Навигация
Особенности разработки и внедрения проектов реинжиниринга в бизнес-процессы
22276
знаков
0
таблиц
0
изображений
2. Особенности разработки и внедрения проектов реинжиниринга в бизнес-процессы
Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:
- уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых устранением последствий этих ошибок;
- улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.
Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль каждого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.
Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использованный в конце 80-х лет фирмой Коdас, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.
Исполнение процессов «различных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник приглашает экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему, ситуацию.
Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно - БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел га т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению» заказа ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.
Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.
Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:
- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс;
- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;
- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через мобильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; используют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повышаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.
Многие сравнивают реинжиниринг с процессом оптимального уменьшения размера корпорации. Однако это имеет место лишь в том случае, если реинжиниринг бизнес-процессов проведен неправильно. Но когда реинжиниринг осуществляется корректно, то эти два метода совершенно различны. Действительно, находясь на грани экономического краха, компания использует процесс оптимального уменьшения своего размера и разрабатывает схему увольнения персонала для того, чтобы добиться необходимой экономии. Когда реинжиниринг применяется правильно, то он концентрируется на целях, определенных в ходе стратегического планирования. Часто реализация этих целей требует увеличения ресурсов. В реинжиниринге сокращение затрат и кадров осуществляется лишь после достижения целей и реализации перепроектирования. В процессе оптимального уменьшения размеров организации о сокращении затрат и персонала часто сообщается прежде, чем любое перепроектирование будет завершено.
Для реинжиниринга ключевым является понятие бизнес-процессов: именно в этом заключается основное отличие реинжиниринга как менеджмента процессов от функционального менеджмента. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Для осуществления такого управления необходима реализация нескольких важных факторов.
Первый - менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кроссфункциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами (и поставщиками) и взаимодействию с другими рабочими единицами.
Второй фактор заключается в том, что менеджмент процессов ставит на первое место, прежде всего, цикл времени. Понятие "цикл времени" можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия "время производства". Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и еще 5 дней, пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20 дней.
Третьей критической переменной для менеджмента процессов является выбор. Смысл этого фактора заключается в том, что клиент не обязательно должен ждать целый день, когда ему доставят товар, а может выбрать определенное время в течение 48 или 72 часов, и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.
Повышенное внимание к клиенту и его интересам является главной причиной применения управления процессами в организации.
Метод управления процессами имеет важное значение для менеджеров и работников компании. Управление процессами предполагает совершенно другой подход к контролю над производством. Данный метод менеджмента означает, что традиционная работа руководителя главным образом в качестве контролирующего лица не создает новой стоимости. Руководитель в управлении процессами является "хозяином процессов", устанавливающим цели команды, инструктирующим, обучающим работников и облегчающим взаимодействие команды и организационную коммуникацию. Процессные команды сами по себе состоят из работников, которых поощряют и обучают для того, чтобы они работали на цели группы, такие как удовлетворение клиента, снижение затрат, ускорение цикла времени и т. д.
Существует связь между управлением процессами и партисипативным управлением (см. Партисипативное управление). Трудно оспорить тот факт, что наделение полномочиями при принятии решении важно, но управление процессами, особенно осуществляемое посредством реинжиниринга, представляет собой нечто большее, чем постановка новых задач для команды. Фактически кроссфункциональная команда, осуществляющая управление процессами, может быть совсем не похожей на самоуправляемые рабочие группы 1990-х гг. Последние, в большинстве случаев, выполняют свою работу без надзирателей, контролеров. Процессные команды принимают решения, обращаясь непосредственно к источнику проблемы, при этом тщательно продумывая внутреннюю и внешнюю коммуникацию, создавая параллельные, а не последовательные, информационные каналы и метрическую систему оценки внутри группы.
Особое внимание следует уделять развитию технологий. Более передовые технологии изменяют выполняемую работу и возможность направлять и координировать ее, в результате чего существенно повышается способность организации увеличивать размеры подразделений, снижать прямой контроль и развивать внутри- и межорганизационную и кроссфункциональную коммуникацию. Децентрализованное принятие решений с участием самостоятельных рабочих групп и проектных команд при поддержке систем информационного контроля все больше и больше превалирует в организационных структурах. Такая направленность на партисипативное управление уменьшает количество уровней в организации и на смену контролирующим функциям руководства приходят функции координации и поддержки. Для этого требуется, чтобы организация пересмотрела роли руководителя и работника (посредством изменений культуры, образования или стратегий реинжиниринга). Однако для того, чтобы любой тип рабочей команды действовал эффективно, нужно преодолеть основные препятствия, а для этого необходимо тщательное планирование, обучение и подготовка.
Управление процессами является ключевым звеном в стратегии преобразования бюрократических организаций. Преобразования в рамках реинжиниринга нацелены на уменьшение административного регулирования, снижение иерархичности организации, повышение гибкости системы и ее упрощение - эти цели преследуют большинство реформ. Управление процессами предполагает создание совершенно иной структуры и распределение рабочих заданий, налаживание лучшей коммуникации с клиентами и поставщиками.
Существует несколько вопросов, на которые необходимо ответить, прежде чем начинать процесс реинжиниринга компании.
В первую очередь нужно понять, почему необходим реинжиниринг. Последний важен, когда текущая работа организационных систем устаревает и нуждается в радикальных изменениях для того, чтобы удовлетворять экономические потребности и соответствовать реалиям будущего.
Также в процессе реинжиниринга стараются использовать последние достижения в области информационных и коммуникационных технологий, которые позволяют применять самые различные подходы к выполнению работы.
Далее нужно определить, что именно изменяется в процессе реинжиниринга организации. Реинжиниринг концентрируется на ключевых рабочих процессах компании и перестраивает организационный менеджмент и системы поддержки так, чтобы они соответствовали не внутренним, а внешним требованиям. Особое внимание уделяется сокращению и продолжительности процессов производства товаров и услуг, которые добавляют стоимость основного продукта с точки зрения потребителя, совершенствованию технологий и коммуникаций для налаживания прямых связей между поставщиками, производителями и клиентами, созданию кроссфункционалъных рабочих команд, переориентированию административного аппарата на поддержку, а не регулирование.
Также нужно представлять себе, для кого проводится реинжиниринг. Реинжиниринг направлен на клиента, на предоставление ему продукта лучшего качества как основы конкурентоспособности организации.
Здесь также нужно решить вопрос о том, когда следует начинать реинжиниринг. Его нужно начинать, когда компания приходит к выводу, что ее положение является неприемлемым и более желательны инновационные изменения, а не обычное улучшение бизнеса.
Для выполнения реинжиниринга существуют три главных требования:
1. Для того, чтобы реинжиниринг способствовал решению приоритетных задач, необходима заинтересованность в нем руководителей высшего звена.
2. Необходимы качественные методы сравнения существующих проблем и ограничений, накладываемых клиентами с прогнозируемыми потребностями и рыночными ожиданиями. Использование качественной методологии также означает реализацию моделей перепроектирования, которые можно испытать на качество и простоту применения.
3. Привлечение лучших экспертов из различных функциональных областей для перепроектирования. Для нового и радикального решения своих проблем с помощью реинжиниринга компания должна привлечь лучших специалистов.
Для выполнения реинжиниринга необходимо распределение обязанностей внутри фирмы. Обычно главный менеджер назначает руководящий комитет на высшем уровне для того, чтобы координировать процесс реинжиниринга в целом. Задачами этой группы являются координация и коммуникация. Для выполнения непосредственно самого реинжиниринга создается высококвалифицированная группа или реинжиниринговая команда, состоящая из экспертов самой фирмы и привлеченных со стороны. Она занимается анализом и разработкой нового проекта. Помимо этого существует некоторый тип внутренней команды выполнения, которая наблюдает за процессом и результатами преобразований. Зачастую вопрос реализации реинжиниринга настолько труден, что компании вынуждены создавать дополнительно переходную и интеграционную команду. Такая команда планирует необходимые изменения в политике проведения работ обучения, в реинвестировании рабочей силы, в привлечении потребителей, в коммуникации и т. д.
Для проведения реинжиниринга компании обычно требуется от 6 до 12 месяцев на анализ и перепроектирование и от 12 до 18 для переориентирования и полной реализации разработок. Если мы используем понятие полного цикла времени, то весь проект реинжиниринга занимает от 24 до 30 месяцев. Но, так как многие его стадии могут идти параллельно и выполняться одновременно, можно достигнуть значительно быстрее.
Реинжиниринг представляет собой не только процесс, но и методологию. Будучи процессом, он помогает компании выбирать объекты реинжиниринга, создавать и транслировать представления об изменениях, перепроектировать и внедрять новый процесс, переходить от старых способов работы к новым, осуществлять и улучшать новые процессы.
Реинжиниринг бизнес-процессов также является определенной методологией, включающий трехступенчатый подход:
1. Картографирование процессов. Составление блок-схем (также расчет затрат и полного цикла времени производства) того, как компания представляет услуги и производит товары (часто называют анализом текущего состояния) и детальное описание того, какие технологические средства используются.
2. Оценка потребителей или заинтересованных лиц. Определение насущных потребностей клиентов в товарах и услугах и их последующих рыночных ожиданий с помощью фокус-групп, опросов и встреч с клиентами.
3. Прогнозирование процессов. Продумывание того, как должны протекать рабочие процессы и разработка новых моделей инноваций и коренных улучшений (часто называют анализом будущего состояния).
Похожие работы
... процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, ...
... -процессов. · Подготовка отчета по Этапу 4. · Завершение реинжиниринга. · Оценка проделанной работы. · Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов. Основные этапы реинжиниринга: Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их ...
... бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». 3. Методы реализации реинжиниринга бизнес-процессов Определение реинжиниринга бизнес-процессов содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс». Фундаментальный На начальной стадии ...
... (например, "Реформирование производственных систем с применением инструментов "Бережливое производство" и "Шесть сигма"). Возможными целями проекта могут быть: · Перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов предприятия за счет изменение способов организации работ, проведение комплекса внедренческих мероприятий. · Устранение всех видов потерь и рост производительности ...
0 комментариев