Навигация
Новые нормативы по продуктам
63105
знаков
3
таблицы
0
изображений
1. Новые нормативы по продуктам
М=V/А
2. Процент выкупа (десятичная дробь)
В=в
R(2000 ч/год)
В качестве примера рассмотрим следующий случай. Потолок определен в 30%, нов рамках системы «Импрошейр» равные доли работников в среднем получают 50%-ую долю. Базисная часовая ставка равна 8 долл. Решение о выкупе приведет к таким результатам:
S=0,5;
R=8,00;
V=1,0+(0,3/S)=1+(0,3/0,5)=1,6;
А=1,0+(0,5/S)=1+(0,5/0,5)=2,0;
М=V/А=1,6/2,0=0,8;
в=вR200=0,282000=3200 долл.
Нормы корректируют путем умножения на М. Например, если норма времени была равна 3 мин., то после выкупа она равна будет 30,8; или 2,4 мин.
Система «Импрошейр» обеспечивает эффективный способ распределения выгод обусловленных ростом производительности, и применяет дополнительные элементы в виде предела («потолка») и «выкупа».
Однако несмотря на привлекательность, с точки зрения стимулирования роста производительности труда, и возможность применения групповых норм в условиях динамической сетевой структуры, система «Импрошейр» может быть предложена только для сфер производства, связанных с устоявшейся номенклатурой изделий. В наукоемком производстве вследствие постоянного обновления продукции применение системы «Импрошейр» затруднительно.
Современные тенденции в области компенсации
Исследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются:
· Скорость, т.е. способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;
· Гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды;
· Открытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т.д.;
· Акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действия и создавать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.
Для того чтобы обеспечить наличие этих факторов, организации были вынуждены сократить количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упростить системы управления и производственные процессы, уменьшить степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников и т.д. Изменения в структуре организаций и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в системе компенсации.
Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987, 1990 и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных тенденций таких изменений:
· Возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;
· Возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;
· Широкое распространение систем платы за знания и компетенции;
· Развитие системы гибких льгот.
По результатам обзора ,в 1993 г. более 90% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80% - системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 855 компаний), участие в прибылях (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компенсации в 60% опрошенных компаний. В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых ,новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее – 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибылях распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы на 50% сотрудников, система оплаты за знания – на 1-20% сотрудников организации. То, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление компенсацией является стратегической задачей руководства любой организации. В то же время, компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижению производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены. Основная цель системы компенсации – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые:
1) Ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании
2) Соответствуют ее организационной культуре
Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят компании. Тем не менее, исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в том время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур – в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы. Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу – позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента так же может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена. При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы управления персоналом – отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение – и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемость.
Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.
И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно, и что создаваемая сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и ситуации на рынке.
Очевидно, что в организации может быть предусмотрена некоторая система кредитования команд. Эту систему можно было бы использовать при низкой величине резервного фонда.
За рубежом естественно используются и другие подходы к формированию системы оплаты труда. Далее рассмотрим некоторые из них.
Похожие работы
... за их выполнение. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Схема организационной структуры Азовского филиала ООО «ЭЛИД» представлена в приложении 3. На предприятии четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут, и кто на него опирается. ...
... Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления – в муниципальных общеобразовательных учреждениях. Об оплате труда работников общеобразовательных учреждений и учреждений для детей дошкольного и младшего школьного возраста Шекснинского муниципального района На основании статей 135, 143, ...
... РФ от 11.09.95 г. № 49, начисляются на фактический заработок, включая вознаграждение за выслугу лет, выплачиваемое ежемесячно, ежеквартально или единовременно. 2. Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда на предприятиях В начале экономической реформы многие предприятия оказались в ситуации, неблагоприятной для организации эффективной системы оплаты. Либерализация цен снизила у ...
... обязанностям в других фирмах. Путем стихийного выведения «среднего арифметического» с учетом эффективности личного вклада сотрудника устанавливается система критериев и закономерности начисления зарплат, и в России постепенно стабилизуется расчет оплаты труда для основных специальностей. При общей стабилизации система оплат становится сложной, зависящей от многочисленных факторов. Работодатели и ...
0 комментариев