Межличностные и организационные коммуникации

1.4 Межличностные и организационные коммуникации

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами).

Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

К таким барьерам относятся:

·          перегрузка информационных сетей и искажение информации;

·          потребность во всё более сложной информации;

·          интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах, к ним относятся:

·          отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

·          отношение адресата к источнику информации;

·          восприятие получателем информации многозначных слов;

·          отсутствие обратной связи.

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.

Рассмотрим далее некоторые практические аспекты коммуникационного процесса в организации.

2. Коммуникационный процесс в современных организациях

Рассмотрение данного вопроса хотелось бы начать наглядно схемы, отражающей коммуникационный процесс в организациях (см. рис 2.1).

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

(руководитель)

сверху – вниз снизу - вверх

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

(подчиненные)

Рис. 2. Упрощенная схема коммуникационного процесса в организациях

Далее рассмотрим пример коммуникационных взаимодействий на различных уровнях.

2.1 Системный стиль руководства - базис эффективного менеджмента

Важнейшим достижением управленческой мысли, впитавшей самые глубокие идеи Востока и Запада, является принцип сопряженности противоположностей. В контексте этого принципа любая жизнемобидьная организация представляет собой «вибрирующую структуру» (Э. Тофлер). Подобно тому, как солнечный луч сочетает в себе волну и частицу, организация включает сопряженность разнообразных противоположностей – биполярностей в ассиметричном пространстве ее внутренней среды. Можно выделить взаимосвязанные полярности общей асимметрии организации: формальные и неформальные отношения (коммуникации), охватывающие два главных слоя человеческих отношений, вертикальные и горизонтальные линии связей, выражающие уровни власти и деловые контакты между смежными субъектами труда. По сути, системный подход позволяет перевести управленческое мышление в широкий контекст целостного видения перспектив и проблем реальности. Каждый менеджер должен мыслить бинарными парадоксами. Приведем в качестве примера часть из них: «Уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими… и держать необходимую дистанцию. Уметь лидировать…и уйти в тень. Доверять своим работникам…и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. Стараться достигать консенсуса …и уметь настоять на своем. Проявлять терпимость…и знать, какой вы хотите видеть работу компании. Держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании… и в то же время лояльность в отношении фирмы».

Искусство совмещать полярные позиции и методы управления в едином пространстве «руководитель-подчиненный» еще не стало нормой ментальности в нашей культуре отношений.

Наследием линейного администрирования остается искаженный контур управления, в котором неэффективно функционирует петля обратной связи. Все недостатки негибкого одномерного мышления в управлении рельефно проявляют себя в стиле управления, ставшего предметом нашего внимания. Руководитель должен вести к цели, отталкиваясь от интересов дела в утверждении методов управления, а не от того, как ему удобнее. Принцип динамического равновесия, определяющий пространство управления, правомерно распространить на стиль этой деятельности. Стиль завязывает в узел многие составляющие «индивидуальность руководителя – ситуация – индивидуальность исполнителя», и его значение в эффективности любой персонифицированной власти невозможно переоценить. В таком узле нельзя не заметить признаки системообразующего начала деятельности.

Кратко остановимся на общих разновидностях стиля, имеющих классическую интерпретацию. Немецким психологом К.Левиным в научный оборот введены три общепризнанных стиля: авторитарный, либеральный и демократический. Разумеется, каждый из перечисленных стилей соотносится с определенной управленческой позицией и психологическими установками. Каждый стиль можно интерпретировать как обобщенный параметр руководства. Стиль представляет устойчиво повторяющиеся способы и механизмы общения, лежащие в основе выполнения функций управления во взаимодействиях руководителя и подчиненных.

Длительное тяготение к одному из трех стилей, как устойчивому повторению одних и тех же способов, дает своеобразную динамику эффективности управленческого труда (см. рис. 2.1.1)

Эффективность

3

 1

2

Время

Рис. 2.1.1 Динамика эффективности стилей руководства во времени 1 – авторитарный стиль; 2 – либеральный стиль; 3 – демократический стиль.

Как видно из рисунка, авторитарный стиль может сопровождаться повышением эффективности, но в последующем неизменно порождает регрессивные тенденции. Людей могут погубить полярные формы проявления базовой категории человеческого бытия, имеются ввиду крайняя несвобода и крайняя свобода. Известно, что номинальная свобода может обернуться тем, что человек, пережив внутреннюю растерянность, убежит от нее в невроз авторитарной личности. Плодотворная свобода – это форма гражданского самоутверждения личности, которая берет на себя бремя выбора и механизм регуляции поведения в рамках закона и конвенциональных норм общества. Такая личность будет дорожить заслуженным правом свободной самоорганизации во всех сферах жизни и деятельности. Власть должна общаться с такими людьми аккуратно.

Все искусство власти, стремящееся к тонким телодвижениям, заключается в том, чтобы адекватно выбирать позицию и метод взаимодействия с группой людей или личностью. Естественно, мы распространяем данный тезис на все сферы власти – от государственных учреждений до частных предприятий.

Авторитаризм и либерализм одинаково могут быть выражением силы и слабости управления. В сущности, демократический стиль представляет вариативное сочетание методов или приемов, наиболее адекватных для управленческой ситуации. Подвергнем анализу эти стили.

Авторитарный стиль

«+»

Прежде всего, дисциплина труда, которая приобретает выраженный деловой характер. В организации утверждается жесткая регламентация труда и контроля, оперативность в принятии решений. Персонифицируется ответственность за них. Авторитарная позиция руководителя будет адекватна в экстремальных ситуациях. «Ежовые рукавицы» будут эффективны в коллективах с низким уровнем развития и с отрицательно мотивированными работниками (модель «Х»)

«-»

Недостатки – чрезмерная формальность в отношениях, дисциплина ради дисциплины выхолащивает человеческое содержание труда и его мотивацию. Жесткая регламентация подавляет индивидуальность, глушит творчество, самостоятельность, снижает самооценку, угнетает мелочной опекой и недоверием.

Либеральный стиль

«+»

Он создает возможность развития самостоятельности в рамках своей компетенции. Методы либерализма становятся адекватными при взаимодействии с личностью, обладающей высокой культурой самоорганизации труда. Либеральные методы во главу угла ставят внимание к добросовестно работающему человеку. Они исключают мелочный контроль и являются эффективным инструментом «белых перчаток» в условиях взаимного доверия и ответственной зависимости профессионалов и людей, стремящихся продуктивно утвердить себя в совместном деле (модель «У»).

«-»

Самостоятельность превращается в анархию; товарищеское отношение подменяется фамильярностью; контроль как функция управления исчезает и сводится к резонерству.

Демократический стиль

«+»

Демократический стиль – это динамический стиль, который определяется в управленческом пространстве как вариативная совокупность способов и механизмов управленческого взаимодействия, из числа которых выбирается наиболее адекватный набор для данной ситуации. Стиль предъявляет наиболее высокие требования к пластичности поведения руководителя, опирается на бинарные категории – оппозиции, лежащие в основе системного мышления.

Какие оппозиции следует использовать при анализе стиля управления? Можно выделить три пары на уровне установок руководителя и три бинарных шкалы на уровне подчиненного работника.

Первая шкала – включенность руководителя в совместную с работником деятельность или уровень полномочий.

max включенность min

Активность Пассивность

min самостоятельность max

Рис 2.1.2 Включенность в деятельность «активность – пассивность»

Включенность в деятельность «активность – пассивность» на шкале отражает меру соучастия руководителя в деятельности подчиненного.

Вторая шкала – регламентация и контроль. На одном полюсе жесткий контроль, на другом – мягкий. На одном полюсе контроль осуществляется над текущей деятельностью, на другом контролируют конечные результаты. Регламентация максимально адаптирована к индивидуальности руководителя.

Третья шкала – шкала уровней общения – отображает соотношение формально – деловых и неформальных стилей общения руководителя и подчиненных. На одном полюсе важнее всего дело, а не личность работника, на другом полюсе отношения строятся в обратном порядке.

Дело

Дело Личность

Личность

формальный уровень неформальный уровень

Личность Дело

Рис. 2.1.3 Дело и личность

В первом случае руководитель видит только дело и не видит личности. Во втором – личность на первом плане, дело – на втором. Соединим варианты управленческих решений (Рис. 2.1.4). Сделаем некоторые пояснения. Управленческая позиция руководителя перемещается между индикаторами «А» и «Л». «А» обозначает меру авторитарности, «Л» - меру либерализма в управленческих отношениях с подчиненными. Мобильность между этими индикаторами и создает поле напряжения, внутри которого руководитель находит адекватные методы управления. Индикатор «А» выбирает установки «жесткость», «максимальное присутствие рядом» и «фокус внимания на деле». Индикатор «Л» - его антитеза по всем характеристикам. В центре внимания этой установки – личность человека.

Выбор позиции и методов осуществляется при проекции матрицы руководителя на поле установок отношения к труду работника. Индикатор гармонии совпадает с моделями «Х» и «У».

а) ЖЕСТКОСТЬ (текущие результаты)	А	Варианты позиции руководителя	Л	ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ (личность)
		АРЕНА
		общения
АКТИВ (макс. рядом)		включенность		ПАССИВ (мин. рядом)
		самостоятельность
		ПОЛЕ
		напряжения
РАЦИОНАЛЬ-НЫЙ (дело) формальный				МЯГКОСТЬ (конечный результат)
	А	Л

б)		Установки отношения к труду работника
Неинициатив-ность							Ответственность
		Дисгармония			Гармония
	Модель Х					Модель У
Несамосто-ятельность							Самостоятельность
Неответствен-ность			Мера гармонии				Инициатив-ность

Если в пространстве реальной управленческой ситуации находится гармоничный работник («У»), совершенно неправильно совмещать управленческую позицию в сторону авторитаризма. Недопустимо панибратство с работником, у которого низкая степень гармонии («Х»). Если искать общий критерий оптимальности равновесной позиции в контексте стиля, то его можно выразить следующим образом: позиция должна быть настолько формальной (во главе дело), чтобы не превратиться в бездушную, и вместе с тем настолько неформальной (видеть личность), чтобы исключить фамильярность.

Принципиально важно осознавать, что важным элементом этой двойной матрицы отношений должен быть руководитель. Нет универсально эффективного метода, нет и такого стиля, если к нему подходить в контексте одномерного мышления. Системный подход переводит вопрос эффективности в критерий адекватности выбора метода.

Эффективный метод – это метод, адекватный ситуации. Среди переменных, которые можно рассматривать как критерий выбора, ключевым звеном является человек, его индивидуальные особенности. Неадекватно, когда в отношениях с гармоничным работником руководитель использует методы жесткого мелочного контроля и угнетает постоянным присутствием. С такой категорией людей руководителю следует смещать позицию в сторону контроля по конечным результатам и строить отношения на основах проблемообразующего или целеполагательного стиля. Такая управленческая позиция сохраняет высокую мотивацию на результат. Совсем иначе надо строить отношения с теми работниками, у которых преобладают противоположные характеристики. Смещение позиции в сторону авторитарных методов будет эффективным стилем управленческого общения.

Естественно, что реальная жизнь являет пеструю галерею человеческих индивидуальностей на уровне, как темперамента, так и отношения к труду, включая устойчивую самооценку в структуре самосознания и «образ Я».

На выбор методов и позиций в управлении равно влияют такие компоненты, как характер и тип организации, уровень развития групп и действенность в них механизмов саморегуляции. Адекватность методов власти заключается в том, чтобы, в одном случае, человек не стал жертвой излишней свободы, а в другом – не превратился бы в «стреноженного коня». Особого внимания заслуживает стиль управления с индивидуальностью руководителя. Известно, что темперамент накладывает существенный отпечаток и на стиль общения и на стиль деятельности человека. Однако совершенно недопустимо, когда руководитель в утверждении стиля управления больше исходит из своей индивидуальности, а не объективных требований ситуации, и не адаптирует себя к ее переменным. В утверждении стиля и выборе методов работы следует исходить от ситуации, а не от себя. В этом тяжесть жезла власти и высокий уровень ее социального престижа. Каждому руководителю надо обладать навыками самоанализа. Гибкость поведения, готовность к широкому диапазону действий – отличительные особенности настоящего руководителя, всегда открытого опыту и свободного от стереотипов в отношениях с людьми. Важной стороной искусства управлять является умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Другой стороной искусства управлять является умение видеть и поддерживать положительные ориентации на природные качества человека. Немаловажным для руководителя является также отслеживание и предотвращение конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе, данный вопрос будет рассмотрен в следующем разделе.

Правильный выбор системного стиля руководства позволит руководителю оптимально наладить коммуникационное взаимодействие в коллективе, что в свою очередь приведет к продуктивности и большей отдачи со стороны коллектива.

Далее рассмотрим причины возникновения и сущность коммуникационных конфликтов.