Качества руководителя

2. Качества руководителя

В работе руководителя много привлекательного. Она предос­тавляет широкие возможности для развития личности, престиж­на, придает человеку достоинство, приносит уважение окружаю­щих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю, особенно крупной организации, при­ходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об­щаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ­ходимо подобрать свой "ключ".

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, про­контролировать и оценить их действия, вознаградить отличив­шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс­кой деятельностью большей частью обречена на провал.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в опре­деленной социальной роли, характер которой с развитием общест­ва меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находи­лась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребыва­ли в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых ус­ловий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспо­щадным диктатором, управляющим персоналом при помощи го­лого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осоз­нанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отве­чать реальным потребностям практики управления. В этих усло­виях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или возна­граждающего, но и создающего благоприятный морально-психо­логический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в пов­седневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально из­менила условия и характер производства. Технологические и соци­альные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квали­фикация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединен­ных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские за­машки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рам­ках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нервный центр", концентрирующий ин­формацию и распространяющий ее среди подчиненных; "предста­витель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее дея­тельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов** и "посредник").

По своей ориентированности на определенный характер дей­ствий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих пози­ций в организации традиций, дополнительно гарантирующих ста­бильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получе­ния еще большей власти, так и ради совершенствования организа­ции и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно услов­но разделить на две группы. Одни, получившие в западной управ­ленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком­муникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, все­го того, что может это положение поколебать и вскрыть их неком­петентность.

Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и ста­раются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказы­ваются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководи­телей.

Первый тип получил условное название "борцы с джунглями", Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и ис­пользуют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом мето­дов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в от­крытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэто­му они активно участвуют в различных кампаниях, довольству­ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша­ют, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу актив­ных руководителей относятся так называемые "открытые", стре­мящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее чле­нов, используют власть в интересах других, считаются с крити­кой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и сво­им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство спе­циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характе­ризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан­ностей руководителя.

Такими качествами являются:

Ø   компетентность в соответствующей профессии, формирующая­ся на основе образования и производственного опыта;

Ø   широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубо­ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

Ø   стремление к приобретению новых знаний, постоянному, само­совершенствованию, критическому восприятию и переосмыс­лению окружающей действительности;

Ø   поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Ø   умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отли­чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува­жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

ü   высокие моральные стандарты;

ü   физическое и психологическое здоровье;

ü   высокий уровень внутренней культуры;

ü   отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

ü   оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

ü    умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, коор­динировать и контролировать ее осуществление;

ü    доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной не­зависимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, ре­шительность, напористость, воля, бескомпромиссность в от­стаивании своих прав;

ü    контактность, коммуникабельность, умение расположить к се­бе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

ü    инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

ü    способность управлять собой, своим поведением, рабочим вре­менем, взаимоотношениями с окружающими;

ü    стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность ид­ти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди­наковы на различных уровнях управления. На низших, напри­мер, в большей степени ценятся решительность, коммуникабель­ность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место вы­двигаются организаторские способности, стремление к преобразо­ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество.