Навигация
Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"
137849
знаков
31
таблица
12
изображений
АННОТАЦИЯ
Дипломная работа на тему : «Совершенствование организационной структуры типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» выполнена на примере предприятия ГУП «Суворовский натиск» г. Хабаровск. Объем работы - 97 стр. В работе представлено 27 рисунков, 38 таблиц, 28 приложений , 50 источников литературы.
Первая глава « Организационные структуры управления на предприятии» посвящена исследованию понятие и значения организационной структуры предприятия, а также принципов департаментализации и факторов, обуславливающих организационные структуры.
Вторая глава дипломной работы : « Анализ организационной структуры управления типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» посвящена исследованию общей характеристики предприятия, анализу хозяйственной деятельности и трудового потенциала , а также организационной структуры предприятия.
Третья глава дипломной работы посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия и расчету экономической эффективности от внедрения мероприятия.
При написании работы использованы статистические, финансовые и другие материалы по предприятию «Суворовский натиск» г.Хабаровск.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления
1.2 Принципы децентрализации организационных структур управления
1.3 Факторы, обуславливающие организационные структуры
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г, ХАБАРОВСК
2.1 Общая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск
2.2 Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск
2.3 Анализ трудового потенциала
2.4 Анализ организационной структуры
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.
Главным фактором формирования организационной структуры управления производством издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.
Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.
Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию. Важное значение должно уделяться принятию управленческих решений и организационной структуры управления - линейной, функциональной, и т. д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной.
Целью данной работы является совершенствование организационной структуры на примере типографии «Суворовский натиск».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления;
2. рассмотреть принципы департаментализации организационных структур;
3. рассмотреть факторы, обуславливающие организационные структуры;
4. рассмотреть общую характеристику типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск;
5. рассмотреть анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск;
6. провести анализ трудового потенциала организации;
7. провести анализ организационной структуры предприятия;
8. рассмотреть рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия;
9. провести расчет эффективности от внедрения рекомендаций
В качестве объекта исследования в работе выступает типография «Суворовский натиск» г. Хабаровск.
В качестве предмета исследования в работе выступает организационная структура предприятия.
При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также нормативно- правовая документация.
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно[1].
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Рассмотрим вопрос. Действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления производством?
Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.
Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами[2].
Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные[3].
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[4].
Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.[5]
Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.[6]
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.[7]
1.2 Принципы децентрализации организационных структур управленияДля того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации, руководители используют различные системы департаментализации[8].
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную[9].
Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.
Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.
Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты[10].
Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.
Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.
Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть[11].
Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.
Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.
Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 1.1
Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки функциональной структуры организации[12]
| Преимущества |
| 1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3.Улучшает координацию в функциональных областях. |
| Недостатки |
| 1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2.В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной. |
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.
Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту деятельность[13].
Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, географическим регионам.
Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
 | |||
 | |||
Рисунок 1.1 - Продуктовая организационная структура[14]
Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса[15].
Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Рисунок 1.2 - Организационная структура, ориентированная на потребителя[16]
Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу[17].
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовойструктуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (в особенности такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами). Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей[18].
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей, региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. В США разные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы такая структура стала использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших традиционные структуры.
1.3 Факторы, обуславливающие организационные структурыСтруктуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических[19].
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения[20]:
1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.[21]
Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.
Таблица 1.2 - Сравнительные характеристики типов структур управления[22]
| Иерархический тип | Органический тип |
| Четко определенная иерархия | Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
| Система обязанностей и прав | Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
| Разделение каждой задачи на ряд процедур | Процессный подход к решению проблем |
| Обезличенность во взаимоотношениях | Возможность самовыражения, Саморазвития |
| Жесткое разделение трудовых функций | Временное закрепление работы за Интегрированными проектными группами |
Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.
Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.[23]
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г, ХАБАРОВСК 2.1 Общая характеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск
Государственное предприятие «Издательство и типография газеты Краснознаменского Дальневосточного военного округа учреждено приказом Комитетом по управлению государственным имуществом Хабаровского края в связи с необходимостью приведения организационно- правовой формы предприятия и содержания Устава в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и является правопреемником государственного предприятия с таким же наименованием, созданного по решению Главного Политического управления Российской Армии и Военно- Морского Флота № 44 от 20 апреля 1970 года.
Предприятие находится в государственной собственности Российской Федерации.
Официальное полное наименование предприятия: «Издательство и типография газеты Краснознаменского Дальневосточного военного округа «Суворовский натиск».
Официальное сокращенное наименование предприятия: типография газеты «Суворовский натиск».
Предприятие является хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование.
Предприятие создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом деятельности (приложение 1).
Предприятие осуществляет свою производственно- хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнения обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, всем принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения имуществом.
Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком суде, арбитражном и третейском суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Предприятие отвечает по обязательствам государства и его органов. Государство , его органы не отвечают по обязательствам предприятия.
Местонахождение предприятия:
680038, г. Хабаровск, ул. Запарина – 124.
С целью получения прибыли предприятие реализует продукцию, выполняет работы Ии оказывает услуги.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
- выпуск печатной продукции;
- осуществление посреднической и коммерческой деятельности в России и за рубежом;
- оказание услуг производственного и непроизводственного характера юридическим и физическим лицам;
- социальное развитие коллектива.
Имущество предприятия находится в государственной собственности Российской Федерации и закрепляется за предприятием на праве хозяйственного ведения.
Предприятие строит свои взаимоотношения с другими физическими и юридическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ и услуг.
Предприятие свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ,
Предприятие реализует продукцию, работы и услуги по ценам и тарифам, установленным предприятием.
Для выполнения уставных целей предприятие имеет право:
- создавать дочернее предприятие;
- создавать филиалы;
- осуществлять коммерческую деятельность;
- приобретать и арендовать основные средства;
- осуществлять внешнеэкономическую деятельность;
- осуществлять материально- техническое обеспечение производства;
- планировать свою деятельность;
- использовать чистую прибыль;
- определять штатное расписание.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.
Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде го ликвидации либо реорганизации.
2.2 Анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. ХабаровскАнализ хозяйственной деятельности предприятия проводим по данным бухгалтерской отчетности предприятия, представленным в приложениях 2-16. В таблице 2.1 представлена динамика статей актива баланса предприятия за 2002- 2004 годы.
Таблица 2.1 - Динамика статей актива баланса «Суворовский натиск» за 2002- 2004 годы
| Наименование статей | Значение, тыс. руб. | Динамика (конец года), тыс. руб. | Темп роста, % | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | ||||||||
| начало | конец | начало | конец | начало | конец | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||||||||||
| Нематериальные активы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Основные средства | 879 | 878 | 878 | 877 | 877 | 634 | -1 | -243 | 99,9 | 72,3 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 | 879 | 878 | 878 | 877 | 877 | 634 | -1 | -243 | 99,9 | 72,3 |
| 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||||||||||
| Запасы | 903 | 920 | 920 | 1070 | 1070 | 1468 | 150 | 398 | 116,3 | 137,2 |
| сырье и материалы | 658 | 553 | 553 | 510 | 510 | 532 | -43 | 22 | 92,2 | 104,3 |
| готовая продукция | 248 | 364 | 364 | 560 | 560 | 936 | 196 | 376 | 153,8 | 167,1 |
| расходы будущих периодов | 17 | 3 | 3 | 0 | 0 | 0 | -3 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| прочие запасы и затраты | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| НДС | 250 | 270 | 270 | 285 | 285 | 266 | 15 | -19 | 105,6 | 93,3 |
| Краткосрочная дебиторская задолженность | 550 | 572 | 572 | 553 | 553 | 324 | -19 | -229 | 96,7 | 58,6 |
| покупатели и заказчики | 152 | 207 | 207 | 50 | 50 | 321 | -157 | 271 | 24,2 | 642,0 |
| авансы выданные | ||||||||||
| прочие дебиторы | 398 | 365 | 365 | 503 | 503 | 3 | 138 | -500 | 137,8 | 0,6 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| Денежные средства | 298 | 528 | 528 | 776 | 776 | 429 | 248 | -347 | 147,0 | 55,3 |
| касса | 1 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 0 | 0 | 100,0 | 100,0 |
| расчетные счета | 297 | 524 | 524 | 772 | 772 | 425 | 248 | -347 | 147,3 | 55,1 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 | 2001 | 2290 | 2290 | 2684 | 2684 | 2487 | 394 | -197 | 117,2 | 92,7 |
| БАЛАНС | 2880 | 3168 | 3168 | 3561 | 3561 | 3121 | 393 | -440 | 112,4 | 87,6 |
Из таблицы 2.1 выявлены следующие тенденции:
- основные средства в 2003 году снизились на 1 тыс. руб. или на 0,1%, а в 2004 году – на 243 тыс. руб. или на 28%;
- запасы в 2003 году выросли на 150 тыс. руб. или на 16,3 %, а в 2004 году – на 398 тыс. руб. или на 37,2%;
- НДС в 2002 году вырос на 15 тыс. руб. или на 5,6 %, а в 2004 году – снизился на 19 тыс. руб. или на 6,7 %;
- краткосрочная дебиторская задолженность в 2003 году снизилась на 19 тыс. руб. или на 3,3 %, а в 2004 году – на 229 тыс. руб. или на 41,4%;
- денежные средства в 2003 году выросли на 248 тыс. руб. или на 47%, а в 2004 году – снизились на 347 тыс. руб. или на 44,7%;
- оборотные активы предприятия в 2003 году выросли на 394 тыс. руб. или на 17,2%, а в 2004 году – снизились на 197 тыс. руб. или на 7,3%;
- баланс предприятия в 2003 году вырос на 393 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году – снизился на 440 тыс. руб. или на 13%;
В таблице 2.2 отражена динамика структуры актива организации.
Таблица 2.2 - Динамика структуры актива «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах
| Наименование статей | Значение, тыс. руб. | Динамика (конец года), тыс. руб. | ||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | ||||||
| начало | конец | начало | конец | начало | конец | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||||||||
| Нематериальные активы | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Основные средства | 30,5 | 27,7 | 27,7 | 24,6 | 24,6 | 20,3 | -3,1 | -4,3 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 | 30,5 | 27,7 | 27,7 | 24,6 | 24,6 | 20,3 | -3,1 | -4,3 |
| 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||||||||
| Запасы | 31,4 | 29,0 | 29,0 | 30,0 | 30,0 | 47,0 | 1,0 | 17,0 |
| сырье и материалы | 22,8 | 17,5 | 17,5 | 14,3 | 14,3 | 17,0 | -3,1 | 2,7 |
| готовая продукция | 8,6 | 11,5 | 11,5 | 15,7 | 15,7 | 30,0 | 4,2 | 14,3 |
| расходы будущих периодов | 0,6 | 0,1 | 0,1 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | -0,1 | 0,0 |
| прочие запасы и затраты | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| НДС | 8,7 | 8,5 | 8,5 | 8,0 | 8,0 | 8,5 | -0,5 | 0,5 |
| Краткосрочная дебиторская задолженность | 19,1 | 18,1 | 18,1 | 15,5 | 15,5 | 10,4 | -2,5 | -5,1 |
| покупатели и заказчики | 5,3 | 6,5 | 6,5 | 1,4 | 1,4 | 10,3 | -5,1 | 8,9 |
| авансы выданные | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| прочие дебиторы | 13,8 | 11,5 | 11,5 | 14,1 | 14,1 | 0,1 | 2,6 | -14,0 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Денежные средства | 10,3 | 16,7 | 16,7 | 21,8 | 21,8 | 13,7 | 5,1 | -8,0 |
| касса | 0,0 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,0 | 0,0 |
| расчетные счета | 10,3 | 16,5 | 16,5 | 21,7 | 21,7 | 13,6 | 5,1 | -8,1 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 | 69,5 | 72,3 | 72,3 | 75,4 | 75,4 | 79,7 | 3,1 | 4,3 |
| БАЛАНС | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 0,0 | 0,0 |
Из таблицы 2.2 заметны следующие тенденции:
- наибольшую долю в структуре активов организации в 2002 году занимали запасы (29%), в 2003 году – запасы (30%), в 2004 году тоже запасы (47%);
- доля основных средств в 2003 году упала с 27,7% до 24,6%, или на 3,1%, а в 200 4году еще на 4,3%;
- доля запасов в 2003 году выросла с 29 до 30 % , а в 2004 году – еще на 17% до 47%;
- доля НДС в 2003 году упала с 8,5% до 8%, а в 2004 году – выросла на 0,5 % до 8,5%;
- доля краткосрочной задолженности в 2003 году упала с 18,1% до 15,5% , а в 2004 году – до 10,4%;
- при этом доля денежных средств в структуре активов в 2003 году выросла с 16,7% до 21,8% на 5,1%, а в 2004 году – упала на 8% до 13,7%.
В таблице 2.3 представлена динамика статей пассива организации за 2002- 2004 годы
Таблица 2.3 - Динамика источников средств предприятия «Суворовский натиск» за 2002-2004 годы
| Наименование статей | Значение, тыс. руб. | Динамика (конец года), тыс. руб. | Темп роста, % | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | ||||||||
| начало | конец | начало | конец | начало | конец | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | ||||||||||
| Уставной капитал | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 100,0 | 100,0 |
| Добавочный капитал | 840 | 840 | 840 | 840 | 840 | 662 | 0 | -178 | 100,0 | 78,8 |
| Нераспределенная прибыль прошлых лет | 855 | 515 | 515 | -515 | 0 | 0,0 | 0,0 | |||
| Непокрытый убыток прошлых лет | -38 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| Нераспределенная прибыль отчетного года | 462 | 462 | 842 | 842 | 577 | 380 | -265 | 182,3 | 68,5 | |
| Непокрытый убыток отчетного года | -19 | -19 | 19 | 0 | 0,0 | 0,0 | ||||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 | 1658 | 1799 | 1799 | 1683 | 1683 | 1240 | -116 | -443 | 93,6 | 73,7 |
| 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||||||||||
| Займы и кредиты | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| Кредиторская задолженность | 1222 | 1369 | 1369 | 1734 | 1734 | 1447 | 365 | -287 | 126,7 | 83,4 |
| поставщики подрядчики | 228 | 64 | 64 | 1290 | 1290 | 195 | 1226 | -1095 | 2015,6 | 15,1 |
| задолженность перед персоналом | 117 | 245 | 245 | 152 | 152 | 217 | -93 | 65 | 62,0 | 142,8 |
| перед государственными внебюджетными фондами | 33 | 8 | 8 | 101 | 101 | 107 | 93 | 6 | 1262,5 | 105,9 |
| перед бюджетом | 26 | 156 | 156 | 120 | 120 | 56 | -36 | -64 | 76,9 | 46,7 |
| авансы полученные | 818 | 718 | 718 | 71 | 71 | 892 | -647 | 821 | 9,9 | 1256,3 |
| Доходы будущих периодов | 0 | 178 | 178 | 144 | 144 | 434 | -34 | 290 | 80,9 | 301,4 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 | 1222 | 1369 | 1369 | 1878 | 1878 | 1881 | 509 | 3 | 137,2 | 100,2 |
| БАЛАНС | 2880 | 3168 | 3168 | 3561 | 3561 | 3121 | 393 | -440 | 112,4 | 87,6 |
Из таблицы 2.3 заметны следующие тенденции:
- уставной капитал организации равен 1тыс. руб.;
- добавочный капитал организации в 2003 году был равен 840 тыс. руб., а в 2004 году снизился на 178 тыс. руб.;
- общая сумма капитала и резервов предприятия в 2003 году снизилась на 116 тыс. руб. или на 6,4%, а в 2004 году – на 443 тыс. руб. или на 26,3%;
- кредиторская задолженность предприятия в 2003 году выросла на 365 тыс. руб. или на 26,7%, а в 2004 году снизилась на 287 тыс. руб. или на 16,6%;
- доходы будущих периодов в 2003 году снизились на 34 тыс. руб. или на 19%, а в 2004 году – выросли на 290 тыс. руб. или в 3 раза;
- краткосрочные обязательства организации в 2003 году выросли на 509 тыс. руб. или на 37,2%, а в 2004 году – на 3 тыс. руб. или на 0,2%.
В таблице 2.4 отражена динамика структуры пассива организации.
Таблица 2.4 - Динамика структуры пассива «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах
| Наименование статей | Значение, тыс. руб. | Динамика (конец года), тыс. руб. | ||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | ||||||
| начало | конец | начало | конец | начало | конец | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | ||||||||
| Уставной капитал | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Добавочный капитал | 29,2 | 26,5 | 26,5 | 23,6 | 23,6 | 21,2 | -2,9 | -2,4 |
| Нераспределенная прибыль прошлых лет | 29,7 | 16,3 | 16,3 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | -16,3 | 0,0 |
| Непокрытый убыток прошлых лет | -1,3 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Нераспределенная прибыль отчетного года | 0,0 | 14,6 | 14,6 | 23,6 | 23,6 | 18,5 | 9,1 | -5,2 |
| Непокрытый убыток отчетного года | 0,0 | -0,6 | -0,6 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,6 | 0,0 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 | 57,6 | 56,8 | 56,8 | 47,3 | 47,3 | 39,7 | -9,5 | -7,5 |
| 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Займы и кредиты | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Кредиторская задолженность | 42,4 | 43,2 | 43,2 | 48,7 | 48,7 | 46,4 | 5,5 | -2,3 |
| поставщики подрядчики | 7,9 | 2,0 | 2,0 | 36,2 | 36,2 | 6,2 | 34,2 | -30,0 |
| задолженность перед персоналом | 4,1 | 7,7 | 7,7 | 4,3 | 4,3 | 7,0 | -3,5 | 2,7 |
| перед государственными внебюджетными фондами | 1,1 | 0,3 | 0,3 | 2,8 | 2,8 | 3,4 | 2,6 | 0,6 |
| перед бюджетом | 0,9 | 4,9 | 4,9 | 3,4 | 3,4 | 1,8 | -1,6 | -1,6 |
| авансы полученные | 28,4 | 22,7 | 22,7 | 2,0 | 2,0 | 28,6 | -20,7 | 26,6 |
| Доходы будущих периодов | 0,0 | 5,6 | 5,6 | 4,0 | 4,0 | 13,9 | -1,6 | 9,9 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 | 42,4 | 43,2 | 43,2 | 52,7 | 52,7 | 60,3 | 9,5 | 7,5 |
| БАЛАНС | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 0,0 | 0,0 |
Из таблицы 2.4 заметны следующие тенденции:
- доля уставного капитала ничтожно мала и не изменилась;
- доля добавочного капитала в 2003 году упала с 26,5 % до 23,6% на 2,9%, а в 2004 году – еще на 2,4%;
- доля общей суммы капитала и резервов в 2003 году упала с 56,8% до 47,3% или на 9,5%, а в 2004 году –еще на 7,5%;
- доля кредиторской задолженности в 2003 году выросла с 43,2% до 48,7% или на 5,5% , а в 2004 году – упала на 2,3%;
- доля доходов будущих периодов в 2003 году упала на 1,6%, а в 2004 году – выросла на 9,9%.
Таблица 2.5 - Динамика финансовых результатов деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах
| Наименование статей | Значение, тыс. руб. | Динамика, тыс. руб. | Темп роста, % | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| Выручка от реализации | 3920 | 4472 | 5588 | 552 | 1116 | 114,1 | 125,0 |
| Себестоимость | 3282 | 4058 | 5920 | 776 | 1862 | 123,6 | 145,9 |
| Валовая прибыль | 638 | 414 | 332 | -224 | -82 | 64,9 | 80,2 |
| Прибыль от продаж | 638 | 414 | 332 | -224 | -82 | 64,9 | 80,2 |
| Операционные доходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| Операционные расходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| Внереализационные доходы | 0 | 57 | 0 | 57 | -57 | 0,0 | 0,0 |
| Внереализационные расходы | 22 | 76 | 18 | 54 | -58 | 345,5 | 23,7 |
| Прибыль до налогообложения | 616 | 395 | 350 | -221 | -45 | 64,1 | 88,6 |
| Текущий налог на прибыль | 154 | 98 | 0 | -56 | -98 | 63,6 | 0,0 |
| Чистая прибыль | 462 | 297 | 350 | -165 | 53 | 64,3 | 117,8 |
Из таблицы 2.5 заметны следующие тенденции:
- выручка от реализации в 2003 году выросла на 552 тыс. руб. или на 14,1%, а в 2004 году – на 1116 тыс. руб. или на 25%. Рост значения выручки свидетельствует о расширении деятельности предприятия в 2004 году;
- себестоимость в 2003 году выросла на 776 тыс. руб. или на 23,6%, а в 2004 году – еще на1862 тыс. руб. или на 45,9%;
- валовая прибыль в 2003 году снизилась на 224 тыс. руб. или на 18%, а в 2004 году – на 82 тыс. руб. или на 35%;
- прибыль до налогообложения в 2003 году упала на 221 тыс. руб. или на 55% , а в 2004 году - на 45 тыс. руб. или на 36%;
- чистая прибыль в 2003 году упала на 165 тыс. руб. или на 47 %, а в 2004 году – выросла на 53 тыс. руб. или на 17,8%.
Таким образом, в организации чистая прибыль имеет положительное значение, однако в 2003 году она меньше ,ч ем в 2002 году, а в 2004 году снова наблюдается динамка ее роста.
В таблице 2.6 проводится анализ движения денежных средств предприятия.
Таблица 2.6 - Динамика движения денежных средств «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах
| Наименование статей | Значение, тыс. руб. | Динамика, тыс. руб. | Темп роста, % | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| 1. Остаток денежных средств на начало периода | 297 | 528 | 776 | 231 | 248 | 177,8 | 147,0 |
| 2. Поступило денежных средств | 6780 | 7026 | 8657 | 246 | 1631 | 103,6 | 123,2 |
| выручка | 4179 | 5504 | 5068 | 1325 | -436 | 131,7 | 92,1 |
| авансы полученные | 896 | 1522 | 3589 | 626 | 2067 | 169,9 | 235,8 |
| бюджетные ассигнования | 1705 | 0 | 0 | -1705 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| 3. Направлено денежных средств | 6549 | 6778 | 9004 | 229 | 2226 | 103,5 | 132,8 |
| оплата товаров | 1671 | 2604 | 4186 | 933 | 1582 | 155,8 | 160,8 |
| оплата труда | 1958 | 2285 | 2244 | 327 | -41 | 116,7 | 98,2 |
| отчисления в гос внебюджетные фонды | 655 | 0 | 0 | -655 | 0 | 0,0 | 0,0 |
| расчеты с бюджетом | 2098 | 1789 | 1405 | -309 | -384 | 85,3 | 78,5 |
| прочие выплаты | 167 | 100 | 1169 | -67 | 1069 | 59,9 | 1169,0 |
| 4. Остаток денежных средств на конец периода | 528 | 776 | 429 | 248 | -347 | 147,0 | 55,3 |
Из таблицы 2.6 заметны следующие тенденции:
- рост денежных поступлений в организации в 2003 году на 246 тыс. руб. или на 3,6% , а в 2004 году – на 1631 тыс. руб. или на 23,2%;
- рост денежных отчислений в 2003 году на 229 тыс. руб. или на 3,5%, а в 2004 году – на 2226 тыс. руб. или на 32,8%.
В таблице 2.7. отражена структура основных фондов организации в 2002-2004 годах
Таблица 2.7 - Структура основных фондов организации в 2002-2004 годах
| Показатель | Значение, тыс. руб. | Динамика, тыс. руб. | Темп роста, % | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| Машины и оборудование | 400 | 425 | 406 | 25 | -19 | 106,3 | 95,5 |
| Производственный и хоз инвентарь | 677 | 695 | 516 | 18 | -179 | 102,7 | 74,2 |
| ИТОГО | 1077 | 1120 | 922 | 43 | -198 | 104,0 | 82,3 |
| в том числе | 922 | 0 | 922 | 0,0 | 0,0 | ||
| производственные | 1077 | 1120 | 43 | -1120 | 104,0 | 0,0 | |
Данные таблицы 2.7 более наглядно отражены на рис. 2.1
Рисунок 2.1. - Структура основных фондов «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах
Как видно из рис.2.1, в 200 2 году наибольшую долю в структуре основных фондов организации занимал производственный инвентарь (63%), а остальное – машины и оборудование (37%), а в 2003 году доля инвентаря уменьшилась до 62%, в 2004 году - до 56%. При этом доля машин и оборудования в 203 году выросла до 38%, а в 2004 году – до 44%.
Таблица 2.8 - Структура материальных затрат предприятия в 2002- 2004 годах
| Наименование показателя | Значение, тыс. руб. | Динамика, тыс. руб. | Темп роста, % | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |
| Материальные затраты | 828 | 931 | 1062 | 103 | 131 | 112,4 | 114,1 |
| сырье и материалы | 828 | 931 | 1062 | 103 | 131 | 112,4 | 114,1 |
| оплата труда | 1858 | 2285 | 2415 | 427 | 130 | 123,0 | 105,7 |
| отчисления на соц нужды | 647 | 637 | 859 | -10 | 222 | 98,5 | 134,9 |
| амортизация | 43 | 44 | 45 | 1 | 1 | 102,3 | 102,3 |
| прочие затраты | 1851 | 1643 | 1548 | -208 | -95 | 88,8 | 94,2 |
| ИТОГО по элементам затрат | 5277 | 5540 | 5929 | 263 | 389 | 105,0 | 107,0 |
Из таблицы 2.8. заметны следующие тенденции:
- в 2003 году рост затрат на материалы на 103 тыс. руб. или на 12,4%, а в 2004 году – на 131 тыс. руб. или на 14,1%;
- затраты на оплату труда выросли в 2003 году на 427 тыс. руб. или на 23%, а в 2004 году – на 130 тыс. руб. или на 5,7%;
- амортизация в 2003 году выросла на 1 тыс. руб. или на 2,3%, а в 2004 году – на 1 тыс. руб. или на 2,3%;
- в целом сумма затрат в 2003 году выросла на 263 тыс. руб. или на 5%, а в 2004 году – на 389 тыс. руб. или на 7%.
В таблице 2.9. отражены основные показатели деятельности предприятия за 2002-2004 годы
Таблица 2.9 - Динамика основных показателей деятельности «Суворовский натиск» в 2002-2004 годах
| № п\п | Показатели | Значения, тыс. руб. | Динамика, тыс. руб. | Темп роста, % | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | ||
| 1 | Основные средства | 878,0 | 877,0 | 634,0 | -1,0 | -243,0 | 99,9 | 72,3 |
| 2 | Оборотные активы | 2290,0 | 2684,0 | 2487,0 | 394,0 | -197,0 | 117,2 | 92,7 |
| 3 | Собственный капитал | 1799,0 | 1683,0 | 1240,0 | -116,0 | -443,0 | 93,6 | 73,7 |
| 4 | Выручка от реализации | 3920,0 | 4472,0 | 5588,0 | 552,0 | 1116,0 | 114,1 | 125,0 |
| 5 | Себестоимость | 3282,0 | 4058,0 | 5920,0 | 776,0 | 1862,0 | 123,6 | 145,9 |
| 6 | Прибыль балансовая | 616,0 | 395,0 | 350,0 | -221,0 | -45,0 | 64,1 | 88,6 |
| 7 | Прибыль чистая | 462,0 | 297,0 | 350,0 | -165,0 | 53,0 | 64,3 | 117,8 |
| 8 | Рентабельность основных средств | 22,4 | 19,6 | 11,3 | -2,8 | -8,3 | 87,6 | 57,9 |
| 9 | Рентабельность собственного капитала | 45,9 | 37,6 | 22,2 | -8,3 | -15,4 | 82,0 | 59,0 |
| 10 | Фондоотдача | 4,5 | 5,1 | 8,8 | 0,6 | 3,7 | 114,2 | 172,8 |
| 11 | Общая рентабельность | 15,7 | 8,8 | 6,3 | -6,9 | -2,6 | 56,2 | 70,9 |
| 12 | Оборачиваемость оборотных средств | 1,7 | 1,7 | 2,2 | 0,0 | 0,6 | 97,3 | 134,9 |
| 13 | Численность персонала | 400,0 | 469,0 | 460,0 | 69,0 | -9,0 | 117,3 | 98,1 |
| 14 | Выработка на одного работника | 9,8 | 9,5 | 12,1 | -0,3 | 2,6 | 97,3 | 127,4 |
| 15 | Затраты на заработную плату | 1858,0 | 1643,0 | 1548,0 | -215,0 | -95,0 | 88,4 | 94,2 |
| 16 | Средняя заработная плата | 4,6 | 3,5 | 3,4 | -1,1 | -0,1 | 75,4 | 96,1 |
Из таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы:
- рентабельность основных средств в организации снизилась в 2003 году на 2,8 %, а в 2004 году – еще на 8,3%. Это свидетельствует об изношенности основных фондов и ухудшении эффективности их использования в организации;
- рентабельность собственного капитала в организации в 2003 году снизилась на 8,3%, а в 2004 году – еще на 15,4% , что свидетельствует об ухудшении эффективности использования собственного капитала в организации;
- фондоотдача в организации в 2003 году выросла на 0,6 , а в 2004 году – на 3,7, что является положительной тенденцией;
- общая рентабельность организации в 2003 году упала на 6,9%, а в 2004 году – на 2,6%, что является отрицательной тенденцией;
- оборачиваемость оборотных средств в организации в 2004 году увеличилась на 0,6., что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств в организации;
- численность персонала в организации в 2003 году выросла на 69 человек, а в 2004 году – снизилась на 9 человек;
- выработка на одного работника в 2003 году снизилась на 0,3 тыс. руб.\чел, а в 2004 году – выросла на 2,: тыс. руб. \чел., что свидетельствует о повышении организации труда.
В целом на основании данных финансового анализа можно сделать вывод, что финансовая ситуация в «Суворовский натиск» в 2003 году несколько ухудшилась, а в 2004 году – снова улучшилась.
2.3 Анализ трудового потенциалаДля анализа трудового потенциала организации в таблице 2.10 представим систему общеэкономических и кадровых показателей.
Таблица 2.10 - Система общеэкономических и кадровых показателей «Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах
| № п\п | Наименование показателя | Единица измерения | Динамика по годам | ||
| 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Общеэкономические показатели | |||||
| 1 | Объем производства | тыс. руб. | 3920,0 | 4472,0 | 5588,0 |
| 2 | Величина основных фондов | тыс. руб. | 878,0 | 877,0 | 634,0 |
| 3 | Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения | % | 100 | 100 | 100 |
| 4 | Производительность труда | тыс. руб. | 9,8 | 9,5 | 12,1 |
| 5 | Прибыль чистая | тыс. руб. | 462,0 | 297,0 | 350,0 |
| 6 | Удельный вес фонда потребления в прибыли | % | 45 | 45 | 49 |
| Кадровые показатели | |||||
| 7 | Численность персонала , всего | чел. | 400 | 469 | 460 |
| в том числе по категориям | |||||
| 8 | рабочие | чел | 235 | 276 | 271 |
| 9 | руководители | чел | 110 | 129 | 126 |
| 10 | специалисты | чел | 43 | 51 | 50 |
| 11 | прочие служащие | чел | 12 | 14 | 14 |
| 12 | Коэффициент текучести | 0,12 | 0,11 | 0,13 | |
| Образовательный состав персонала | чел | 400 | 469 | 460 | |
| неполное образование | 4 | 5 | 5 | ||
| общее образование | 8 | 9 | 5 | ||
| среднеспециальное | 20 | 23 | 5 | ||
| незаконченное высшее | 28 | 33 | 23 | ||
| высшее | 340 | 399 | 423 | ||
| 13 | Возрастной состав персонала | чел. | 400 | 469 | 460 |
| до 18 лет | 0 | 0 | 0 | ||
| 18 - 25 лет | 0 | 0 | 0 | ||
| 26- 36 лет | 40 | 47 | 41 | ||
| 37- 50 лет | 180 | 211 | 239 | ||
| свыше 50 лет | 180 | 211 | 179 | ||
| 14 | Средний возраст работающих | лет | 40 | 40 | 40 |
| 15 | Структура персонала по полу | % | |||
| женщин | 90 | 85 | 90 | ||
| мужчин | 10 | 15 | 10 | ||
| 16 | Распределение по стажу | чел | 400 | 469 | 460 |
| до 1года | 12 | 14 | 14 | ||
| 1-3 года | 8 | 9 | 9 | ||
| 3-5 лет | 40 | 47 | 51 | ||
| 5- 10 лет | 60 | 70 | 41 | ||
| более 10 лет | 280 | 328 | 345 | ||
| 17 | Уровень профессиональной подготовки | % | |||
| рабочие | |||||
| до 1года | 10 | 10 | 5 | ||
| 1- 2 года | 20 | 20 | 5 | ||
| более 2 лет | 70 | 70 | 90 | ||
| руководители и специалисты | |||||
| высшее образование | 95 | 98 | 99 | ||
| среднее специальное образование | 4 | 1 | 0,5 | ||
| Практики | 1 | 1 | 0,5 | ||
| Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности | |||||
| 19 | Фонд заработной платы | тыс. руб. | 1858,0 | 1643,0 | 1548,0 |
| 20 | Средняя заработная плата на одного работника ППП | тыс. руб. | 4,6 | 3,5 | 3,4 |
| 21 | Затраты на обучение персонала, повышение квалификации | тыс. руб. | 25,6 | 28 | 45 |
| 22 | Затраты на осуществление льгот для персонала | тыс. руб. | 37 | 39 | 44 |
| 23 | Количество прогулов на одного работника | час | 5 | 5 | 7 |
В таблице 2.11 отражен анализ движения рабочей силы.
Таблица 2.11 - Анализ движения рабочей силы в «Суворовский натиск»
| №п/п | Показатель | 2002 | 2003 | 2004 | Динамика | Темп изменения, % | ||
| 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | |||||
| 1 | Среднесписочная численность, чел. | 400 | 469 | 460 | 69 | -9 | 117,25 | 98,08 |
| 2 | Принято на предприятие, чел. | 40 | 45 | 42 | 5 | -3 | 112,50 | 93,33 |
| 3 | Выбыло с предприятия, чел. | 60 | 62 | 61 | 2 | -1 | 103,33 | 98,39 |
| 4 | В том числе на учебу, чел | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 100,00 | 100,00 |
| 5 | на вооруженные силы, чел. | 2 | 3 | 3 | 1 | 0 | 150,00 | 100,00 |
| 6 | на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел | 11 | 13 | 14 | 2 | 1 | 118,18 | 107,69 |
| 7 | По собственному желанию, чел | 48 | 49 | 57 | 1 | 8 | 102,08 | 116,33 |
| 8 | За нарушение дисциплины, чел. | 1 | 3 | 2 | 2 | -1 | 300,00 | 66,67 |
| 9 | Коэффициент оборачиваемости по выбытию | 0,15 | 0,13 | 0,13 | 0 | 0 | 88,13 | 100,31 |
| 10 | Коэффициент оборачиваемости по приему | 0,10 | 0,10 | 0,09 | 0 | 0 | 95,95 | 95,16 |
| 11 | Коэффициент текучести | 0,12 | 0,11 | 0,13 | -0,01 | 0 | 90,51 | 115,68 |
Как видно из таблицы 2.11, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.
Рисунок 2.2 - Динамика среднесписочной численности работающих в 2002-2004 годах
Рисунок 2.3 - Движение численности работающих в 2002-2004 годах
Как видно из рисунка 2.3, в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с 45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.
Рисунок 2.4 - Структура выбывших работающих в 2002 году
Как видно из рисунка 2.4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую – уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.
Рисунок 2.5 - Структура выбывших в 2003 году
Как видно из рисунка 2.5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию – 49 %, а наименьшую – также уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.
Рисунок 2.6 - Структура выбывших в 2004 году
Как видно из рисунка 2.6, в 2004 году наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу – 3 %.
Рисунок 2.7 - Динамика основных показателей движения рабочей силы в 2002-2004 годах
Как видно из рисунка 2.7, в 2003 году наблюдались тенденции:
1) снижение коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,15 до 0,1;
2) снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11;
3) стабильность коэффициента оборачиваемости по приему -0,1.
В 2004 году наблюдались тенденции:
1) рост коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,1 до о 0,13;
2) рост коэффициента текучести с 0,11 до 0,13;
3) снижение коэффициента оборачиваемости по приему с 0,1 до 0,09.
В таблице 2.12 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы предприятия за 2004 год
Как видно из таблицы 2.12, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %) .
Таблица 2.12 - Обеспеченность трудовыми ресурсами работы «Суворовский натиск» за 2004 год
| Категория персонала | Структура 2004 год, % |
| ВСЕГО | 100,00 |
| В том числе: | |
| Служащие и ИТР | 2,94 |
| Специалисты | 10,78 |
| Руководство | 27,45 |
| Рабочие | 58,82 |
На рисунке 2.8 отражена структура трудовых ресурсов организации.
Рисунок 2.8 - Структура трудовых ресурсов «Суворовский натиск» за 2004 год
Как видно из рисунка 2.8, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)
В таблице 2.13 представлены более частные показатели анализа использования персонала за 2003-2004 годы
Таблица 2.13 - Система кадровых показателей в «Суворовский натиск» за 2003-2004 годы
| Наименование показателя | 2003 год | 2004 год | Изменение |
| Образовательный состав: | |||
| неполное среднее, % | 1 | 1 | - |
| общее среднее, % | 2 | 1 | -1 |
| среднеспециальное, % | 5 | 1 | -4 |
| незаконченное высшее, % | 7 | 5 | -2 |
| Высшее, % | 85 | 92 | +7 |
| Возрастной состав, % | |||
| до 18 лет | - | - | - |
| 18-25 лет | - | - | - |
| 26-36 лет | 10 | 9 | -1 |
| 37-50 лет | 45 | 52 | +7 |
| свыше 50 лет | 45 | 39 | -6 |
| Средний возраст работающих, лет | 40 | 40 | - |
| Структура персонала по полу, % | |||
| женщины | 85 | 90 | +5 |
| мужчины | 15 | 10 | -5 |
| Распределение по стажу, % | |||
| до 1 года | 3 | 3 | - |
| 1-3 года | 2 | 2 | - |
| 3-5 лет | 10 | 11 | +1 |
| 5-10 лет | 15 | 9 | -6 |
| свыше 10 лет | 70 | 75 | +5 |
Как видно из таблицы 2.13, в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:
1) снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %;
2) снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %;
3) снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %;
4) рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;
5) снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;
6) снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;
7) структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;
8) выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.
Более наглядно данные таблицы 2.13 отражены на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Динамика структуры персонала за 2003-2004 годы по образовательному составу
Как видно из рисунка 2.9, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.
2.4 Анализ организационной структурыСтруктура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятия. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.
В рамках данного раздела проводим оценку характера функционирования структуры управления «Суворовский натиск».
В структуре управления «Суворовский натиск» линейные звенья – это отделы, входящие в состав предприятия.
Функциональные звенья – это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Достоинства данной структуры «Суворовский натиск» закл[24]ючаются в том, что руководители отделов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.
Организационная структура управления предприятием строиться в соответствии со штатным расписанием организации, которое представлено в таблице 2.14.
Таблица 2.14 - Штатное расписание «Суворовский натиск» в 2004 году
| №п\п | Наименование должности | Количество единиц, чел |
| 1 | Директор | 1 |
| 2 | Начальник отдела кадров | 1 |
| 3 | Главный экономист | 1 |
| 4 | Главный бухгалтер | 1 |
| 5 | Инженер- программист | 1 |
| 6 | Инженер- технолог | 1 |
| 7 | Главный инженер | 1 |
| 8 | Зам. директора по производству | 1 |
| 9 | Зам. директора по хоз части | 1 |
| 10 | Диспетчер | 1 |
| 11 | Отдел управления качеством | 5 |
| 12 | Инженер по технике безопасности | 2 |
| 13 | Отдел маркетинга | 5 |
| 14 | Юрист | 1 |
| ИТОГО АУП | 23 | |
| 15 | УЧАСТКИ | |
| Офсетно- ротационный участок | 67 | |
| Переплетный участок | 112 | |
| Плоско- печатный участок | 112 | |
| Цинкография | 89 | |
| Ремонтно- механическая служба | 67 | |
| ИТОГО РАБОЧИХ | 446 | |
| ИТОГО | 469 |
На рисунке 2.10 (приложение 17) в соответствии со штатным расписанием отражена структура управления предприятием.
Линейные и функциональные звенья управления перечислены в таблице 2.15.
Таблица 2.15 - Основные звенья управления «Суворовский натиск»
| №п\п | Функциональный | Линейный |
| 1 | Директор | |
| 2 | Начальник отдела кадров | |
| 3 | Главный экономист | |
| 4 | Главный бухгалтер | |
| 5 | Инженер- программист | |
| 6 | Инженер- технолог | |
| 7 | Главный инженер | |
| 8 | Зам директора по производству | |
| 9 | Зам. директора по хоз части | |
| 10 | Диспетчер | |
| 11 | Отдел управления качеством | |
| 12 | Инженер по технике безопасности | |
| 13 | Отдел маркетинга | |
| 14 | Юрист |
Рассмотрим функции наиболее существенных структурных единиц предприятия.
Высшим органом управления предприятия «Суворовский натиск» является руководитель (директор). К компетенции директора относятся следующие вопросы[25]:
1. внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакции устава;
2. принятие решения о реорганизации;
3. принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
4. принятие решения об увеличении уставного капитала;
5. принятие решения об уменьшении уставного капитала;
6. избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;
7. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;
8. утверждение аудитора;
9. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;
10. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;
11. образование счетной комиссии;
12. принятие решения о дроблении и консолидации;
13. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
14.принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;
15.принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.
16. определение приоритетных направлений деятельности;
17. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;
18. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;
18. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;
19. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.
Начальник отдела кадров – возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами[26].
Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в выше стоящие органы. Он руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую работу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлению производством.
Бухгалтерия – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.
Главный инженер – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия[27].
Инженер – программист несет ответственность за программное обеспечение Ии информационные технологии на предприятии.
Инженер по технике безопасности – осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состояния оборудования, определение его соответствия требованием безопасного ведения работ. Осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводит вводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в расследовании случаев производственного травматизма. Контролирует своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а также расходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и технику безопасности.
Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.
Зам. директора по хоз. части является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.
Отдел управления качеством отвечает за контроль и соблюдение качества продукции предприятия.
Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию рынка, а также стимулированию продаж на предприятии.
В подчинение зам. директора по производству входят все участки деятельности предприятия.
Далее рассмотрим некоторые основные функции аппарата управления предприятия в соответствии с существующей организационной структурой в таблице 2.16. Таблица 2.16 показывает распределение функций между подразделениями «Суворовский натиск»
Таблица 2.16 - Функциональное разделение труда в аппарате управления «Суворовский натиск» в процессе технической подготовки производства
| Функциональные подразделения и должностные лица | |
| 1. Отдел маркетинга | |
| 2. Гл. бухгалтер | |
| 3. Гл. инженер | |
| 4. Гл. экономист | |
| 5. Юрист | |
| 6. Начальник отдела кадров | |
| 7. Директор | |
| 8. Зам. директора по производственной части | |
| 9. Инспектор по технике безопасности | |
| 10. Зам. директора по хозяйственной части |
Схематически связи координации связи функциональных подразделений аппарата управления в процессе деятельности по управлению персоналом можно представить в виде таблицы 2.17.
Обозначения в таблице 2.17:
Р – функция руководства;
В – вспомогательная функция;
Н – основная функция 2 степени;
П – основная функция 1 степени.
Рассмотрим функции каждого подразделения.
Подбор и размещение персонала:
1. отдел маркетинга – подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;
2. отдел кадров – предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
3. директор – принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;
Составление плана потребности в персонале[28]:
· отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости в персонале;
· гл. экономист – содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;
· отдел кадров - разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;
· руководитель – утверждает планы потребности в персонале;
Оформление подбора, перевода, увольнение работников[29]:
· юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;
· отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;
· руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.
Изучение причин текучести кадров:
· отдел кадров – проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.
Осуществление контроля за правильным использованием персонала:
· отдел кадров – осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
· инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.
Создание резерва кадров и его обучение[30]:
· отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;
· отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;
· руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.
Проведение учета личных дел:
· отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.
Оформление документации на награждение:
· гл. бухгалтер – осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;
· юрист – визирует списки работников на награждения;
· отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;
· руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждение работников.
Заполнение трудовых книжек:
· отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.
Работа по профессиональном продвижению кадров:
· гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;
· отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;
· руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.
Рассмотрение писем жалоб, заявлений:
· юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;
· руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.
Создание мотивации персонала к труду[31]:
· отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;
· гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;
· гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда;
· гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;
· инспектор по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.
Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:
· отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;
· гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;
· руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.
Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:
· отдел маркетинга – проводит анализ персонала;
· отдел кадров – организовывает анализ персонала.
Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.
Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:
· компаний малого и среднего размера;
· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Суворовский натиск» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества[32]:
· внутренние организационные связи ясно очерчены;
· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
· система управления и контроля относительно проста;
· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая «Суворовский натиск», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно[33]:
· выход на новые рынки;
· создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:
· развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства производственных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
· структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
· большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления «Суворовский натиск», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
В процессе проектирования организационной структуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».
В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.
Численность рабочих: 446 чел..
В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов[34]:
· отдел развития персонала ;
· отдел технического обучения ;
· отдел организации труда и заработной платы;
· планово-экономический отдел;
· производственно-технический отдел;
· отдел технического контроля качества продукции;
· бухгалтерия;
· юридический отдел;
· отдел техники безопасности;
· отдел главного механика;
· отдел главного энергетика;
· отдел материально-технического снабжения;
· финансово-сбытовой отдел;
· административно-хозяйственный отдел.
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ[35]:
1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости[36]:
· для линейных руководителей – 6-9 чел.;
· для функциональных – 6-12 чел.
Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.
Общая структура управления «Суворовский натиск» предположительно будет состоять из следующих блоков:
1. Общее руководство;
2. Линейное и оперативное руководство производством;
3. Техническое руководство;
4. Управление финансовой деятельностью;
5. Управление материальными ресурсами;
6. Управление кадрами и социальным развитием;
7. Управление капитальным строительством.
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
Блок «Общее руководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Суворовский натиск», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.
Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:, изображенным на рис. 3.2 (приложение 18).
Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле[37]:
М = М1 + М2 + М3 (3.1)
где
М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии
(Рпп = 469 чел)
М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)
М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)
М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24
Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.
Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц .
В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5[38]
Lж.п. = 11 км < 30
Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.
Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.
В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке 3.3 (приложение 19).
Блок линейного и оперативного руководства предприятием
Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.
На предприятии «Суворовский натиск» существует 5 технологически связанных участков.
Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством» представлена на рис. 3.4 (приложение 20)
Блок «Техническое руководство»
Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.
Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.
Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена на рис. 3.5 (приложение 21)
Блок «Управление финансовой деятельностью»
Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.
Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена на рис. 3.6 (приложение 22).
Блок «Управление материальными ресурсами»
Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.
Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.
Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис.3.7) (приложение 23).
Блок «Управление персоналом и социальным развитием»
Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.
В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами[39]:
- отдел развития персонала;
- отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
- отдел охраны труда и техники безопасности;
- бюро активного развития.
В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.
Окончательная структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.8, приложение 24).
Блок «Управление капитальным строительством»
В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.
Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.
Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена на рисунке 3.9 (приложение 25).
Блок «Управление транспортом»
Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.
Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.
Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 3.10 (приложение 26).
В таблице 3.2 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»
Таблица 3.2 - Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»[40]
| № п/п | Показатель | Обозначение | Значение | Единица измерения |
| 1 | Численность промышленно-производственного персонала | Рпп | 449 | Чел. |
| 2 | Общая численность рабочих | Ро | 469 | Чел. |
| 3 | Численность производственных рабочих | Рп | 449 | Чел. |
| 4 | Стоимость основных производственных фондов | Ф | 634 | Тыс. Руб. |
| 5 | Коэффициент укомплектованности рабочих мест | Ку | 1,43 | |
| 6 | Объем капитального строительства хозспособом | Ксх | 3,8 | Млн. руб. |
| 7 | Объем капитального строительства подрядным способом | Ксп | 2,4 | Млн. руб.. |
| 8 | Объем жилищного фонда на балансе предприятия | Sжф | 301 | Тыс. м2 |
| 9 | Количество объектов социально-бытового назначения | Бс | 17 | Шт. |
| 10 | Суммарный оборот | Гс | 5,05 | Млн.т. |
| 11 | Протяженность транспортных путей | Zжп | 35 | Км. |
| 12 | Число транспортных средств на балансе предприятия | Чтс | 4 | Шт. |
| 13 | Годовое потребление электроэнергии | Гэ | 61 | Млн. кВт. час. |
| 14 | Численность ППР | Рппву | 469 | Чел. |
| 15 | Объем сбрасываемых загрязнения | Озв | 16000 | М3/сут |
| 16 | Объем выбросов | Огв | 96 | Нм3/час. |
| 17 | Коэффициент сложности | Ксс | 0,58 | |
| 18 | Объем выпуска | Vск | 62 | Тыс. т. /год |
| 19 | Количество поставщиков и потребителей | П | 4680 | Шт. |
| 20 | Количество технологических норм или операций в основном производстве | Т | 6840 | Шт. |
| 21 | Количество наименований выпускаемой продукции | М | 280 | Шт. |
| 22 | Количество наименований оригинальных деталей | А | 280 | Шт. |
| 23 | Количество предприятий кроме базового | 1 | Шт. | |
| 24 | Количество цехов основного производства в головном предприятии | 5 | Шт. | |
| 25 | Тип производства | С | ||
| 26 | Характер продукции | ОС | ||
| 27 | Численность основных рабочих на участке | Рпц | 469 | Чел. |
| 28 | Коэффициент закрепления операций | Кзо | 43 | |
| 29 | Средний разряд работы | Рс | 3,4 | |
| 30 | Количество отделений | У | 5 | Шт. |
Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям[41]
| Функции управления | Формула расчета и расчёт | Распределение По подразделениям |
| Общее (линейное) руководство основным производством | Нл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*4460,677*6340000,21 = 5 | Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства |
| Разработка и совершенствование качества | Нк = 0,155*Кс*а= 0,155*0,58*280 = 2 | Отдел технического директора |
| Технологическая подготовка производства | М = Ро / Ку = 446/1,43 =311 Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*3110,908*68400,06 = 3
| Отдел главного инженера |
| Обеспечение производства транспортом | Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2 | Отдел по транспорту |
| Стандартизация и нормализация | Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(23+114) = 2 | Отдел стандартизации |
| Организация труда и заработной платы | Но.т. = 0,0087*Рпп0,965 = 0,0087*4490,965 = 5 | Отдел по управлению персоналом |
| Ремонтное и энергетическое обслуживание | Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*6340000,884 = 6 | Отдел технического директора |
| Контроль качества продукции | Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*3110,853*68400,041 = 3 | Отдел управления качеством |
| Оперативное управление основным производством | Нп = 0,119*Рп0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154 | Производственный отдел |
| Технико-экономическое планирование | Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*6340000,427*3110,302 = 5 | Финансовый отдел |
| Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность | Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4 | Бухгалтерия |
| Материально-техническое снабжение и сбыт продукции | Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*4490,5423110,08546800,096 = 7 | Коммерческий отдел |
| Комплектование и подготовка кадров | Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 =20,099*4490,640 = 2 | Отдел развития персонала |
| Хозяйственное обслуживание | Нд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*4490,95 = 2 | Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО |
Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека.
Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Суворовский натиск»
Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
1) уровень начальников производственных подразделений;
2) уровень начальников отделов;
3) уровень заместителей главного инженера;
4) уровень заместителей директора.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Суворовский натиск» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
Таблица 3.4 - Сравнение вариантов структур управления «Суворовский натиск»: начальная и оптимизированная
| Категория | Начальная структура | Оптимизированная |
| АУП | 23 | 48 |
| Рабочие | 446 | 154 |
| ИТОГО | 469 | 202 |
Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.
И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления предприятием «Суворовский натиск», которая представлена на рис. 3.12 (приложение 27).
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендацийРасчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа.
Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры[42].
На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела управления качеством на рис. 3.13 (приложение 28)
В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.5).
Таблица 3.5 - Формулировка и классификация функций управления [43]
| Наименование функции | Вид функции | Затраты на выполнение функции в год,руб. | ||
| Глагол | существительное | дополнение | ||
| Получать | информацию | от внешних и внутренних источников | О | 50 000 |
| Проверять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Уточнять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Получать | информация | По отчетности, СМИ, нормативным актам | В | 10 000 |
| Запрашивать | отдел | Получателя информации | В | 11 000 |
| Акционировать | организация | Соответствие законодательству | О | 40 000 |
| Составлять | реестр | По списку | О | 10 000 |
| Подготавливать | собрание | По списку | О | 10 000 |
| Работать | документы | По учредительным | О | 10 000 |
| Выявлять | тенденции | На финансовых рынках | О | 55 000 |
| Размещать | Ценные бумаги | На биржах, в банке, среди акционеров | О | 30 000 |
| Управлять | Портфель ЦБ | По объемам | О | 20 000 |
| Бюджетировать | бюджет | По группам | О | 60 000 |
| Подготовка | обоснование | По оборотным средствам | О | 45 000 |
| Оценка | проект | Инвестиции | О | 40 000 |
| Вкладывать | вложения | Оборотные средства | О | 12 000 |
| Разработать | план | Движение денежных средств | О | 10 000 |
| Учитывать | движение | По денежным средствам | О | 80 000 |
| Анализировать | анализ | По денежным потокам | О | 25 000 |
| Выдавать | информация | руководству | О | 35 000 |
| Оформлять | результаты | По документообороту | О | 45 000 |
| ИТОГО | 610 000 | |||
Условные обозначения:
О – основная функция;
В – вспомогательная функция.
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления[44].
В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.6
Таблица 3.6 - Результаты попарного сравнения функций
| Функция | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 1,0 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 0,5 | 1,5 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,5 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,5 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
Условные обозначения функций:
1. Получать информацию от внутренних и внешних источников;
2. Акционировать организацию;
3. Оценка и выявление тенденций ;
4. Бюджетирование;
5. Подготовка обоснований решений;
6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности;
7. Выдавать информацию по деятельности.
Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.7)
В таблице 3.7 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.
Таблица 3.7 - Расчет значимости функций
| Функция | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Р(о) | Рн(о) | Р(1) | Рн(1) | Р(2) | Рн(2) |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 4,5 | 0,100 | 0,550 | 0,096 | 0,548 | 0,096 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,667 | 0,112 | 0,665 | 0,112 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 8,0 | 0,178 | 1,600 | 0,176 | 1,598 | 0,176 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 6,0 | 0,133 | 0,933 | 0,135 | 0,931 | 0,135 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,5 | 9,0 | 0,200 | 1,982 | 0,197 | 1,980 | 0,197 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 7,5 | 0,167 | 1,417 | 0,169 | 1,415 | 0,169 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,791 | 0,115 | 0,789 | 0,115 |
| Сумма | 45,0 | 1,000 | 7,940 | 1,000 | 7,926 | 1,000 |
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 3.14)[45].
Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
| Значимость функций, ед. | 0,197 | |||||||
| 0,176 | ||||||||
| 0,169 | ||||||||
| 0,135 | ||||||||
| 0,115 | ||||||||
| 0,112 | ||||||||
| 0,096 | ||||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | ||
| Затраты на осуществление функций, т.руб.в год | ||||||||
| 60 | ||||||||
| 70 | ||||||||
| 72 | ||||||||
| 91 | ||||||||
| 97 | ||||||||
| 105 | ||||||||
| 115 | ||||||||
Рисунок 3.14 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием
Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведена в таблице 3.8
Таблица 3.8 - Сводная таблица показателей качества функций управления
| Основная функция | |||||||
| Показатель, | Получать | Акционировать | Оценка и | Бюджети- | Подготовка | Планово- | Выдавать |
| коэффициент | информацию | организацию | выявление | рование | обоснование | аналитич. | информацию |
| тенденций | обеспечен | ||||||
| Использование | |||||||
| технических средств | 0,51 | 0,25 | 0,25 | 0,74 | 0,89 | 0,92 | 0,71 |
| Организация рабочих | |||||||
| мест | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 |
| Нормирование труда | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
| Регламентация | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
| функций | |||||||
| Дублирование | 0,50 | 0,15 | 0,50 | 0,50 | 0,50 | 0,64 | 0,25 |
| функций | |||||||
| Использование | 0,72 | 0,80 | 0,94 | 0,90 | 1,00 | 1,00 | 0,91 |
| рабочего времени | |||||||
| Уровень качества | 0,64 | 0,56 | 0,63 | 0,70 | 0,73 | 0,76 | 0,66 |
| функций | |||||||
Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 3.9).
Таблица 3.9 - Сводная таблица основных функций управления
| №№ | Наименование функции | Среднее | Ранг | Затраты на | Уровень |
| п/п | значение | функции | функцию в | качества | |
| функции | год | функции | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | 4,5 | 6-7 | 72 | 0,64 |
| 2 | Акционировать организацию | 5,0 | 5 | 70 | 0,56 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | 8,0 | 2 | 105 | 0,63 |
| 4 | Бюджетирование | 6,0 | 4 | 60 | 0,70 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | 9,0 | 1 | 97 | 0,73 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | 7,5 | 3 | 115 | 0,76 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | 5,0 | 6-7 | 91 | 0,66 |
Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Суворовский натиск» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.
| Значимость функций, ед. | 0,197 | ||||||
| 0,176 | |||||||
| 0,169 | |||||||
| 0,135 | |||||||
| 0,115 | |||||||
| 0,112 | |||||||
| 0,096 | |||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | |
| Уровень качества | 0,56 | ||||||
| 0,63 | |||||||
| 0,64 | |||||||
| 0,66 | |||||||
| 0,70 | |||||||
| 0,73 | |||||||
| 0,76 |
Рисунок 3.15 - Диаграмма соответствия уровня качества и значимости
основных функций управления
Диаграмма, приведенная на рис. 3.15 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.
В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.
После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.16).
| Значимость функций, ед. | 0,197 | ||||||||
| 0,176 | |||||||||
| 0,169 | |||||||||
| 0,135 | |||||||||
| 0,115 | |||||||||
| 0,112 | |||||||||
| 0,096 | |||||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | |||
| Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год | |||||||||
| 40 | |||||||||
| 45 | |||||||||
| 60 | |||||||||
| 70 | |||||||||
| 95 | |||||||||
| 100 | |||||||||
| 107 |
Рисунок 3.16 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа
После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 3.10).
Таблица 3.10 - Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием
| №№ | Наименование функции | Вид | Затраты на выполнение | |
| п/п | функции | функции в год, руб. | ||
| до ФСА | после ФСА | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | О | 72 000 | 40 000 |
| 2 | Акционировать организацию | О | 70 000 | 45 000 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | О | 105 000 | 100 000 |
| 4 | Бюджетирование | О | 60 000 | 70 000 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | О | 97 000 | 107 000 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | О | 115 000 | 95 000 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | О | 91 000 | 60 000 |
| ИТОГО | 610 000 | 517 000 | ||
Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.
Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия..
Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.
Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовский натиск» принимается.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.
Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.
Процесс проектирования организационных структур рассматривался в разных концепциях и взглядах, основными из которых являются : органистические и механистические модели. Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.
Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности: 1. устанавливаются соотношения полномочий различных должностей; 2. определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.
При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.
В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает типография «Суворовский натиск».
Структура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.
Достоинства данной структуры заключаются в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.
На предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.
Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятии организационной структуры аппарата управления вызвана фактом зависимости конечных результатов деятельности организации от того, насколько данная структура является рациональной. В организации «Суворовский натиск» структура аппарата управления является нерациональной. Поэтому в рамках данного раздела предлагается методика оптимизации организационной структуры для предприятия в виде последовательности операций:
1.составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2.определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
3.уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4.рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5.определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6.руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
При использовании предложенной в работе методики организационная структура предприятия была оптимизирована следующим образом:
Похожие работы
... гг. появилась в печати серия исторических исследований известного татарского писателя и общественного деятеля Г.Ю. Кулахметова (1881—1918) под общим названием "Страницы истории", посвященных всеобщей истории с древнейших времен. Известны его популярные статьи в периодической печати, в которых разъяснялась суть конституционного строя ряда западных стран, анализировались конституции Великобритании, ...
0 комментариев