Использование подчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

2.2 Использование подчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об ином руководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй, добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».

В этих рассуждениях отражены, безусловно, полярные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание как активность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемого им коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такой подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу причин методического свойства.

Кроме того, вряд ли правы те, кто старается «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.

В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей».

В своих рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Правда, упускает при этом психологические критерии последней. А ведь без них заключение о степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода.

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

• оценка показателей работы подразделения;

• экспертные оценки;

• психологическое тестирование;

• проведение специализированных семинаров;

• ежегодная оценка рабочих показателей;

• центры оценки.

Предполагается, что ежегодная оценочная процедура проходит в режиме диалога руководителя и его подчиненного. А поскольку это диалог, то совершенно естественно, что не только работник получает от руководителя важную информацию относительно своей работы и своего рабочего поведения. Руководитель в некоторых случаях не меньше подчиненных заинтересован в обратной связи относительно используемого им стиля руководства.

В ряде компаний в ходе ежегодной оценки подчиненным предлагается оценить стиль руководства своего непосредственного руководителя [приложение 3]. Действенность такой оценки «снизу» может быть обеспечена в том случае, если эта информация в дальнейшем будет использоваться конструктивно. Руководитель должен понимать, что не только для него здесь есть определенные психологические барьеры, но и подчиненный тоже сталкивается с трудностями при выполнении этой задачи. Важно, чтобы ни руководитель, ни подчиненные в этой ситуации не опасались негативных последствий, связанных с такого рода оцениванием.

Заключение

В данной работе были рассмотрены виды ролей руководителя, основные уровни управления и его содержание в деятельности, принципы работы руководителя с подчиненными, виды стилей руководства, а также мотивация как социальная основа управления персоналом и оценка работы руководителя.

В заключение отметим, что эффективное руководство заключается не в выдаче инструкций, а в выработке целей и перспектив развития, создании обстановки инициативного творческого труда, максимально используя при этом социальный потенциал производственной организации.

Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренные нами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителя в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует.

Анализируя данную курсовую работу можно сделать вывод, что поставленные нами задачи полностью выполнены и все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию.

Список используемой литературы

1.       Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.

2.       Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Наука, 2004.

3.       Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.

4.       Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

5.       Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб, пособие для СПО - М.: Мастерство, 2008.

6.       Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.:Юнити, 2008.

7.       Кабаченко Т.О. Психология управления. - М.: Юрайт, 2003.

8.       Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб, пособие - Ростов н\Д: Феникс, 2008.

9.       Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента. - М.: Дело, 2005.

10.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 2004.

11.    И.Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - М.: Амалфея, 2009.

12.    Холлинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. Иностранная психология т.З, 2006.

13.    Цыпкин Ю.А. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2005.

14.    Чечелева Т.В. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие - М.:

15.    КНОРУС, 2007.

16.    Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2009.

Приложение 1

Таблица 1. Сравнение стилей руководства и типов влияния.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Стили управления (руководства)
Приемы принятия решений	Авторитарный (аристократический)	Демократический	Либеральный
	Руководитель единолично решает все вопросы	Перед принятием решений советуется с коллективом, или принимается коллективное решение	Ждет указаний от вышестоящего руководителя, подчиняется решениям группы или собрания работников
Способ доведения решений до исполнителя	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, утверждает предложенное подчиненным, поручает	Просит, часто упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Полностью подавляет	Поощряет и использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Гипертрофированное самомнение	Постоянно обучается, учитывает критику, поощряет подчиненных к обучению	Пополняет свои знания, поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный	Настроен дружески, общается охотно	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная, дружественная манера поведения с высокой степенью самоконтроля	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание – основной метод воздействия, поощрения – для избранных	Постоянно использует различные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказания

Приложение 2

Таблица 2. Сравнение различных методов влияния.

Метод	Объект влияния	Плюсы		Минусы
Прямые методы
Влияние на основе обязанности	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей		Быстрота, не требует больших затрат денежных ресурсов	Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко – становится незаконным
Влияние через предполагаемую компетенцию	Поведение и отношения в зоне предполагаемой компетенции влияющего		Быстрота, не требует затрат ресурсов	То же, что и в первом случае
Влияние харизмы (отождествление с руководителем)	Поведение и отношения, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления		Тоже, что и во втором	Ограниченно влиянием, не противоречащим идеалу в основе отождествления
Влияние через представление о зависимости	Широкий спектр управляемого поведения		Быстрота: действует, когда другие методы не работают	Повторяющееся влияние поощряет исполнителя к приобретению власти над влияющим
Влияние через убеждение	Широкий диапазон поведения		Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; и расходов ограниченных ресурсов	Необходимо более продолжительное время и умение слушать и общаться
Влияние через принуждение и представление о зависимости	Широкий диапазон легко управляемого поведения		Быстрота действия; применение в крайних случаях	Предрасполагает работника к ответственному удару: очень рискованный метод
Сочетание различных прямых методов	Зависит от точности сочетания и необходимости управления объектами		Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование одного метода	Более дорогостоящий подход, требует специальных знаний
Косвенные методы
Манипулирование человеком и его окружением	Широкий диапазон поведения и отношений		Может дать результаты, когда другие методы неэффективны	Требует много времени, усилий и виртуозности; рискован и сложен для использования
Изменение внешней к индивиду среды в организации	Широкий диапазон поведения и отношении на непрерывной основе		Имеет непрекращающееся действие, а не разовый эффект; может быть самым эффект. методом	Часто требует проявления значительной власти для достижения целей и больших расходов

Приложение 3

Оценка руководителю (в баллах).

Руководитель оценивается работниками в баллах от 0 до 10 по следующим пунктам:

1. Доступность. Если у работника возникает проблема и он не может с ней справиться, руководитель всегда приходит на помощь. Однако он настаивает на том, чтобы работник всегда по мере сил и возможностей сам предварительно выработал проект ее решения ______.

2. Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях, полезных и интересных в профессиональном плане _______.

3. Хорошее чувство юмора. Смеется и над собой, если он – объект шутки _______.

4. Справедливость. Всегда интересуется делами работников, доверяет им, но строго следит за выполнением данных обещаний – своих и чужих _______.

5. Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы _______.

6. Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и от своих людей ждет того же _______.

7. Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на последнее основное внимание _______.

8. Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту ________.

9. Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки и учит их исправлять. Направляет внутрифирменное общение во благо организации _______.

10. Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений ______.

Итого __________.

Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.

Приложение 4.

Стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси.

Рисунок 1. Графическая модель Херси.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

Приложение 5

Контроль за деятельностью работников

Особенностью труда руководителя является контроль за исполнением управленческих решений. Он во многом определяет стиль руководителя.

Основные типы контроля:

Упреждающий контроль	При таком типе контроля руководитель предвидит возможные отклонения в деловом поведении работников и может разработать страховочные организационные мероприятия уже на стадии принятия решения
Констатирующий контроль	Возможен тогда, когда руководитель затрудняется в прогнозировании делового поведения работника или, более того, нацелен на поиск ошибки в работе подчинённых. Такой руководитель чаще склонен применять отрицательные санкции, порождающие возникновение конфликтных ситуаций
Аналитический контроль	Периодическая проверка при которой предполагается, что работник имеет право на риск, на ошибку. Руководитель предупреждает работника о возможных негативных результатах деятельности.
Перспективный контроль	Применяется тогда, когда руководитель передаёт часть своих полномочий подчинённым. Здесь предполагается высокая степень сплочённости коллектива, высокая степень взаимного доверия руководителя и исполнителей. Такой контроль возможен при высоком уровне профессиональной подготовки работников и высокой мотивации к достижению результата.
Текущий контроль.	Это самая неблагоприятная форма контроля, хотя он и может иметь место в экстремальных ситуациях. В относительно же стабильных условиях при такой форме контроля руководитель лишает себя перспективы. Сосредоточив все полномочия в своих руках, он лишает подчинённых необходимой самостоятельности, ему приходится постоянно заниматься исправлением ошибок и своих и подчинённых. Тем самым у него практически не остаётся времени на выполнение собственно управленческих функций - определение направлений развития, проведение инновационной политики, саморазвитие. Такой тип контроля сочетается с повышенной эмоциональностью, неустойчивостью отношений руководителя и исполнителей.