Форма, вытекающая из трансформации поведения личности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности

1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.

2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные — более квалифицированы в своей области. Например, директор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профессиональной квалификации увольняемого.

З. Межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессознательном в большинстве случаев уровне. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного ее подразделения, для работников которого в ущерб другим он создает более льготные условия груда.

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за счет роста оборота, другая - повысить цены и. снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов.

 

§ 4.3.2 Причины и способы устранения конфликтов

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.:

• сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

• ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают):

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;

• личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды:

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);

• различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускорения оборота капитала);

• различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, — наоборот);

• неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;

• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

• критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями);

• агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;

• критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;

• критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок руководителя в межличностном общении, являются:

• резонерство, когда руководитель не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);

• повышенный уровень притязаний руководителя, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например требует вставать при его появлении и др.;

• скептицизм как нежелание руководителя принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;

• заострение внимания на мелочах, т.е. руководитель не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.;

• отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалировано обманывает персонал (... все будет хорошо поживем, увидим... и т.п.);

• натиск излишне сильный эмоциональный нажим руководителя на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации;

• псевдоаргументация, когда руководитель свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал ... и т.п.);

• ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;

• переадресовка энергии, т.е. руководитель с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

• самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;

• раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла отпущения» );

• проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель—взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

• уход от реальности, когда руководитель, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (... попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).

Практический руководитель должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности. Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией. Их условно можно разделить на две категории:

1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Следует сразу заметить, что руководитель, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов:

1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;

З) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется истинная причина конфликта, и при этом руководитель должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме); после выявления истинной причины руководитель должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;

2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт дня него невыгоден, и это абсолютная истина;
3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;

4) решение проблемы — состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта); во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение);

5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация руководителем эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта);

б) удаление одной из сторон — применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;

7) использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.

Последний способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные руководители очень часто пытаются его использовать. Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, т.е. каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования. И если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его возобновления.

Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если руководитель не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

 

§ 4.3.3 Стратегии предупреждения и разрешения конфликтов

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен. Этого можно достичь силами самих сторон, которые могут действовать на свой страх и риск; по взаимному согласованию либо совместно, а также при активном вмешательстве администрации.

Рисунок 4.1- Стратегии конфликтных сторон

Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют одинаковую силу или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Когда же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.

При незаинтересованности в предмете конфликта более сильная сторона может придерживаться стратегии приспособления, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. Тогда другой стороне легко получить то, что для нее важнее. Такой подход часто применяется в тупиковых случаях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда сильнее оказывается заинтересованная сторона, у нее возникает соблазн решить конфликт силой в свою пользу. В результате более слабый оппонент остается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравший с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого и для организации в целом быть не может.

Если сила сторон одинакова и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери. Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Она не позволяет найти оптимального решения, так как сама проблема сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Рисунок 4.2 - Стратегии управления конфликтом

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Поскольку конфликты, будучи пущенными на самотек, разрастаются, руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению ресурсов и вознаграждения, изменению структуры организации, методов управления ею, контролю за соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение. Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться на основе конфликта желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят на самом деле); выявляет общее во взглядах, если они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения. При необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Практический пример

Интервью с Викторией Петровой, директором по персоналу компании РУСАЛ.

УП• В каждой крупной компании своя специфика управления персоналом. Какова она в компании РУСАЛ?

— Недавно я для себя выяснила, что в нашей стране не так много людей, имеющих опыт управления многотысячными коллективами. В первую очередь потому, что таких компаний не так много. Их названия всем хорошо известны: ОАО «РЖД», РАО «ЕЭС России», «Связьинвест, «Росгосстрах», «Газпром» и еще ряд других.

Но в большинстве крупных компаний, размер которых сложился эволюционным путем, даже не пытаются строить единую корпоративную культуру, внедрять какие-то общие стандарты. В каждом подразделении сотрудники живут как бы в своем маленьком мире: у них своя корпоративная культура, свои правила трудового распорядка, традиции. Руководить многотысячным коллективом — это отдельное искусство.

Могу привести пример. Один из моих знакомых несколько лет назад возглавил крупное предприятие, на котором работало 115 тысяч человек. Вскоре после его назначения на этот пост он рассказал, что никто не знает, во сколько и кто приходит утром на работу, а также вечером покидает завод. Нет никакой возможности понять, кто эти люди. На его вопрос: «Если выдают 20 комплектов запчастей для сборки автомобилей, сколько, по вашему мнению, автомобилей сойдет с конвейера?» — я наивно ответила: двадцать. Он же сказал: «На самом деле — шесть!». На вопрос: «Где все остальное?» — он ответил, что еще не понял, но чувствует взаимосвязь между тем, что 115 тысяч непонятных людей появляются и исчезают с территории завода, и тем, что из 20 комплектов запчастей собираются 6 автомобилей. Эти два явления имеют что-то общее.

РУСАЛ — компания молодая. Когда мы начинали построение собственной системы управления персоналом, я не ставила себе целью научиться руководить многотысячным коллективом. Мне в то время казалось, что более важно из нескольких разрозненных активов, которые были консолидированы в компании РУСАЛ, создать одну компанию, объединить людей некой общей идеей, едиными целями и сформировать у них определенную корпоративную культуру, которая поддерживала бы выполнение этих целей. Очень важно было подготовить людей к изменениям, которые мы собирались проводить.

Я не видела ни одной эффективной российской организации, которая либо базировалась бы на активах советского периода, либо была создана в советский период. Тогда мы жили по другим законам, у нас были приоритеты. Все было организовано по экстенсивному методу: богатая большая страна, недооплаченные трудовые ресурсы и люди, которые в силу трудового законодательства и определенных причин собраны в большие коллективы, жившие по своим законам.

А когда мы вдруг оказались «в рынке», стало понятно, что, если не повышать конкурентоспособность, не заниматься вопросами эффективности, компании просто не выжить. Это и были предпосылки тех программ, которые мы начали делать в сфере управления персоналом почти пять лет назад, и делаем до сих пор. И каждый день мы находим новые сферы применения наших талантов.

УП• Что важно в управлении таким коллективом?

— Во-первых, нужно определить цели — к чему вы хотите прийти, важно быть последовательным во внедрении всех управленческих практик. Есть базовые практики по управлению персоналом, которые в любой организации при возникновении такой управленческой задачи нужно внедрять вначале. И есть практики по персоналу так называемого настроечного уровня, которые при необходимости можно внедрять на последующих этапах управленческих изменений, но которые не являются обязательными. Например, Кодекс корпоративной этики определенным организациям может быть и не нужен. В коллективе педагогического колледжа, наверное, не стоит внедрять. Кодекс корпоративной этики, потому что там работают истинные труженицы, которые любят педагогику, любят своих учеников и с удовольствием отдают им все силы. В подобный коллектив не надо искусственно привносить какую-то культуру и этику — она у людей врожденная. Тогда как в нашей компании на определенном этапе это было велением времени — у нас совершенно другая структура работников.

Недавно я встречалась с генеральным директором очень крупного российского производственного холдинга, средний возраст сотрудников на предприятиях которого — за 60, а средний возраст руководства — за 70. Я спросила, понимает ли он, что завтра ему будет не с кем работать — структура персонала такова, что средний возраст сотрудников больше, чем средняя продолжительность жизни в стране. Он ответил, что он-то это понимает, но не знает, что с этим делать. Это тоже особое искусство.

Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою большую специфику. Она заключается в том, что невозможно всех людей знать в лицо, обращаться лично к каждому — а надо бы, если мы рассуждаем о правильном управлении людьми. Надо знать людей, надо понимать, чем они живут, что их волнует, что их мотивирует, что их может подвигнуть к правильному производственному поведению, к достижению каких-то результатов, а что может, наоборот, направить в совершенно другое русло. Плюс интересная закономерность, которую я недавно выявила: что бы вы ни делали в коллективе, мнение сотрудников распадается в кривую нормального распределения. Когда коллектив небольшой, вы можете на короткий период времени его настроить, и все будут думать и действовать как один. Когда в коллективе 47 тысяч сотрудников, как в нашей компании, что бы вы ни делали, какой бы великолепной ни была программа по работе с персоналом, будет приблизительно 15 %, которые вас за это ненавидят, 15 %, которые говорят, что умрут за вас, если вы скажете им это сделать, и 70 % тех, кто скажет, что все, в общем-то, неплохо. А поскольку люди сопротивляются любым изменениям, даже тем, что направлены на улучшение их благосостояния, их комфорта, изменить отношение людей очень сложно.

Нельзя пытаться внедрять изменения в организации, делать серьезные программы, не исследовав ситуацию, не поняв, к чему сегодня организация готова. Во-первых, нужна четкая последовательность внедрения управленческих практик, а во-вторых, всегда следует смотреть, готовы ли люди принять следующую программу, могут ли они последовать за вами в экспансии роста, в каких-то технологических или культурных изменениях.

Например, в РУСАЛе мы внедрили Кодекс корпоративной этики. Один из принципов данного документа заключается в том, чтобы не использовать на работе ненормативную лексику. Готова ли организация к этому или нет, и важно ли это для людей? Постоянное отслеживание того, с чем мы имеем дело, понимание того, что всегда будут аргументы «за» и «против», последовательность построения практики управления персоналом — это краеугольные камни. И конечно, важно никогда ничего не бояться.

УП• Искусство управления персоналом крупной компании и, к примеру, управление небольшим государством — в чем общее и особое?

— В нашей службе управления персоналом мы посвящаем много времени тому, что пытаемся объяснить людям: все мы находимся приблизительно в одном положении. Почти все работники компании, за исключением наших совсем молодых коллег, воспитывались, получили образование и сформировались как профессионалы при Советской власти.

Это совершенно другая жизнь, иные приоритеты и ценности, другая направленность. А жить, работать, воспитывать своих детей и принимать важные жизненные решения нам пришлось уже в совсем другой ситуации. Психиатры называют ситуацию, которая сложилась в России (она достаточно уникальна), посттравматическим синдромом. Все мы через него прошли. Мы готовились к одному, случилось с нами другое, и выжили в этом катаклизме не все. Кто-то нашел себя, кто-то смог реализовать свой потенциал, кто-то открыл собственный бизнес, кто-то уехал за границу, кто-то стал великим

художником, кто-то достиг больших высот в каких-то видах деятельности. А кто-то полностью себя потерял и выпал из жизни, кто-то так и не может адаптироваться и найти свое дело. И в многотысячном коллективе, который сформировался и формируется до сих пор в нашей компании, есть и эта категория трудящихся, и другая, и есть те самые 70 %, что посередине, — им и в то время было нормально, и сейчас неплохо.

Поэтому наша задача — раскрыть потенциал людей и предоставить им возможности для дальнейшего профессионального развития. Мы не можем и не хотим вмешиваться в их личную жизнь, в их творчество. Но в профессиональной среде мы считаем своим долгом показать людям, что барьеров для роста нет. Часто люди не прогрессируют в профессиональной сфере только потому, что они сами придумывают себе какие-то преграды. Они говорят себе: я женщина, следовательно, не могу продвинуться по службе; я мать-одиночка, мне нужно много времени уделять своему ребенку, и, соответственно, ни на что другое у меня времени не будет; я не принадлежу ни к какому клану, следовательно, мне не светит продвижение; я не знаю иностранных языков, у меня нет необходимого образования, у меня мирная специальность, и я ничего не понимаю в управлении, поэтому мне нельзя даже делать какие-либо попытки. Когда человек сам себе выставляет частокол запретов, он дальше не развивается, и все наши призывы, работа по организации обучения, открытие внутреннего конкурса не будут иметь успеха.

Мы постоянно открыто объявляем обо всех без исключения вакансиях, которых в компании немало: у нашей службы по подбору персонала постоянно в работе 250 вакансий в рамках управляющей компании и заводов, а также 290 вакансий в рамках нашего нового бизнеса — в инжинирингово - строительном дивизионе. Закрываем мы эти вакансии двумя способами: даем развиваться собственному персоналу и занимать более высокие должности, а также нанимаем людей с рынка — в тех случаях, когда не можем найти или развить за короткое время компетентных специалистов внутри, или же мы понимаем необходимость притока «свежей крови», нового взгляда. Нередки примеры, когда коллектив настолько сплачивается, что внутри существует только одна точка зрения, и в этой ситуации нужно взять человека со стороны, который готов указать на возможности изменений и рассказать о лучших практиках. Самое главное — дать людям возможность реализации, раскрыть их потенциал.

Сейчас перед нами стоит амбициозная задача, которую, насколько я знаю, еще ни одна многофункциональная компания в мире не решила. Мы хотим создать систему управления знаниями компании. Из 47 тысяч человек, работающих у нас сегодня, каждый что-то знает, у каждого есть определенный опыт. Но доступны ли эти знания организации в целом, если она хочет ими воспользоваться? Чаще всего — нет. Проиллюстрирую то, о чем я говорю. Многие виды производства нашей компании относятся к вредным и опасным. У нас много сложных и опасных операций, много функций, которые предполагают ручной труд. К сожалению, все это диктует технология производства алюминия и глинозема. Все наши заводы сертифицированы в соответствии с международными стандартами безопасности и качества, и тем не менее у нас пока высокий уровень травматизма. И сколько бы мы об этом ни говорили, сколько бы ни писали регламентов, все равно люди продолжают травмироваться. Большинство травм связано с тем, что люди не используют средства индивидуальной защиты и не защищают себя имеющимися способами.

Недавно мы собрали инициативную рабочую группу людей, неравнодушных к этой проблеме, и обсуждали, как ее решить. Пришли к выводу, что надо менять поведение работников, сделать что-то совершенно из ряда вон выходящее, чтобы люди наконец встряхнулись и поняли, что если они сами не думают о своей безопасности, то нам очень сложно по мочь им какими-то организационными методами. Было предложено много идей, но какой-то изюминки, какого-то понимания того, что мы нашли ответ на этот вопрос, не было. Мы решили поработать в нескольких областях, но все равно осознания того, как привить эту новую культуру и личную ответственность каждого за свою безопасность, у нас не было. Вскоре я получила письмо от одной из сотрудниц, которая случайно узнала об этом совещании. Оказывается, она раньше занималась пропагандой профилактики СПИДа и рассказала о существовании так называемой транстеоретической модели изменения поведения человека, которая давно разработана и известна психологам и может пригодиться в нашем случае. Она предполагает осознание собственной ответственности каждого человека за личную безопасность. Сейчас мы планируем адаптировать эту методику к нашей задаче и обучить персонал.

УП• Таким образом, прежде чем начинать изменения, вы очень тщательно должны изучить, с чем имеете дело. Учитывая то, что у вас медицинское образование, интересно, как вы измеряете «среднюю температуру по больнице»?

— Мы стараемся все-таки измерять не «среднюю температуру по больнице», и для этого у нас есть масса различных инструментов. Наиболее часто используемые нами инструменты — опросы сотрудников и фокус-группы. Мы не только проводим тщательное анкетирование по заранее разработанным анкетам, подбираем инструментарий, определяем, что мы хотим узнать, на какие вещи обратить внимание, но и проводим фокус-группы: встречаемся с людьми, беседуем с ними, восстанавливаем полную картину.

У нас также развита обратная связь: у персонала компании существует много возможностей для общения с руководством. В частности, есть страница генерального директора, на которой можно задать свой вопрос, написать письмо. Мы постоянно отслеживаем, с чем имеем дело. Никакую большую программу мы не делаем без предварительного исследования и вовлечения персонала.

УП• Свежие люди — это свежая кровь, свежие идеи или свежая головная боль?

— Самый страшный тип сотрудников — тот, который комбинирует в себе оба этих понятия. Они, с одной стороны, обладают очень высоким интеллектом, интересными знаниями, нетрадиционным подходом в своей профессиональной области, но с другой — абсолютно «некорпоративны», действуют вразрез с общепринятыми правилами в компании и деловой культурой. Наверное, это существует параллельно — большие способности и нонконформизм, нежелание подчиняться общим правилам. Есть люди, не поддающиеся исправлению, и, наверное, на каком-то этапе надо понимать, что тебе дороже — «переделывать» высококвалифицированного специалиста или пригласить другого сотрудника на его место.

УП• В Греции есть известное место — Дельфы. Четыре тысячи лет назад там были записаны 10 заповедей, первая из которых гласит: большинство людей — плохие. Как вы прокомментируете это?

— Я не согласна с этим и не верю в это. У нас в компании все очень «ситуативно». Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую реструктуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в становлении нашей корпоративной культуры. И я, с одной стороны, считаю, что это вклад нашей дирекции, потому что мы очень много и последовательно над этим работали. А с другой — думаю, произошла некая санация коллектива. Когда в компании были выстроены четкие цели и определенные требования к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив начал понимать, что наши — это те, кто работают на результат, это профессионалы, которые придерживаются общепринятых корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово «наши», стало коллективом отвергаться.

УП• Нам рассказали о случае, который имел место на одном из заводов. В какой—то момент коллектив стал неуправляемым, он подчинялся неформальному лидеру — некоему Васе. Консультанты посоветовали назначить этого Васю начальником одного из крупных цехов. Через три месяца весь коллектив потребовал его уволить, потому что он оказался некомпетентным. Как вы думаете, такие проблемы имеют место в российском бизнесе?

— То, о чем вы сейчас рассказали, должно войти во все учебники по управлению людьми. До работы в РУСАЛе у меня были иллюзии на тему того, что можно выпустить приказ и все будут делать так, как написано в приказе. Это не работает даже в небольших коллективах, а уж в больших — точно нет. Почему? Потому что 97 % людей не читают приказы, а те З %, которые их случайно прочитали, не будут делать то, что написано, в силу разных причин: иногда потому, что они не хотят; иногда потому, что у них нет возможности сделать это, или потому, что у них нет нужного инструмента, чтобы выполнить именно эту работу.

Если вы имеете дело с большой организацией, первое и главное — никакое изменение не вводится приказами. Если вы хотите провести в организации даже незначительное изменение, оно должно сопровождаться некоей внедренческой программой, включающей много разных аспектов: обучение, внутренние коммуникации и т. д. То, что вы хотите сделать, часто требует предварительного исследования, зависит от глубины проблемы и от того, имеет ли она общественный или производственный характер. Очень часто это требует вовлечения самих сотрудников в принятие конкретного решения. Идя по данному пути, сотрудники примут необходимое решение только потому, что это решили именно они, а не потому, что им это было навязано свыше. Это иллюзия, что можно управлять приказами.

Почему такой успех имел этот неформальный лидер Вася? По одной простой причине: он с людьми общается, а руководитель — нет. Если руководитель и общается, то только со своей позиции: он решил, что целесообразно сделать что-то, и декларирует это вниз в достаточно сжатой форме, потому что на длительные обсуждения у него нет времени. Неформальный же лидер выслушивает отрицательные мнения сотрудников и сочувствует им, входит в их положение, принимает их точку зрения. И если вы думаете, что люди после этого будут выполнять какие-то приказы, — это иллюзия.

У нас есть программа «Золотой резерв», которую мы создали потому, что нам нужны были агенты изменений внутри компании. Мы понимали, что, руководя нашими предприятиями из управляющей компании, мы ничего не сможем сделать, и нам нужны были люди на местах, на которых можно было бы опираться, которые без искажений передавали бы информацию, выслушивали людей, интересовались их мнением. Все это — работа с персоналом, кропотливый, постоянный, ежедневный труд.

УП• Недавно Станислав Шекшня в ответ на наш вопрос о том, как сделать, чтобы фирма хорошо работала, сказал, что людям должно быть интересно. У вас людям интересно работать?

— Я бы не ставила столь однозначный вопрос, так же как я не могу сказать, что все люди плохие или все хорошие. Люди разные, интересы у всех разные, и они меняются много раз в жизни в зависимости от обстоятельств. Я рассказывала о нашем посттравматическом синдроме по одной простой причине: мы сейчас живем в постинформационную эпоху, когда даже информация уже не имеет большого значения, потому что ее стало слишком много. У нас уже не хватает процессорной возможности мозга все это услышать, узнать, понять, прочитать, осознать. Людям уже необходимо что-то более простое, дозированное. Мы становимся все более и более диверсифицированными, более разными. Каждый находит свою собственную нишу. Сейчас уже нет необходимости бороться за выживание, каждый человек хочет жить в свое удовольствие, он ищет для себя какую-то нишу, и ниши эти у всех разные. У кого-то они в работе, и мы стараемся для своих сотрудников создать комфорт на рабочем месте. У кого-то это семья, у кого-то — спорт, искусство или что-то еще. Следовательно, и подходы должны быть разные.

УП• В корпоративной газете одного крупного производственного холдинга мы прочитали интересную заметку о том, что в их компании на самом современном оборудовании работают четыре тысячи человек, а на аналогичном предприятии в Канаде — 400 человек, при этом объем производства одинаков. При зарплате $ 1 тыс. В России и $ 5 тыс. в Канаде. Они сами себя критиковали, но ответа мы в этой заметке так и не нашли. Ваши комментарии?

— Я бы сказала, что у нас все «советские» предприятия такие. Когда я пришла в компанию, в РУСАЛе тоже было в 9 раз больше сотрудников, чем требовалось, именно поэтому мы и начали реструктуризацию. Что означает для компании, когда количество персонала в 9 раз больше, чем нужно? Это значит, что устойчивость компании снижается в 9 раз: чем больше людей, тем меньше ваши возможности в управлении персоналом, тем меньше вы можете гарантировать какой-то результат и тем больше возникает рисков. Я думаю, что упомянутый вами холдинг попал именно в такую ситуацию, а не сокращали они персонал потому, что они так понимают свою корпоративную социальную ответственность. Они считают, что должны сохранять рабочие места.

Недавно я писала статью о проблемах обеспечения трудовыми ресурсами. И могу сказать, что сегодня в России с трудовыми ресурсами: а) очень плохо и б) будет еще хуже. Через несколько лет нам не с кем будет работать. Но самое страшное во всем этом то, что у нас до сих пор остается социалистическое отношение к труду и к собственности. Когда развалился Советский Союз, совокупный объем промышленного производства упал в 40 раз, а безработицы у нас не было. Не было по милости работодателей, которые отправляли персонал в неоплачиваемые отпуска, переводили на неполный рабочий день, месяцами не выплачивали зарплату и т. д. Они таким образом пытались удержать людей, в то же время не обостряя проблему, не показывая реальную ситуацию, т. е. безработицу. В результате мы не сформировали у людей понимание ценности труда и ценности того, что если ты пришел в организацию, значит, ты должен работать.

УП• Спасибо.

Заключение

Не только подчиненные, но и руководители должны отвечать определенным требованиям. Руководящие органы должны обладать определенным набором личных, профессиональных и деловых качеств. Также они должны выполнять ряд функций: стратегическую, административную, организационную, направляющую, кадровую и другие. На разных этапах существования организации нужны различные типы руководителей - в период создания или перестройки организации - руководители-предприниматели и руководители-лидеры. В период стабильного развития - руководители-плановики, а также руководители-администраторы. При этом задачи руководителей разных звеньев имеют свою специфику. Различают пассивный и активный виды руководителей. Разные виды руководителей используют разную политику и методы влияния.

Существует множество форм власти и влияния. Можно выделить 5 основных форм влияния: власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть и законная власть. Также существуют такие способы влияния, как убеждение и участие.

Выделяется несколько подходов к теориям лидерства. Поведенческий подход к лидерству рассматривает различные стили руководства: автократичное и демократичное руководство по теории «Х и У» Дугласа МакГрегора, руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, четыре системы Лайкерта (эксплуататорско- авторитарная, благосклонно- авторитарная, консультативно- демократическая и основанная на участии). Также рассматриваются двухмерная трактовка стилей лидерства, разработанная группой в Университете Огайо, которая классифицировала поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным. Далее Блэйк и Мутон разработали управленческую решетку, выделившую 5 основных стилей руководства (страх перед бедностью, дом отдыха, авторитет – подчинение, организация, команда).

В ситуационных походах к эффективному лидерству рассматриваются: модель руководства Фидлера, которая предлагает факторы, влияющие на поведение руководителя - отношения‚ между руководителем и членами коллектива, структура задачи, должностные полномочия. Подход “путь — цель” Митчела и Хауса предлагает некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара утверждает, что самые эффективные стили лидерств зависят от “зрелости” исполнителей. А согласно Модели принятия решений руководителем Врума — Йеттона, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Персонал, несомненно играет важную роль в любой организации. По Категориям персонала можно выделить: рабочих, служащих и специалистов. При большой загруженности руководителя не маловажную роль играет штатный заместитель. В настоящее время необходимо уделять внимание возникающим в организации конфликтам. По природе конфликты можно разделить на неконструктивный и продуктивный.

По широте конфликта выделяют 4 основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок руководителя в межличностном общении. Способы устранения конфликтов условно можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Существует пять основных структурных способов устранения конфликтов: на основе четкого описания рабочих мест, путем введение жесткой системы единоначалия, на основе установления общих оценочных показателей, на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы, разрешение с учетом целей конфликтов. Выделяют несколько стратегий предупреждения и разрешения конфликтов: уход от конфликта, приспособление, примирение через компромисс, решение конфликт силой, стратегия окончательного разрешения и предупреждение конфликта.

Несмотря на множество теорий, способов, методов влияния, невозможно выделить один универсальный управленческий подход. Невозможно также определить границы, различающие «зоны» различных стилей руководства. Поэтому руководитель должен уметь использовать различные методы влияния, учитывая особенности персонала, его профессионализм, «зрелость», личные качества. Он должен правильно выбирать стиль руководства в соответсвии с ситуацией. Немаловажна способность руководителя разрешать конфликтные ситуации, понимать причины возникновения и предвидеть их. Для этого руководитель должен обладать определенным набором качеств, позволяющим ему осуществлять эффективное управление. Все это отражается на качестве работы подчиненных, а главное, на степени сотрудничества их руководством, что в конечном счете отражается на эффективности работы организации в целом и степени достижения поставленных целей.

Список литературы

 

1) «Основы менеджмента» /В.Р. Веснин. – 2-е изд., доп. и испр., - М.:ООО «Т.Д. «Элит – 2000», 2002 – 560 с.

2) «Основы Менеджмента» /Н.И. Кабушкин, 1996

3) «Основы Менеджмента»/ Мескон М.Х., Хедоури Ф.: Пер. с англ. – М.: Дедл, 2004. – 720с.

4) «Менеджмент»/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2005. – 255с.

5) «Основы Менеджмента»/ Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Вачугова. – М.: Высш.школа, 2002. – 367с.

6) « Менеджмент в малом бизнесе» / Грибов В.Д.: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 144с.

7) «Менеджмент» /Виханский О.С., Наумов А.И.: Учебник.- 3-е изд. – М.: Гардорики, 2000. – 528с.

8) «Менеджмент» /Автор – составитель Г.Б. Казначевская – ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 352с.

9) «Менеджмент» Учебник /Г.Б. Казначевская. изд-е 5-е, доп. и перер. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 352с.

10) «Основы менеджмента»: Учебник, - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада», 1996, - 384с.