СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ, НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ И ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ

1 СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ, НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ И ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ

Актуальность данного исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Исследователями установлено, что около 80 % увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Такое явление называют «вторичной безработицей». Новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать, в первые часы выхода на новую работу. Оценивает по простым критериям: нравится - не нравится. По мнению Эдгара Шейна, автора книги «Организационная культура и лидерство», можно назвать четыре основные причины такого ухода:

1) Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.

2) Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.

3) Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?"». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.

4) Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу [3].

Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно менее безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Адаптация персонала – это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту. Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.

А.Я. Кибанов в своей книге «Основы управления персоналом» выделяет следующие принципиальные цели адаптации:

- уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

- сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

- формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;

- правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

- повышение уровня сплоченности коллектива;

- снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

- формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;

- активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации [4].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям:

1) По влиянию на поведение нового сотрудника:

- пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

- активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2) По воздействию на личность нового работника:

- прогрессивная, способствующая развитию личности;

- регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3) По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

- при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

- при смене работы;

- при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

- при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

- при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Кроме этого адаптацию можно классифицировать по направленности. Наиболее наглядно это можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова на рисунке 1 [4].

Рисунок 1 – Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Профессиональная адаптация — заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая — это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно-административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации в Республике Беларусь также растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков вводные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между тем, специалисты из канадской консалтинговой компании Drake International уверены, что адаптация занимает не меньше года [5].

Важно помнить, что адаптация — это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях, и уже довольно длительное время практикуется в Беларуси. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

По мнению Ж. Геворгизовой, генерального директора одного из агентств по подбору и оценке персонала города Минска, адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок [6].

В общем случае программа адаптации новых сотрудников состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:

- общей, для всех сотрудников независимо от их позиции в компании;

- позиционной, для определенных сотрудников (в зависимости от категории принимаемого нового сотрудника);

- индивидуальной, для каждого нового сотрудника, зависимости от его позиции в компании.

Общая часть программы проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в компании. Эта часть программы состоит из нескольких этапов, и зависит от индивидуальных потребностей конкретной компании.

Первый этап ¾ ориентационный. На этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.

Второй этап ¾ внутренняя структура компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.

Третий этап ¾ личное ознакомление с сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия в отделе.

Четвертый этап ¾ оформление кадровых документов.

Пятый этап ¾ ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы адаптации.

Для создания программы адаптации выделяют несколько моментов, самые значимые из них:

- выделение факторов влияющих на успешное проведение программы;

- определение круга мероприятий, которые будут осуществлены в процессе реализации программы;

- определение круга лиц, задействованных в программе.

Адаптация может происходить по двум направлениям: профессиональной адаптации и социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен с помощью кадрового агентства, то тогда в программе также участвует менеджер по персоналу, который осуществлял подбор нового сотрудника.

Некоторые компании заказывают программы у кадровых агентств, которые несут полную ответственность за реализацию данной программы.

При отсутствии системы адаптации компания может столкнуться с проблемой текучести кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины этому:

- плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;

- в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам [6].

Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.

Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня [7]. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25 % повысить уровень удержания сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация, описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов – все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:

1) Интеграцию — многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании ¾ не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.

2) Коммуникацию — общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.

3) Встречу ожиданий — как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.

Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных способов повышения доходности компании и избежания лишних финансовых убытков и рисков.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

2 СООО «МТС», ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

2.1 Краткая характеристика предприятия

Совместное белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «Мобильные телесистемы» было зарегистрировано 4 апреля 2002 г., а 30 апреля 2002 г. компания получила лицензию Министерства связи РБ на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM 900/1800. СООО «Мобильные телесистемы» осуществляет деятельность в области связи на основании лицензии Министерства связи и информатизации Республики Беларусь регистрационный номер №926 сроком на 8 лет, действительной до 30 апреля 2012, УНП 800013732.

Соучредители белорусско-российского СООО «МТС» – РУП «Белтелеком» (Беларусь) и ОАО «Мобильные телесистемы» (Россия). Доли в уставном капитале совместного предприятия распределены следующим образом: РУП «Белтелеком» – 51 %, ОАО «МТС» – 49 %.

ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 82,95 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. С июня 2000 г. акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

Услуги сотовой связи СООО «Мобильные телесистемы» предоставляет в Республике Беларусь с 27 июня 2002 г.

Первоначально сеть МТС функционировала только в Минске, однако уже в декабре 2002 г. был запущен в эксплуатацию участок сети в Бресте, а в течение января-апреля 2003 г. – и в остальных областных центрах Республики Беларусь.

В апреле 2003 г. компания МТС вышла на первое место среди белорусских сотовых операторов по ежемесячным темпам прироста абонентской базы. Значительную роль в развитии абонентской базы МТС в Беларуси сыграла маркетинговая политика компании, которая изначально была построена на принципах максимальной доступности услуг связи абонента с различными запросами.

С сентября 2004 г. компания МТС – крупнейший по числу абонентов оператор мобильной связи в Республике Беларусь.

17 октября 2004 г. компания «Мобильные телесистемы» первой среди белорусских операторов достигла отметки в миллион активных абонентов, одновременно став крупнейшей сотовой компанией в нашей стране.

В январе 2005 г. рыночная доля компании превысила 50 %, а в мае компания уже преодолела рубеж в 1,5 миллиона обслуживаемых абонентов. На сегодняшний день МТС располагает самой развитой по технической инфраструктуре сетью сотовой связи, охватывающей 92 % территории Беларуси, на которой проживает более 98 % населения, включая 100 % городского населения [8].

Большое внимание в МТС уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании. Являясь участником инициативы ООН «Глобальный Договор», СООО «Мобильные телесистемы» наращивает объемы социальных инвестиций с целью развития сфер своего присутствия, формирования благоприятной социальной среды, поддержки социально важных проектов, организаций, сообществ.

По выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг сотовой мобильной связи физическим и юридическим лицам, а также продажей оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие товары.

2.2 Организационная структура предприятия

Компания СООО «Мобильные телесистемы» имеет сложную и разветвленную структуру.

Руководство компании представлено следующим образом:

– генеральный директор СООО «Мобильные телесистемы» Карпович Владимир Сигизмундович работает в СООО «Мобильные телесистемы» в должности генерального директора с 7 сентября 2005 г. В СООО «Мобильные телесистемы» работал в должности директора по планированию и развитию сети с 27 декабря 2004 г.

– заместитель генерального директора по финансовым вопросам Иванович Вадим Иванович начал работать в МТС в апреле 2002 г.

– заместитель генерального директора по техническим вопросам Будённый Сергей Гариевич. С октября 2005 г. работает заместителем генерального директора СООО «Мобильные телесистемы» по техническим вопросам.

–заместитель генерального директора по продажам и абонентскому обслуживанию Бандылко Тамара Васильевна.

Структура компании имеет вид:

1) бухгалтерия:

Основные функции:

- обработка абонентских платежей;

- расчеты с коммерческими представителями;

- учет имущества;

- расчеты по обязательствам;

- расчет с персоналом;

- управление доходами;

2) отдел корпоративного учета, отчетности и налогового планирования;

3) отдел главного метролога;

4) отдел главного энергетика;

5) представительство ОАО «МТС» ;

6) руководство;

7) управление безопасности:

Основные функции:

- обеспечение внутренней безопасности;

- обеспечение информационной и экономической безопасности;

- работа с правоохранительными органами;

8) управление делами:

а) административный отдел;

б) отдел абонентской картотеки;

в) отдел контроля, делопроизводства и архива;

г) столовая;

д) транспортный отдел;

е) эксплуатационный отдел;

9) управление информационными технологиями:

Основные функции:

-          операционнное управления ИТ;

-          развитие ИТ;

-          техническое администрирование;

-          эксплуатация ИТ;

10) управление логистики:

Основные функции:

- логистический учет и анализ;

- организация закупок;

- таможенное оформление;

11) управление маркетинга:

Основные функции:

- связи с общественностью;

- проведение бизнес-анализа;

- маркетинговые коммуникации;

- развитие продуктов и услуг;

- роуминг и межоператорское взаимодействие;

12) управление организации строительства радиоподсистем:

Основные функции:

- арендно-договорных отношения;

- подбор площадок для строительства;

- интеграция оборудования радиоподсистем;

- обеспечение связи в локальных зонах и зданиях;

- сопровождение проектно-сметной документации;

- техническое обеспечение;

13) управление офисных продаж:

Основные функции:

- продажи и обслуживание абонентов;

- развитие и контроль качества;

14) управление по абонентскому обслуживанию:

Основные функции:

- выпуск счетов;

- кредитный контроля;

- сохранение абонентов;

- справочно-информационное обслуживание;

15) управление по работе с ключевыми клиентами:

Основные функции:

- привлечение ключевых клиентов;

- обслуживание ключевых клиентов;

16) управление по работе с партнерами:

Основные функции:

- развитие партнерских сетей:

- контроль дилерских сетей;

- техническая поддержки партнеров и обучение;

17) управление по работе с персоналом:

Основные функции:

- разработка мер по охране труда;

- кадровое администрирование;

- кадровая политика;

- подбор, найм, оценка и развитие персонала;

18) управление по развитию системы приема платежей:

Основные функции:

- обеспечение приема платежей в центрах продаж;

- развитие каналов приема платежей;

- контроль системы приема платежей;

19) управление развития сети:

Основные функции:

- развитие радиоподсистем и базовой сети;

- развитие сервисных платформ;

20) управление реализации проектов и развития качества:

Основные функции:

- управление качеством;

- управление проектами;

21) управление эксплуатации сети:

Основные функции:

- анализ качества работы сети;

- оперативный контроль и управление;

- эксплуатация коммутационной подсистемы;

22) финансово-инвестиционное управление:

Основные функции:

- планирование управленческой отчетности и анализа;

- коммерческий контроллинг и ценообразование;

- комплексный анализ и методология бюджетирования;

23) юридическое управление:

Основные функции:

- договорно-правовая работа;

- взыскание задолженности за услуги связи в судебном порядке;

- правовое обеспечение деятельности филиалов.

Наглядно организационная структура компании приведена в приложении А.

 

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

 

2.3.1 Анализ объёмов выпуска и реализации продукции

На данный момент компания «МТС» является лидером сотовой связи в Республике Беларусь. Компания обеспечивает динамику развития, которая характеризуется ростом количества абонентов при постоянном росте объемов услуг, оказанных клиентам. Это выражено в динамике роста среднего коммерческого трафика на одного абонента за месяц (МОU), объемов оказанных неголосовых услуг (VAS), средней ежемесячной выручки от продажи услуг в расчете на одного абонента (ARPU). Объем реализации услуг за 2007-2008 г. приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1— Объем реализации услуг за 2007-2008 г.

Показатель	2007 г.	1 квартал 2008 г.	2 квартал 2008 г	3 квартал 2008 г.	Итого с начала 2008 г.
Количество абонентов, тыс. чел.	3 800	3 945	4 026	4 161	4 161
Выручка — средняя ежемесячная выручка от продажи услуг на абонента, млн. р.	843 254	219 553	245 787	262 054	727 394
ARPU с интерконнек-том, без гостевого роуминга, долл. США / абон.	9,38	8,75	9,58	9,98	9,45
MOU (мин. / абон.)	456	503	473	474	483
Капитальные вложения, млн. р.	236 829	37 526	39 736	65 890	143 152

Исходя из данных, приведенных в таблице 2.1, за 2008 г. абонентская база СООО «МТС» выросла на 361 тыс. абонентов и составила 4 млн.161 тысячу абонентов, против 3млн 800 тыс. в 2007г. Показатель MOU, отражающий количество потребляемых одним абонентом минут коммерческого трафика в месяц, составил 456 мин. в 2007 и возрос на 27 мин. в 2008 г.. Его рост свидетельствует о востребованности основных услуг связи МТС в условиях продолжающегося насыщения рынка. Показатель ARPU в 2008 году возрос до 9,45 долл. США на абонента.

Сводные данные по объему реализации услуг за 2007-2008 г. приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2— Объем реализации услуг за 2007-2009 г.

Показатель	2007 г.		2008 г.	1 квартал 2009 г.	2 квартал 2009 г.	3 квартал 2009 г.	Итого с начала 2009 г.
Количество абонентов, тыс. чел.	3 800		4 161	4 415	4 483	4 520	4520
Выручка — средняя ежемесячная выручка от продажи услуг на абонента, млн. р.	843 254		727 394	262 968	295 284	302 558	860 810
ARPU без гостевого роуминга, долл. США / абон.	9,38	9,45		7,13	7,79	7,83	7,59
MOU, мин. / абон.	456	483		454,43	467,70	466,98	463,34
Капитальные вложения, млн. р.	236 829	143 152		31 259	27 489	27 705	86 453
Объём реализованных услуг, млн. р.	921500	972100		-	-	-	1254700

ARPU — средняя ежемесячная выручка от продажи услуг в расчете на одного абонента. ARPU рассчитывается путем деления суммарной за период выручки от услуг электросвязи и терминации трафика, за исключением выручки от гостевого роуминга или с ее учетом, на среднее число абонентов за тот же период и далее на число месяцев в этом периоде. При этом в расчете выручки не учитываются налоги, взимаемые как надбавка к цене — НДС и налог на услуги сотовой подвижной электросвязи.

MOU — средний коммерческий трафик на одного абонента за месяц. MOU рассчитывается путем деления общего числа минут коммерческого голосового трафика от основных услуг за расчетный период времени на среднее число абонентов за тот же период и далее на число месяцев в этом периоде.

По данным таблицы 2.2 видно, что СООО «МТС» по итогам третьего квартала 2009 г. продемонстрировала рост по основным финансовым показателям. Более детально данные из таблицы 2.2 приведены ниже: на рисунках 3,4,5 приведены основные финансовые показатели СООО «МТС» в сопоставимом виде за 2007, 2008 и 2009 г.

Рисунок 2 — Количество абонентов СООО «МТС»

На рисунке 2 видно, что по результатам третьего квартала 2009 г. СООО «МТС» сохраняет позиции крупнейшего оператора сотовой связи Беларуси: абонентская база компании превысила отметку в 4 млн. 520 тыс. пользователей. В 2007 и 2008 гг. наблюдается стабильный рост абонентской базы на 360 тыс.

Рисунок 3 — Изменение среднего коммерческого трафика на одного абонента

Исходя из данных рисунка 3, можно сделать вывод, что средний коммерческий трафик на одного абонента за месяц в 2009 г. вырос на 2 % по отношению к 2007 г. и снизился на четыре процента по сравнения с 2008 г. Данное падение вызвано, прежде всего, ужесточившейся конкуренцией на рынке связи, вызванной появлением нового оператора Life:) и повышением цен на некоторые услуги компании в связи с кризисными явлениями данного года.

Рисунок 4 — Основные финансовые показатели за 2007-2009 г.

Проанализировав данные, представленные на рисунке 3, делаем вывод, что в 2009 г. объём реализованных услуг возрос в 1,3 раза по сравнению с 2008 годом и в 1,36 раза по сравнению с 2007 г. Наблюдалось также снижение выручки от продажи услуг в расчете на одного абонента, которая в 2008 г. по сравнению с 2007 снизилась. Однако, уже в 2009 г., благодаря новым предложениям, снижению капитальных вложений и своевременному вступлению в активную конкурентную борьбу, абонентская база компании продолжает расти и, соответственно, годовая выручка от продажи услуг в 2009 г. увеличивается на 18 % по сравнению с предыдущим годом.

В отчетный период отмечается значительная положительная динамика продаж в сегменте корпоративных клиентов. По количеству обслуживаемых организаций этот сегмент увеличился более чем в 1,5 раза; по числу абонентов произошел рост более чем в 2,5 раза. К концу 2009 года клиентами МТС являлись 78 предприятий из числа ста крупнейших налогоплательщиков страны. Среди наиболее известных предприятий, учреждений и организаций, выбравших МТС в 2009 г. — Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь, включая все подведомственные предприятия, БРУСП «Белгосстрах», УП «Минсководоканал», УП «Минскоблгаз», Минский вагоноремонтный завод, СОАО «Коммунарка», ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт», ИООО «ТНК-ВР», ОАО «Белкард», ОАО «Жабинковский сахарный завод», ОАО «Могилевсоюзпечать», Гродненская обувная фабрика «Неман», Могилевский завод «Строммашина», КПУП «Витьба», ОАО «Сморгоньсиликатобетон» и другие.

 

2.3.2   Анализ структуры и динамики себестоимости продукции

За 2009 г. себестоимость оказанных компанией услуг составила 433 011 млн. р. против 311 428 млн. р. за 2008 г., то есть себестоимость увеличилась по абсолютной величине на 121 583 млн. р., что вызвано повышением количества новых услуг, также увеличением предоставления существующих услуг за счет повышения количества абонентов, ростом цен в связи с кризисными явлениями. Затраты на тысячу рублей товарной продукции по экономическим элементам характеризуются данными, представленными в таблице 2.3.

Таблица 2.3.—Затраты на тысячу рублей товарной продукции по экономическим элементам

Показатели	2008 г., р.	2009 г., р.	2009 г. к 2008 г., %
Материальные затраты	875,5	993,1	113,4
Оплата труда	338,7	374,5	110,5
Социальные нужды	103,8	113,5	109,4
Амортизация	38,9	39,7	102,1
Прочие	68,6	64,6	94,1

Из приведенных данных таблицы 2.3 видно, что в 2009 г. произошел рост по статьям затрат: материальные затраты, расходы на оплату труда, социальные нужды, амортизация и прочие расходы по сравнению с 2008 г.

В таблице 2.4 приведен удельный вес затрат в себестоимости продукции. Более наглядно данная информация представлена также на рисунке 6 — Структура себестоимости товарной продукции СООО «МТС».

Таблица 2.4 — Удельный вес затрат в себестоимости, %

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.
Сырье и материалы	17,9	15,8	16,4
Покупные комплектующие изделия	19,8	17,8	15,5
Топливо и энергия	7,9	8,3	7,6
Расходы на оплату труда	31,7	33,9	37,5
Отчисления на соц. страхование	10,1	10,8	11,4
Продолжение таблицы 2.4
Показатели	2007г.	2008г.	2009г.
Амортизационные отчисления	4,2	3,9	4,0
Прочие расходы	8,4	9,5	7,6

Рисунок 6 — Структура себестоимости товарной продукции СООО «МТС»

Из приведенных данных таблицы 2.4 и рисунка 6 видно, что основная доля расходов приходится на материальные затраты (в 2009г. ¾ 39,5 %) и затраты по оплате труда (в 2009г. ¾ 37,5 %), что в совокупности составляет 77 % от всех затрат, понесенных предприятием за отчетный период.

2.3.3 Анализ прибыли и рентабельности реализуемой продукции

По оценке 2009 г. на конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности повлияют по большей части результаты от внереализационных расходов. Превышение расходов над доходами по внереализационным операциям составит минус 1 149 млн. р. Внереализационные доходы образовались за счет списания кредиторской задолженности и курсовых разниц. Внереализационные расходы образовались в результате курсовых разниц по операциям в иностранной валюте, а также штрафов, неустойки, по неисполнению хозяйственных договоров, за счет денежных выплат из фонда потребления, расходов на содержание обслуживающих хозяйств. Однако удельный вес данного показателя составляет всего 0,28 % в общей сумме прибыли, что является не так существенным исходя из масштабов компании.

Прибыль за отчетный период по оценке 2009 г. составит 414 803 млн. р., сумма налогов и платежей, подлежащих уплате из прибыли – 117 512 млн. р. Прибыль к распределению составит 297 291 млн. р. Данные по прибыли и рентабельности за 2007-2009 гг. приведены в таблицах 2.5, 2.6.

Таблица 2.5 — Анализ структуры прибыли и ее использования

Наименование показателей	За отчетный период (оценка 2009г.)
	Абсол. величина, млн. р.	Удельный вес, %
Прибыль (убыток) до налогообложения	414 803	100,00
Прибыль (убыток) от реализации	410 423	98,94
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	5 556	1,34
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	- 1 149	- 0,28
Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли	117 512	28,32
Чистая прибыль (убыток)	297 291	71,67

Таблица 2.6 — Рентабельность оказанных услуг

Показатель	2007г.	2008г.	2009г.
Объём оказанных услуг, млн. р.	921500	972100	1254700
Прибыль от реализации, млн. р.	248 907	351 041	410 423
Норма рентабельности, %	27	36	33

Исходя из данных таблицы 2.6 видим, что норма рентабельности в 2009 г. составила 33 % ¾ это высокий показатель, однако по сравнению с 2008 г. она снизилась на 3 %, но повысилась по сравнению с 2007 на 6 %. Основной причиной этого является высокий уровень конкурента Life:), который подталкивает МТС к снижению тарифов.

Высокий спрос на услуги сотовой связи в Республике Беларусь, активная политика компании по расширению бизнеса и высокая доля на рынке услуг обеспечивают динамичный рост выручки и высокую прибыль.

 

2.3.4 Анализ состояния собственных оборотных средств

В качестве основных критериев оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса используются коэффициенты текущей и абсолютной ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами (Таблица 2.7)

Таблица 2.7 — Показатели текущей платежеспособности

Показатели платежеспособности	На 01.01.2009 г.	На конец отчетного периода (31.12.2009)	Изменение
Коэффициент текущей ликвидности (не менее 1,5)	1,70	1,76	0,06
Коэффициент абсолютной ликвидности (не менее 0,2)	0,19	0,20	0,01
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (не менее 0,3)	-0,79	0,13	0,34

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности равен разности оборотных активов, долгосрочной дебиторской задолженности и задолженности учредителей по взносам в уставный фонд, деленной на краткосрочные обязательства.

Как видно из таблицы 2.7 за 2009 г. он увеличился на 0,06. Это говорит о том, что предприятие имеет возможности в полном объеме оплачивать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает долю краткосрочных долговых обязательств, которая может быть погашена немедленно. Он равен сумме денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, деленной на текущие обязательства.

В нашем случае коэффициент за 2009 г. вплотную приблизился к нормативному.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой деятельности. Его считаем как разность собственных средств и внеоборотных активов, деленную на оборотные активы.

За 2009 г. коэффициент повысился на 0,34 пункта. Это говорит о том, что пока оборотные активы на предприятии сформированы в основном за счет привлеченных средств.

2.3.5 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат - объем производства продукции, своевременность и качество оказания услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки. Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

В целях формирования единой корпоративной культуры в организации принята «Модель компетенций персонала». Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники предприятия должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

Модель компетенций состоит из трёх основных блоков: общекорпоративные компетенции, управленческие компетенции и функциональные компетенции.

Общекорпоративные компетенции — необходимы всем сотрудникам компании:

1) Ориентация на результат

2) Гибкость и адаптивность

3) Работа в команде

4) Ориентация на клиента

5) Инициативность

6) Решение проблем

Управленческие компетенции — необходимы сотрудникам, занимающим управленческие должности:

7) Управление людьми

8) Лидерство в команде

9) Управление задачами

10) Стратегическое мышление

Функциональные компетенции — необходимы сотрудникам Управления офисных продаж и обслуживания и Управления по абонентскому обслуживанию:

11) Навыки продаж

12) Коммуникабельность

13) Навыки обслуживания

14) Управление конфликтами

15) Управление стрессом

16) Наставничество

17) Активное слушание

18) Соблюдение баланса интересов сотрудника и компании.

Данные по количественному и качественному составу персонала приведены в таблицах 2.8—2.10

Таблица 2.8 — Среднесписочная численность персонала 2007—2009 г.

Год	Списочная численность персонала, чел.
2007	1040
2008	1200
2009	1160

Таблица 2.9 — Кадровый состав СООО «МТС» 2007—2009 г.

Показатели	Категории	Года
		2007	2008	2009
1	2	3	4	5
по качественному составу	мужчины	49%	49%	52%
	женщины	51%	51%	48%
по возрастным группам	до 30 лет	42%	39%	41%
	от 31 до 40 лет	19%	21%	22%
	от 41 до 50 лет	20%	21%	22%
	от 51 до 55 лет	15%	14%	13%
	старше 55 лет	4%	4%	2%
по уровню образования	высшее	80%	84%	87%
	среднее профессиональное	15%	14%	12%
	среднее общее	5%	2%	1%
по профессиональной категории	руководители	1%	1%	1%
	специалисты	85%	87%	88%
	рабочие	14%	12%	11%

Исходя из данных таблицы 2.8 видно, что численность работников в 2009 г. сократилась на 40 чел. по сравнению с 2008 годом.

Анализируя таблицу 2.9, отметим, что в СООО «МТС» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов. По данным 2009 г. 87 % специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3 %, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.

Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30 %.

Рассмотрим состав кадров отдела Продаж и абонентского обслуживания, в частности справочно-информационной группы (таблица 2.10)

Таблица 2.10 — Кадровый состав отдела Продаж и абонентского обслуживания (справочно-информационная группа)

Год	Общая численность, чел.	Уровень образования
		Среднее профессиональное, чел.	Незаконченное высшее, чел.	Высшее, чел.
2007	102	18	61	23
2007	122	17	66	39
2009	118	16	59	43

Из таблицы 2.10 мы видим, что численность сотрудников справочно-информационной группы в 2009 г. снизилась на четыре человека, при этом по сравнению с 2007 г. общее число сотрудников группы возросло на 16 человек. В справочно-информационной группе, как и в организации в целом, наблюдается повышение удельного веса специалистов с высшим образованием. Преобладающие профессии у специалистов отдела —менеджмент, маркетинг, психология.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой — изучение ее движения (таблица 2.11). Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

- оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников

- оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников

- общего оборота = принято работников + уволено работников/среднесписочная численность работников

Таблица 2.11 — Сведения о движении кадров 2007—2009г.

2007 г.		2008 г.		2009 г.
Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
95	11	177	17	22	62
Коэффициент оборота по приёму
0,091		0,148		0,019
Коэффициент оборота по выбытию
0,011		0,014		0,053
Коэффициент общего оборота
0,102		0,162		0,089

Как видно из таблицы 2.11 в 2009 г. численность сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение работников. Из таблицы 2.9 видно, что в большей степени сокращается численность за счет лиц, достигших пенсионного возраста.

Необходимо отметить, что в 2009 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2007 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться лидером на рынке сотовой связи.

2.3.6 Анализ заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. Повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда. Анализ заработной платы будем проводить на основании данных таблицы 2.12.

Таблица 2.12—Сводные данные для анализа заработной платы

Показатель	2009 г.	2008 г.
Фонд заработной платы, тыс. р.	32118,7	30018,5
Переменная сумма фонда заработной платы, тыс. р.	18012	17520
Постоянная сумма ФЗП, тыс. р.	9257	8062
Среднегодовая выработка продукции работающим, тыс. р.	647,86	584,56
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. р.	922,12	838,56
Объём произведенной продукции, тыс. р.	1254700000	972100000

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовыми в целом по предприятию:

ФЗПабс=ФЗП2009 - ФЗП0 , (2.1)

где ФЗПабс — абсолютное отклонение фонда заработной платы, тыс. р.;

ФЗП2009 — фонд заработной платы отчетного периода, тыс. р.;

ФЗП0 — фонд заработной платы плановый, тыс. р.

Подставив значения из таблицы 2.12 в формулу (2.1), получим:

ФЗПабс=3 211- 3 000= 211 тыс. р.

Таким образом, фактический фонд заработной платы превышает ожидаемый на 211 тыс. р. Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства услуг. То по нему нельзя судить об экономии или перерасходе фонда заработной платы.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства услуг, формула (2.2). При этом имеется в виду, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства работ и услуг. Это зарплата специалистов по сдельным расценкам, премии персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты. Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема выпуска.

ФЗПотн= ФЗП2009 - ФЗПск = ФЗП2009 - ( ФЗПпер0·Iвп+ ФЗПпост0), (2.2)

где ФЗПотн — относительное отклонение по фонду зарплаты, тыс. р.;

ФЗП2009 — фонд зарплаты отчетного периода, тыс. р.;

ФЗПск — фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции, тыс. р.;

ФЗПпер0 и ФЗПпост0 — соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты,тыс. р.;

Iвп — индекс объема выпуска продукции.

Iвп = 1254700000/972100000=1,29

Подставим значения в формулу (2):

ФЗПотн=32118,7 – (1 7520·1,29+8062) = +1455,9 тыс. р.

Следовательно, в СООО «МТС» имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 1455,9 тыс. р.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом — формула (2.3), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.

Iгв =ГВ2009/ГВ2008 (2.3)

Iзп =ГЗП2009/ГЗП2008, (2.4)

где Iгв — индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

Iзп — индекс среднегодовой заработной платы одного работника;

ГВ2009 — среднегодовая выработка продукции одним работником отчетного периода, тыс. р.;

ГВ2008 — среднегодовая выработка продукции одним работником базового периода, тыс. р.;

ГЗП2009—среднегодовая зарплата одного работника отчетного периода, тыс. р.;

ГЗП2008—среднегодовая зарплата одного работника базового периода, тыс. р.

Найдем индексы среднегодовой выработки продукции одним работником и среднегодовой заработной платы одного работника, подставив значения в формулы (2.3) и (2.4).

Iгв =647,86/584,56=1,11; Iзп =922,12/838,56=1,19.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда.

Коэффициент опережения как равен:

Коп=Iгв/Iзп , (2.5)

где Iгв — индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

Iзп — индекс среднегодовой заработной платы одного работника.

Коп=1,11/1,19=0,93

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты использована следующая формула (2.6):

ЭФЗП=ФЗП2009 · (Iзп-Iгв)/ Iзп, (2.6)

где ЭФЗП —положительное или отрицательное значение экономии,

тыс. руб.;

ФЗП2009—фонд зарплаты отчетного периода, тыс. р.;

Iгв—индекс среднегодовой выработки продукции одним работником, тыс. р.;

Iзп — индекс среднегодовой заработной платы одного работника,тыс. р.

Подставим данные в формулу (2.6).

ЭФЗП=3 2118,7· (1,19-1,11)/1,19= + 2159, 2 тыс. р.

В нашем случае более высокие темпы роста заработной платы привели к перерасходу фонда заработной платы в размере 2 159,2 тыс. р.

Приведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии это увеличение производительности труда работающих, а также увеличение доли чистой прибыли в ее общей сумме.

 

2.4 Отдел персонала в СООО «МТС». Состояние системы адаптации персонала

В компании выделен отдельный Отдел найма, оценки и развития, который включает в себя:

– группа найма;

– группа оценки и развития;

Группа найма занимается формированием и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».

Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.

В положении «О наставничестве» закреплена цель наставничества — достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.

С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в СООО «МТС» предусмотрены:

1) наставничество;

2) участие в тренингах, семинарах;

3) участие в интеграционном курсе «Введение в МТС».

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

- организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);

- планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);

- оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве» отражаются все три составляющие.

В разделе организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

– должностной инструкцией;

– трудовым договором;

– инструкцией по технике безопасности;

– правилами внутреннего трудового распорядка;

– положением о персонале;

– положением о коммерческой тайне;

– системой оплаты труда;

– положением о дисциплинарной практике;

– кодексом деловой этики.

Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок».

На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный срок». Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.

По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

При вынесении решения о проведении аттестации служба персонала формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в данной области. Служба персонала совместно с руководителем подразделения готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам – знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.

Накануне аттестации нового работника службой персонала и линейным руководителем готовятся документы («План работы на испытательный срок», «Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.

После изучения документов и беседы с сотрудником члены аттестационной комиссии принимают окончательное решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в «Аттестационный лист», подписываются всеми участниками аттестации.

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагается увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.

При положительном результате аттестации председатель аттестационной комиссии торжественно поздравляет сотрудника с успешным прохождением испытательного срока. Служба персонала представляет копию «Аттестационного листа» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Из собранных материалов служба персонала формирует личное дело нового сотрудника.

Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок. Руководитель до появления в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т. п. Все это способствует работать более эффективно и с полной отдачей.

Также проводятся различные семинары и тренинги. Некоторые из них:

- «Техника обслуживания клиентов»;

- «Стрессоустойчивость при решении вопросов»;

- «Юридические аспекты для специалистов отдела продаж и абонентского обслуживания»;

- «Навыки поведения в конфликте» и т.д.

Т.е. работодатель организует обучение работников как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником.

Интеграционный курс «Введение в МТС» позволяет вновь принятым работником ознакомиться с организацией, её историей, миссией и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что является важным и интересным при начале работы в большой организации.

Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации в компании, прослеживается несколько недостатков:

1) Период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.

2) Несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.

3) На некоторые управления компании, в частности группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Мероприятия по совершенствованию сиcтемы адаптации будем рассматривать на примере отдела Продаж и абонентского обслуживания, а именно справочно-информационной службы, т.к. здесь данная система применяется наиболее полно.

3.1 Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров

При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:

Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят со структурой компании, служебной иерархией, внутренним распорядком и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового работника представляют руководству компании и знакомят с членами коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе. Новый сотрудник должен принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без ущерба для своих внутренних ценностей и только в этом случае можно говорить о том, что адаптация прошла успешно.

Социальная адаптация – это построение новым сотрудником отношений с коллективом в целом, позиционирование себя в этом коллективе и формирование отношений с отдельными сотрудниками. Новому члену коллектива необходимо учитывать и привыкнуть к организационной и корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в новой среде. Социальная адаптация – это крайне важный момент во всей адаптационной программе, поскольку если настоящий профессионал не сможет выстроить нормальных отношений в коллективе, он должен будет уйти из компании.

Профессиональная адаптация – это привыкание и скорейшая реализация профессиональных умений и навыков новым сотрудником на своем рабочем месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает рост эффективности труда и повышение квалификации.

Психофизическая адаптация включает в себя изучение и привыкание нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим и физическим нагрузкам. Собственно, эта адаптация и определяет, в конечном счете, общий настрой нового сотрудника и его внутреннюю удовлетворенность.

В компании имеют место все данные этапы и реализуются они на высоком уровне и в полной мере. Однако, на наш взгляд, третий этап, а именно профессиональная адаптация, в отделе Продаж и абонентского обслуживания, занимает слишком большой промежуток времени.

После собеседования о приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение условий работы услуг, некоторые юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления информации. Данный этап проходит непосредственно в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого — показать на собственном примере как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.

Первый этап, теоретическое обучение, длится около месяца, и затем практическое освоение профессии занимает около двух недель. На наш взгляд это не совсем целесообразно, т.к. в это время компания не получая никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть компания полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты.

Если глубже рассмотреть теоретический этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется очень подробно и это отнимает большое количество времени. Безусловно, это важно, но на наш взгляд базовые услуги можно изучить и самостоятельно, например, такие как тарифные планы, международный доступ, MMS, а также некоторые базовые вопросы: Введение в GSM либо Основы сотовой связи. То есть можно разработать схемы ознакомления с услугами либо видео-курс, который кандидаты могли бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как свое время (т.к обучение проводят сотрудники группы Оценки и развития), так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.

Безусловно, при сокращении сроков обучения может возникнуть вопрос о недостаточно качественной проработке материала либо об отсеве кандидатов на периоде обучения. Но данная проблема имеет место и при действующей программе.

Набор в отдел Продаж и абонентского обслуживания происходит по мере возникновения потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 3.1 приведены данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения.

Таблица 3.1—Данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения

Показатели, человек	2009 г.				Итого за г.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Приступило к обучению	13	12	14	14	53
Выбыло по собственному желанию	1	2	2	2	7
Выбыло по итогам тестирований	5	6	4	7	22
Итого допущено к практической части	7	4	8	5	24

Исходя из данных таблицы 3.1, можно сделать вывод о том, что при действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию так и по итогам тестирования). При этом большинство, как мы видим, не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов компания затрачивает «впустую».

Соответственно нужно несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, т.к. если уже на данном этапе с максимальной точностью понять правильного ли человека мы подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор новых сотрудников столь часто, т.к. в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.

Наибольшее внимание стоит обратить на отбор кандидатов по фактору способности к запоминанию больших объёмов информации. На собеседовании кандидату можно предложить пройти один из тестов из категории «На память»: «Хорошая ли у вас память?», методика «Заучивание десяти слов», «Внимательный или невнимательный?», методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» и т.д.

Вот, например, простейший тест, который не займет много времени, но даст глубокое понимание способностей кандидата. Упражнения выполняются для исследования долговременной памяти и определения скорости запоминания и воспроизведения не связанных по смыслу слов. Скорость запоминания не связанных по смыслу слов определяется по объему заученных слов за фиксированное время. Испытуемому предъявляются 20, не связанных друг с другом, слов в течение 40 сек. Слова следует запомнить. После сигнала необходимо записать либо повторить то, что запомнено в любой последовательности. Вместо набора слов можно предложить для прочтения текст, связанный с услугами компании. Например «Введение в GSM» либо «Алгоритм выбора услуги Интернет (Тарифного плана)». Тест показывает насколько быстро и качественно кандидат способен запоминать информацию и адаптироваться к стрессовой ситуации.

Методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» применяется при подборе лиц, пригодных для работы в экстремальных условиях. Оператора сравочно-информационной службы можно отнести к данной категории, т.к. его работа связана со стрессовыми ситуациями, большими нервно-психическими нагрузками. Инструментарий содержит 84 вопроса, на каждый из которых предлагается дать ответ «да» или «нет». Результат анкетирования определяется по пятибалльной шкале, на основании которой выносится заключение о группе нервно-психической устойчивости. Общее время 20 минут. По итогам теста получаем один из результатов (таблица 3.2):

Таблица 3.2—Результаты теста «Прогноз»

Группа	Прогноз
1) Высокая нервно-психическая устойчивость	Благоприятный
2) Хорошая нервно-психическая устойчивость	Благоприятный
3) Удовлетворительная нервно-психическая устойчивость	Относительно благоприятный
4) Неудовлетворительная нервно-психическая устойчивость	Неблагоприятный

Согласно данных таблицы 3.2 по итогам теста дальнейшее сотрудничество продолжаем с кандидатами группы один и два [8].

По результатам исследований, проводимых специалистами одной из компаний по подбору персонала г. Москвы, при наличии у соискателя высокой степени долговременной памяти и заинтересованности в получении работы, по итогам теоретического обучения процент выбывших может сократиться до 5-11 %, а из группы набора в 15 человек — это один, два кандидата. Если данная часть приступит к практическому обучению и в дальнейшем станет сотрудником компании, то потребность в новых наборах снизится минимально в два раза. Так как до ввода тестов компания могла получить 14 новых сотрудников за два набора, при условии предварительного тестирования во время собеседования 14 новых сотрудников приступят к работе после первого отбора. Соответственно нет необходимости затрачивать дополнительные средства на новый поиск, подбор, обучение, адаптацию.

Этап набора и обучение претендентов включает в себя подэтапы:

1) Размещение информации о вакансии на сайте компании и сайтах TYT.by, Kosht.com.

2) Отбор соискателей по средствам полученных резюме

3) Проведение собеседований

4) Обработка полученной информации о кандидатах

5) Выбор 12-16 претендентов

6) Теоретическое обучение работниками группы Оценки и развития

7) Практическое обучение — наставничество

8) Итоговое тестирование

По стоимости данные этапы, кроме седьмого, не несут для компании дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях на приведенных выше сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми должностными обязанностями соответствующих специалистов компании. Этап семь будет для компании затратным: так наставник за данную работу получает доплату к часовой тарифной ставке десять процентов. Наставничество занимает 12 часов в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и часовая тарифная ставка равна 8 600 рублей, то: