Уровни неопределенностей и их значение в процессе принятия решений

8. Уровни неопределенностей и их значение в процессе принятия решений

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализация УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаям ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С. И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0—20% считается приемлемым):

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Неопределенности ириски в системе процедур УР

Неопределенности — основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Трансформация рисков в неопределенности

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

• низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

• средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

• высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

• сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»).

9. Значение контроля при реализации У.Р.

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Схема процесса контроля по результатам

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Контроль УР. Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте — контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Типология контроля УР

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

административный контроль — проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

технологический контроль — проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

ревизия — документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР;

аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача — разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции:

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

• наименование целей и составляющих их задач;

• начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

• перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;

• набор решений о корректировках в контрольной деятел! ности: сроки разработки и выполнения;;

• побочные (положительные и отрицательные) результать достижения целей при конкретных параметрах деятельно- ] сти организации;

• набор дополнительных решений по нейтрализации юн усилению побочных явлений.

Эта база данных позволит руководству Организации расширить спектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнения аналогичных работ.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных «ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий; (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой — уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии РУР включают контроль, приоритет контроля над другими средствами и методами РУР имеют «технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления по результатам».

Контроль должен быть своевремен, понятен, прост и экономичен.

10. Роль научных подходов к разработке и реализации У.Р.

Работа, связанная с каждым конкретным управленческим решением, состоит из следующих фаз:

1) принятие решения; 2) его реализация; 3) оценка результатов.

Принятие решения — это центральный момент управления.

Процесс принятия решений изучает теория принятия решений— наука, которая рассматривает процессы управления сложными системами различной природы.

В научной и учебной литературе встречаются различные определения термина «решение», так как под решением понимается и сам процесс его принятия, и акт выработки решения, и результат выбора. Смысл определения решения зависит от того понятия, которое вкладывается в конкретное направление исследования процесса решения.

Различают три подхода к принятию решений:

1. Интуитивный — решение принимается на основе ощущения, без анализа всех «за» и «против». Как правило, интуиция развивается вместе с приобретением опыта. У разных людей это ощущение выражено в большей или меньшей степени. Однако, как показывает статистика, шансы этого подхода на правильный выбор в принятии решения невысоки. Следует подкрепить свою интуицию другими подходами к принятию решений.

2. Основанный на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Логика этих решений просматривается слабо, однако, достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Используя знания и опыт, опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает тот вариант, который приносил наибольший успех в аналогичной ситуации ранее. Если же в прошлом опыте руководителя не было аналогичной ситуации, то этот подход, как правило, не срабатывает.

3. Рациональный — не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически. Рациональное решение какой-либо проблемы проходит несколько стадий:

— диагностика проблемы;

— формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

— выявление альтернатив;

— оценка альтернатив;

— окончательный выбор.

Диагностика проблемы — это осознание и установление «симптомов» ситуации.

Далее руководителю нужно определить суть ограничений, зависящих от него самого и от конкретной ситуации. Факторами, которые ограничивают возможности принятия решений, могут быть: недостаток ресурсов и финансовых средств; низкий уровень квалификации рабочих; отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий; этические соображения.

Далее вырабатываются критерии принятия решений: экономичность, надежность, дизайн и т. д.

После определения критериев выдвигаются альтернативные решения.

На последних этапах рационального подхода к принятию управленческого решения необходимо сделать оценку альтернативных решений, осуществить выбор.

В условиях рыночных отношений от руководителей требуется пересмотр личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Рыночная экономика, действующая по своим законам, требует:

1) конкретных формулировок целей и задач организации с конечными результатами в виде показателей и их значений;

2) прогнозирование последствий риска;

3) акцента на мобилизации ресурсов в целях поиска выхода из критической ситуации (в случае ее возникновения), а не на поиск виновных или причин недостатков;

4) системного подхода к выработке решений, учитывающих многообразные взаимосвязанные факторы (экономические, организационные, психологические, экологические и др.).

Управление организацией требует принятия решений, связанных с объектами, функциями и методами управления социально-психологическими процессами.

Принципиально новым подходом к принятию управленческих решений относится соблюдение принципа консенсуса (результата согласования спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений). Консенсус достигается путем обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых вариантов (альтернатив). Принцип большинства, широко распространенный в парламентской борьбе, в сфере бизнеса, имеет ограниченное применение, так как не обеспечивает принятия высококачественного решения (лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству).

При выработке решений эффективно применение:

а) метода «мозгового штурма», обеспечивающего глубокую и всестороннюю проработку предполагаемых вариантов решения;

б) партисипативных, групповых методов принятия решений.

Библиографический список

1.    Э.А. Смирнов. Разработка управленческих решений: Учебник – М.: ЮНИТИ, 2002

2.    Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000.

3.    Б.Г. Литвак. Разработка управленческого решения – М.: Дело, 2001.