть деструктивная борьба за власть;
28264
знака
0
таблиц
0
изображений
1. среди субкультур организации может возникнуть деструктивная борьба за власть;
2. вся организация или ее отдельные части могут испытывать экономические трудности или каким-либо иным образом отступать от намеченных целей, поскольку во внешней среде произошли значительные изменения.
Например, до того, как компания "Multi" осуществила проект своего преобразования, эффективность работы некоторых ее подразделений стабильно снижалась, и так продолжалось до тех пор, пока общее состояние организации не начало вызывать серьезные опасения. в то же время, функциональные группы внутри зарубежных подразделений все активнее враждовали с головной организацией и жаловались, что из-за непосильных накладных расходов "разжиревшей" штаб-квартиры страдают их прибыли. Доступные на данной стадии механизмы изменения необходимо применять в совокупности с теми, которые были описаны в предыдущей главе. Такой многосторонний подход к размораживанию и реформированию организации диктует сама природа изменения культуры.
Общим между всеми программами организационного развития является то, что все они осознаны и реализуются лидерами, так что неизбежные периоды дисбаланса ожидаются заранее и из болезненного раскола превращаются в нормальные элементы эволюции. Стоящая за всем этим философия такова: нужно помочь системе перейти на более эффективное управление, поэтому субъект изменений должен отталкиваться от всеобъемлющей социотехнической модели и от набора ценностей, в котором учтены все заинтересованные в организации лица, предполагается также, что организация не сможет научиться ничему новому, если ее лидеры сами ничему не учатся. Отсюда для них вытекает необходимость становиться маргиналами, принимать новые взгляды и создавать параллельную систему для их проверки на практике.
Иногда лидеры чувствуют, что представления, на основе которых принимаются решения, слишком разнообразны, и вводят технологию, обязывающую подходить к принятию решений более осознанно. Иногда в технологии также видится возможность внедрить представления, на которых основана сама же технология, такие, как точность, измерение, количественная оценка и построение моделей. В некоторых случаях эффект оказывается неожиданным, например, когда информационная технология внедряется для того, чтобы дать возможность всеобщего беспрепятственного общения, и тем самым уменьшить влияние формальной иерархии, а генеральный директор использует информацию в целях контроля и неумышленно усиливает иерархические связи.
2. Теория организационной культуры в работе Э. Шейна
Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность (мы можем говорить о том, что некий человек “очень культурен”). Антропологи понимают под культурой некоего сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо. Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии “надлежащей культуры” или “качестве культуры”, при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием “надлежащей” культуры. Для того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована нами, она должна соотноситься с определенными жизненными реалиями, которые в ее отсутствие будут представляться таинственными или же непонятными. Исходя из этого мы должны избегать поверхностных моделей культуры и создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть поверхностными. Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, ученых или консультантов, работают в разного рода организациях и, так или иначе, взаимодействует с ними. Тем не менее, нам очень сложно понять и оправдать многое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной жизни. Многие вещи представляются чисто бюрократическими, политическими или даже абсурдными. Люди, занимающие властные позиции, особенно наши непосредственные начальники, зачастую разочаровывают нас или действуют совершенно непонятным образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших организаций. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они видят, что отдельные подразделения организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей различных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у “разумных” людей. Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать привычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действовать явно неэффективным образом, что может угрожать самому существованию организации. Пытаясь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеждаемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно высок. Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным явлением, состоящим в том, что различные аудитории слушателей ведут себя совершенно неодинаково, несмотря на то, что излагаемый материал и стиль преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины. Концепция культуры помогает объяснить все подобные феномены и “нормализовать” их. Если нам понятна динамика культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям. Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении. Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления или администрирования постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них.
Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные концепции, ассоциируемые с культурой, таковы: 1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. 2. Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как конкретная норма “полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату”, возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах. 3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как “качество продукции” или “лидерство в ценах”. 4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный “HP Way” Hewlett-Packard. 5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; “ограничения”, которые следует усвоить новичку, для того чтобы стать полноценным членом организации; “заведенный порядок”. 6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. 7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной. 8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации. 9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом. 10. “Базовые метафоры”, или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы. Все эти концепции связаны с культурой и/или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы, однако ни одна из них не является собственно “культурой” организации или группы. Если мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить концепцию культуры, когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведения, ритуалы, традиции и т.д. Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что сообщество обладает “культурой”, мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Другой элемент, способствующий стабильности, - структурирование или интеграция элементов, выражающиеся в появлении общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура в известном смысле предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения.
Три уровня организационной культуры организации различены в модели Э. Шейна потому, что они отчетливо различаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом.
Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству.
В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себе не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, (носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации» будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.
Похожие работы
... наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому.· · Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требо ·вать ...
... /Под ред. Дж. Биллсберри, -М., -1997. Выступление. Уважаемая экзаменационная комиссия! Вашему вниманию предлагается дипломная работа на тему: «Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина «Panasonic». Магазин «Panasonic» занимается продажей аудио- видео- и бытовой техники. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг по доставке, установке техники и ...
... Поведение персонала Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную культуру. Результаты управления организационной культурой (Сильная организационная культура) В теории менеджмента существует термин "эффекты в организационной культуре". При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых ...
... случае можно добиться самоотдачи и преданности работников в своей организации. Убедительные подтверждения справедливости модели самоактуализации дает исследование проведенное Герцбергом. 2. Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга Основой этой модели является то, что чувство удовлетворенности или неудовлетворенности работой определяется двумя группами факторов: ...
0 комментариев