ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ

КОМПАНИЯ»

3.1. Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания»

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий [15].

Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – вот коренная проблема управления в переходный период [27].

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [19].

В процессе формирования организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «ЛПК». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

Недостатки линейной структуры :

·          высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;

·          перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;

·          задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;

·          много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения [12].

Недостатки функциональной структуры:

·          трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

·          длительная процедура принятия решений;

·          снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

·          дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

·          отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами [24].

Преимущество линейно-функциональной структуры:

·          более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

·          освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.;

·          построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

·          при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки:

·          узкая специализация каждого звена;

·          недостаточно четкое распределение ответственности;

·          тенденция к чрезмерной централизации целей [30].

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

Далее устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Лесопромышленная компания», обязанности, ответственность и права подразделений и работников. Далее в дипломном проекте приведены должностные инструкции по каждому подразделению.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [21].

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Лесопромышленная компания».

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением [16].

Приемлемой организационной структурой для ООО «Лесопромышленная компания» в настоящее время могла стала схема организационной структуры управления приведенная на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Предлагаемая организационная структура ООО «Лесопромышленная компания»

Применение этой организационной структуры позволит.

1. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.

2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды [24].

Управленческие функции структурных подразделений ООО «Лесопромышленная компания»

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя – это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.

 Функции генерального директора:

1. Организация, планирование и руководство деятельнос­тью предприятия.

2. Руководство структурными подразделениями предприя­тия, организация их взаимодействия.

3. Распределение обязанностей и определение степени от­ветственности работников предприятия.

4. Контроль за соблюдением стандартов качества работы.

5. Выявление и анализ проблем в работе предприятия.

6. Представление интересов предприятия в суде, арбитра­же, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.

Генеральный директор предприятия исполняет следующие обязанности:

1. Руководит в соответствии с действующим законодатель­ством хозяйственной и финансово-экономической деятельнос­тью предприятия.

2. Определяет цели и задачи по всем направлениям дея­тельности предприятия.

3. Обеспечивает своевременное и качественное выполнение предприятием договоров и обязательств.

4. Принимает меры по обеспечению предприятия квали­фицированными кадрами, рациональному использованию и раз­витию их профессиональных знаний и опыта, созданию безо­пасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.

5. В соответствии с трудовым законодательством и установ­ленным порядком принимает и увольняет работников, приме­няет меры поощрения или налагает взыскания, создает условия для их профессионального роста.

6. Утверждает правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.

7. Координирует деятельность подразделений (служб) пред­приятия.

8. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административ­ных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения эффективности производства, примене­ние принципа материальной заинтересованности и ответствен­ности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установ­ленные сроки.

9. Совместно с трудовым коллективом на основе прин­ципов социального партнерства обеспечивает разработку, зак­лючение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой моти­вации, инициативы и активности работников предприятия.

10. Принимает меры по соблюдению требований законода­тельства по охране окружающей среды.

11. Осуществляет контроль за:

— рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эф­фективности выполняемых работ;

— соблюдением правил и норм охраны труда и техники бе­зопасности при выполнении работ.

12. Издает приказы (распоряжения) по всем направлениям деятельности предприятия.

13. Организует учет и обеспечивает представление отчетно­сти о деятельности предприятия владельцу.

Генеральный директор предприятия имеет право:

1. Без доверенности действовать от имени предприятия.

2. Представлять интересы предприятия во взаимоотноше­ниях с контрагентами, органами государственной власти и уп­равления.

3. Распоряжаться имуществом и средствами предприя­тия с соблюдением требований, определенных законодатель­ством, Уставом организации, иными нормативными право­выми актами.

4. Открывать в банковских учреждениях расчетный и дру­гие счета.

5. Принимать решение о приеме на работу.

6. Принимать решения по представлениям:

— о привлечении работников, нарушивших трудовую дис­циплину, виновных в причинении материального ущерба пред­приятию к материальной и дисциплинарной ответственности;

— о моральном и материальном поощрении особо отличив­шихся работников.

Похожие работы

Управление сбытовой деятельностью другой фирмы

Скачать

188791

43

12

... сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности. 1.3. Маркетинговый подход к разработке сбытовой политики на предприятии Выбор целевого рынка и его ...

Управление развитием сетевой торговли на примере мебельных салонов ООО "Дубль-дон"

Скачать

99908

13

16

... склада и крупных инвестиций в логистику [19]. Таким образом, основной целью данной дипломной работы является проверка правильности выбранной стратегии развития ООО «Дубль-Дон» и разработка способов управления сетью мебельных салонов, благодаря которым обеспечивалось бы устойчивое конкурентное преимущество компании на региональном рынке мебельной продукции. Практика показывает, что в настоящее ...

Финансовое бизнес – планирование на предприятии ОАО "Уралэластотехника"

Скачать

111654

30

0

... Одним из плановых документов, составляемых на предприятии, является бизнес-план. В разработке бизнес-плана участвуют все структурные подразделения предприятия, финансовый менеджер и руководимые им подразделения. Такой план выступает в качестве документа текущего и среднесрочного планирования. Показатели первого документа планируемого года рассчитываются с помесячной разбивкой, последующих лет ...

Выбор направлений развития предприятия ООО "Феникс"

Скачать

96853

29

0

... для этих целей части чистой прибыли предприятия.   3.2. Рекомендации по совершенствованию системы оплаты и стимулирования Действующая система оплаты и стимулирования труда на предприятии ООО «Феникс» предусматривает сдельную и повременную оплату для рабочих и оклады для административно-управленческого персонала. Для каждой категории работников предусматривается премирование, которое ...