Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Министерство общего и профессионального образования РФ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт заочного обучения

Кафедра управления персоналом

Учебная дисциплина – Управление персоналом

РЕФЕРАТ

на тему №2

Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Москва – 2000

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Функции и структурная организация службы управления

персоналом 5

2. Конечные результаты и эффективность деятельности

службы управления персоналом 9

3. Учет персонала организации 18

Заключение 22

Список использованной литературы 23

ВВЕДЕНИЕ

Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабри­ки, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних.

Эндрю Карнеги, выдающийся предприниматель США (1835-1919)[1]

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации, хорошие и плохие – это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стаби­лизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурент­ной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность пред­метов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализ­ма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процве­тании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отно­шения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

В то же время, образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважи­тельного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с ру­ководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникаль­ности, уже невозможно. Поэтому значительно повышаются требования и к ру­ководителям.

Западный бизнес все более склонен считать, что неполное исполь­зование потенциала персонала – это упущенная выгода, а неправиль­ное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебре­жение к работникам – путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII– начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника?

Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фир­мы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содер­жит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказы­вается «менеджерский подход». Дело в том, что менеджер по своему статусу ру­ководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди – основной объект деятельности, а его зада­ча – сформировать новое видение своей организации и вдохновить лю­дей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.

1. Функции и структурНАЯ организация службы управления персоналом

 

Службы управления персоналом современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом. Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ – отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;

ОСРП – отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП – лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;

ОМССИ – общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию – общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;

ООТИТБ – отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;

OK – отдел кадров в подчинении директора;

ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод­ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при­водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях – к од­носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере­даются единой службе Управления персоналом.

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветаю­щих фирмах:

• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

• разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

• организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

• разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

• проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

• организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» – психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра[2].

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы управления персоналом.

Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ­бы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали­стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны­ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж­дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно­шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых пред­приятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персона­ла зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо­ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен­ностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело­век[3]. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50[4].

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек­тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• бюро планирования социального развития коллектива и творчества пер­сонала;

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конф­ликтов и их урегулирования;

• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда;

• бюро подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.