Выводы по главе 1

1.4 Выводы по главе 1

Аттестация – традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев [16,с.225]. Посредством этой формы оценки определяют соответствие (или несоответствие) работника должности [10,с.83].

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на:

1) мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте;

2) более глубокое понимание руководителями значения и ценности работников, на принятие обоснованных решений в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников;

3) разработку новых методов эффективного управления, в целом – на усовершенствование системы кадровой политики организации, на устранение имеющихся проблем. Т. е. проведение аттестации приносит пользу и организации, и руководителям, и работникам.

Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Глава 2. Оценка системы аттестации персонала на МСУ ДО «Радуга»

2.1 Краткая характеристика системы управления персоналом

Муниципальное спортивное учреждение дополнительного образования «Радуга» находится на ул. Фрунзе, 96. Основными задачами организации являются:

а) создание условий для занятий физической культурой и спортом;

б) развитие физических способностей человека;

в) поднятие человека на более высокий уровень духовного развития (работа в команде, привить уважение к старшему поколению);

г) создание условий, гарантирующих охрану и укрепление здоровья спортсменов и иных лиц, участвующих в спортивных соревнованиях и тренировочном процессе;

д) обеспечение спортсменов и тренеров наиболее комфортными условиями для тренировок;

е) содействие в достижении высоких спортивных результатов.

Организация при выполнении основных задач, осуществляет следующие виды деятельности:

а) учебно-тренировочную, соревновательную, физкультурно-оздоровительную и воспитательную деятельность;

б) содержание здания и внутренних помещений организации;

в) обеспечение инвентарем и оборудованием;

г) формирование у детей и подростков потребности в здоровом образе жизни;

д) помощь в воспитании и развитии личности, воспитание ответственности и открытие возможности профессионального самоопределения в соответствии с собственными индивидуальными способностями;

е) применение в организации нормативов и стандартов по охране труда.

Списочная численность на начало года (1.01.09) = 31 человек, списочная численность на дату проверки (01.07.09) = 30 человека. Таким образом, списочная численность уменьшалась на 1 сотрудника.

С начала года в организации было принято 2 человека: 1 – временно проходил практику, 1 – перевелся из другой организации.

Уволено – 3: из них 1 – по причине сокращения штата, 2- по собственному желанию.

Уровень текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников организации за определенный период:

Кт = Рв / Р • 100,

где: Кт — коэффициент текучести;

Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р — среднесписочная численность работающих.

Таким образом, Кт = 3\32*100 = 9%. То есть, текучесть кадров в 9% считается приемлемой для данной организации. МСУ ДО «Радуга» способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Всего на предприятии работают 30 человек.

Из них:

До 30 лет – 9 чел. (30%)

От 30 до 40 лет – 6 чел. (20%)

От 40 до 50 лет – 7 чел. (23,3%)

Больше 50 лет – 8 чел. (26,7%)

По данным видно, что все 4 возрастные категории практически уравновешены, с небольшим преобладанием двух возрастных категорий – до 30 лет и старше 50. Таким образом, организации занимается подготовкой спортсменов в течение многих лет с практически неизменным составом - что указывает на стабильность ее работы. За все годы работы глава организации не сменился. Ей управляет 62-летний руководитель, директор учреждения. Возрастная категория до 30 лет - молодые специалисты, занимаются непосредственно подготовкой молодых спортсменов.

Вывод: в МСУ ДО «Радуга» хорошо обеспечено молодыми специалистами, что дает перспективу развития. Карьерный рост обеспечивает будущее организации, подготавливает специалистов, способных в дальнейшем стабильно руководить организацией.

Из 30 человек высшее образование имеют 15 чел (50%), в т.ч. неоконченное высшее образование – 2 чел. (6,6%). Среднее профессиональное образование - 10 чел. (33,5%), в т.ч. среднее техническое образование – 2 чел. (6,6%), среднее специальное – 1 человек (3,3%).

Рис.1 Кадровый состав МСУ ДО «Радуга» по образовательной структуре, %

По данным видно, что 50% членов организации имеют высшее образование, из них – руководители, специалисты; 6,6% приходится на долю неоконченного высшего образования – молодые специалисты, инструктора; среднее профессиональное образование составляет 33,5% рабочих; на долю среднего специального и среднего технического образования приходится соответственно 3,3% и 6,6%.

Таким образом, данные образовательной номенклатуры говорят о высоком уровне культуры, что очень важно для любой организации, о высокой производительности труда, компетентности членов организации.

В МСУ ДО «Радуга» из 30 человек должность руководителей занимают 6,6% (2 чел.), 12 человек (40%) – служащие, 16 – рабочие (53,4%). Рабочие должности составляют больший процент, чем должности руководителей и служащих, это говорит о функциональности, содержательности организации.

Данное предприятие является малой организацией, не имеющей филиалов. Поэтому в МСУ ДО «Радуга» существует потребность только в 1 инженере по спортивным сооружениям (наблюдение за техническим состоянием здания) и 4 техниках.

Рис. 2 Организационная структура МСУ ДО «Радуга»

МСУ ДО «Радуга» имеет линейно-функциональную структуру управления, состоящую из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.