Навигация
2.3 SWOT-анализ ОАО «УАЗ»
Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.
Таблица 2.
SWOT-анализ
| Оценка сильных сторон | Оценка возможностей |
| ||||||||||||
| Сила | Знач имо сть. Балл (0- 10) | Вероятно сть наступле ния в течение года(0-1) | Резу льти рую щая оцен ка | Возможность | Значимость. Балл (0-10) | Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0-1) | Результиру ющая оценка |
| ||||||
| Полная компе- тентность в ключевых вопросах | 8 | 0,3 | 2,1 | Верти- кальная инте- грация | 9 | 0,2 | 1,8 |
| ||||||
| Хорошее впеч- атление, сложив- шееся у клиентов о компании | 9 | 0,5 | 4,5 | Способ- ность обслужить дополнит- ельные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. | 8 | 0,5 | 4,5 |
| ||||||
| Экономия на масштабах производства | 8 | 0,4 | 2,4 | Новые предложения со стороны финансовых организаций | 10 | 0,5 | 5,0 | |||||||
| Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов | 9 | 0,7 | 6,3 | Ослабление позиции фирм конкурентов | 8 | 0,3 | 2,4 | |||||||
| Большой опыт | 5 | 0,6 | 3,0 | Появление новых технологий | 6 | 0,5 | 3 | |||||||
| Превосходные технологические навыки | 8 | 0,8 | 6,4 | Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей | 7 | 0,7 | 4,9 | |||||||
| Низкие издержки за счёт экономии | 7 | 0,4 | 2,8 | Внедрение информационных технологий | 8 | 0,7 | 5,6 |
| ||||||
| Хорошее впечатление со стороны партнёров | 9 | 0,8 | 7,2 | Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка | 10 | 0,7 | 7,0 |
| ||||||
Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 3.
Таблица 3.
Использование возможностей ОАО «УАЗ»
| Оценка возможностей | Оценка слабых сторон | ||||||
| Возмож- ность | Значи - мость . Балл (0-10) | Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0- 1) | Резуль- тирую щая оценка | Слабая сторона | Значи- мость. Балл (0-10) | Вероят- ность наступления в течение года(0- 1) | Резуль - тирую щая оценка |
| Увеличение спроса на услуги | 9 | 0,6 | 5,4 | Нет чёткого стратегического направления развития | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Вертикальная интеграция | 7 | 0,5 | 3,5 | Внутренние производственные проблемы | 7 | 0,9 | 6,3 |
| Внедрение новых технологий управления | 8 | 0,5 | 4,0 | Низкая производительность из-за нехватки времени на решения | 10 | 0,8 | 8,0 |
| Расширение видов услуг | 9 | 0,7 | 6,3 | Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов | 7 | 0,5 | 3,5 |
| Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. | 9 | 0,8 | 7,2 | Плохая информированность на рынке о компании | 6 | 0,5 | 3,0 |
| Ослабление позиции фирм конкурентов | 9 | 0,4 | 3,6 | Неудовлетворительная маркетинговая деятельность | 4 | 0,6 | 2,4 |
| Предложения со стороны финансовых организаций | 9 | 0,5 | 4,5 | Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии | 8 | 0,6 | 4,8 |
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 4.
Таблица 4.
Оценка сильных сторон
| Оценка возможностей | Оценка угроз | ||||||
| Сила | Значимое ть Балл (0- 10) | Вероятность наступления в течение года(0-1) | Резуль- тирую щая оценка | Угроза | Значи мость . Балл (0-10) | Вероят ность наступ ления в течение года(0- 1) | Резуль- тирую щая оценка |
| Умение избежать сильного давления со стороны конку- рентов | 4 | 0,9 | 3,6 | Выход на рынок новых конкурентов | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Улучшение отношений с поставщиками | 6 | 0,9 | 5,4 | Медленный рост рынка | 6 | 0,8 | 4,8 |
| Низкие издержки за счёт экономии | 3 | 0,9 | 2,7 | Неблагоприятное изменение Курсов иностранных валют | 5 | 0,9 | 4,5 |
| Расширение видов услуг | 7 | 0,9 | 6,3 | Высокая Зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия | 8 | 0,6 | 4,8 |
| Полная компетентность в ключевых вопросах | 8 | 0,6 | 4,8 | Растущая требовательность потребителей и поставщиков | 9 | 0,9 | 8,1 |
| Превосходные технологические навыки | 8 | 0,7 | 5,6 | Изменение потребностей покупателей | 8 | 0,5 | 4,0 |
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 5.
Таблица 5.
Матрица SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Внешняя среда | ||||||
| Возможности (О) | Угрозы У(Т) | ||||||
| I | II | III | IV | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| Сила C(S) | Прево- сходные техноло- гические навыки | Увеличе- ние числа клиентов в преж- нем сегменте рынка | Новые предло- жения со стороны финан- совых организаций | Появление большого числа конкурентов | Повышение себестоимости работ | ||
| Расширение видов услуг | Увеличение тарифов на выполнение работ | Исследование системы управления | Появление новых технологий | Использование программ развития | |||
| Полная компетентно ключевых вопросах | Внедрение Информационных технологий | Формирование спроса на продукцию | Увеличение стоимости УСЛУГ | Переход на качественно новый уровень работ | |||
| Слабость Cл (W) | Низкая произ-водит- ельность из- за нехватки времени на решения | Внедрение новых технологий управления | Внедре- ние новых техноло- гий | Небла- гоприятное изменение курсов иностранных валют | Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующие. За счет повышения цен на услуги | ||
| Нет чёткого страте- гического направ- ления развития | Новые маркетинговые стратегии | Освоение новых видов деятельности. | Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие | Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения | |||
| Недостаток денег на финансирование необходимы х изменений в стратегии | Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. | Организация новых точек | Изменение потребностей покупателей | Выход на рынок новых конкурентов | |||
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
4. Внедрение новых технологий;
5. Внедрение информационных технологий;
6. Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используетсятакназываемыйблочныйподход.Далееопределяетсячисленныйи квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.[12]
Похожие работы
... вывести формулу чистой прибыли: Пч = (1-n)(Пб-(СП*Кз)), где Пч – чистая прибыль; n – ставка налога на прибыль; СП – ставка ссудного процента (т.е. процента за кредит). 1.2 Эффект финансового левериджа Для каждого предприятия (корпорации) большое значение имеет соблюдение правила, при котором как собственный, так и заемный капитал должны обеспечивать отдачу в форме прибыли (дохода). ...
... ориентированы на производственную сторону деятельности предприятия. В целом требования бухгалтерского учета и экономики предприятия направлены на улучшение результатов хозяйственной деятельности предприятия. Вопрос № 2. Амортизация основных средств. Важным экономическим рычагом в системе государственного регулирования амортизации в любой стране ...
... или оказываемых услуг, выйти на внешний рынок и т. п. Наиболее подходящим средством, обеспечивающим качественный рост предприятия, может стать новая интегрированная информационная система управления предприятием. Идеально, когда такая система содержит в себе встроенные средства динамического моделирования деятельности предприятия, позволяющие:· визуализировать деятельность предприятия, обеспечив ...
... Δ= 0,001491398 Δ=(0.2948-0.2944)/0.2944=0.00149 или 0.1% Вывод: на деятельность Энергетического производства ОАО НЛМК оказывает наибольшее влияние возможная либерализация рынка энергоресурсов, наименьшее влияние оказывает демографический фактор. 3.SWOT-анализ деятельности организации SWOT-анализ – это один из самых распространенных ...
0 комментариев