Анализ состояния организационной структуры управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»

2.2 Анализ состояния организационной структуры управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»

 

В последние годы руководству ОАО «Ростовская трикотажная фабрика», как и многих других текстильных предприятий не удалось преодолеть спад производства, устоять в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки сбыта.

При равных или почти равных экономических условиях, схожем оборудовании, одинаковом уровне подготовки специалистов, успехи и неудачи российских предприятий текстильной промышленности объяснялись особенностями управленческой деятельности на них.

По оценке фирмы «Royal consulting» (Англия), до 90% российских предприятий имеют потенциальные возможности роста эффективности работы и снижения управленческих расходов на 20 – 25% за счет изменения системы управления предприятием, создание эффективной финансово-экономической системы и переподготовки кадров управленческого звена [23, 5].

Представляется, что предприятиям легкой промышленности поиск потенциала роста необходимо осуществить в области системы управления и её структуры.

Систему управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» прежде всего определяет его организационно – правовая форма – открытое акционерное общество.

Акционерное общество (далее – общество) это одна из наиболее сложных организационно-правовых форм юридического лица.

Институт юридического лица определенным образом организует, упорядочивает внутренние отношения между участниками юридического лица, преобразуя их волю в волю организации в целом, позволяя ей выступать в гражданском обороте от собственного имени.

Традиционным признаком акционерного общества, как и любого другого юридического лица, является его организационное единство. Организационное единство юридического лица проявляется, прежде всего, в определенной иерархии, соподчиненности органов управления, составляющих его структуру, и в четкой регламентации отношений между его участниками. Благодаря этому становится возможным превратить желания множества участников в единую волю юридического лица в целом, а также выразить эту волю вовне. Таким образом, множество лиц, объединенных в организацию, выступает в гражданском обороте как одно лицо, один субъект права. Организационное единство юридического лица закрепляется его учредительными документами и нормативными актами, регулирующими его правовое положение. Организационное единство акционерного общества подразумевает, что оно имеет устойчивую и стабильную систему органов управления.

Органами управления Общества являются:

-           общее собрание акционеров;

-           Совет директоров;

-           единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общее собрание акционеров может быть проведено в следующих формах:

-           в форме собрания (совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование);

-           в форме заочного голосования.

К компетенции общего собрания акционеров относится решение следующих вопросов:

1)         внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение устава Общества в новой редакции, за исключением изменений, связанных с уменьшением количества объявленных акций по результатам размещения дополнительных акций, изменений, связанных с созданием филиалов, открытием представительств общества и их ликвидацией, изменений и дополнений по результатам размещения акций общества, в т.ч. изменений, связанных с увеличением уставного капитала Общества;

2)         реорганизация Общества;

3)         ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4)         избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий;

5)         определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

6)         образование единоличного исполнительного органа (Генерального директора) Общества, досрочное прекращение его полномочий;

7)         избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

8)         утверждение аудитора Общества;

9)         увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных обыкновенных акций, составляющих более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

10)      увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

11)      увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций посредством закрытой подписки;

12)      увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций за счет имущества общества, когда размещение дополнительных акций осуществляется посредством распределения их среди акционеров, если единогласие Совета директоров не было достигнуто и данный вопрос вынесен Советом директоров на решение общего собрания акционеров Общества;

13)      увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных обыкновенных акций, составляющих 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций, если единогласие Совета директоров не было достигнуто и данный вопрос вынесен Советом директоров на решение общего собрания акционеров Общества;

14)      увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных привилегированных акций, если единогласие Совета директоров не было достигнуто и данный вопрос вынесен Советом директоров на решение общего собрания акционеров Общества;

15)      размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

16)      размещение эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки;

17)      иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах».

На общем собрании акционеров председательствует председатель Совета директоров общества.

Решение общего собрания акционеров по вопросу, поставленному на голосование, принимается большинством голосов акционеров – владельцев голосующих акций Общества, принимающих участие в собрании, если для принятия решения Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим уставом не установлено иное.

Ещё один орган управления – Совет директоров общества, который осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим уставом к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров общества относятся следующие вопросы:

1)         Определение приоритетных направлений деятельности общества, в том числе утверждение годовых и ежеквартальных бюджетов общества;

2)         Созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных п. 8 ст. 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

3)         Утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4)         Определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров общества в соответствии с положениями главы VII Федерального закона «Об акционерных обществах» и связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;

5)         Увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций за счет имущества общества, когда размещение дополнительных акций осуществляется посредством распределения их среди акционеров,

6)         Вынесение на решение общего собрания акционеров общества вопроса об увеличении уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций за счет имущества общества, когда размещение дополнительных акций осуществляется посредством распределения их среди акционеров, если единогласие Совета директоров не было достигнуто;

7)         Увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных обыкновенных акций, составляющих 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

8)         Вынесение на решение общего собрания акционеров общества вопроса об увеличении уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных обыкновенных акций, составляющих 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций, если единогласие Совета директоров не было достигнуто;

9)         Увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных привилегированных акций в пределах количества объявленных акций данной категории (типа);

10)      Вынесение на решение общего собрания акционеров общества вопроса об увеличении уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных привилегированных акций, если единогласие Совета директоров не было достигнуто;

11)      Размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

12)      Вынесение на решение общего собрания акционеров общества вопроса о размещении посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций, если советом директоров решение по данному вопросу не принято.

13)      Иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом.

Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров общества из их числа большинством голосов всех членов Совета директоров общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров.

Лицо, осуществляющее функции Генерального директора, не может быть одновременно председателем Совета директоров Общества.

Председатель Совета директоров общества:

-      организует работу Совета директоров;

-      созывает заседание Совета директоров общества;

-      председательствует на заседаниях Совета директоров общества;

-      организует на заседаниях Совета директоров ведение протокола;

-      председательствует на общем собрании акционеров.

В случае отсутствия председателя Совета директоров общества его функции осуществляет один из членов Совета директоров общества по решению Совета директоров общества.

Заседание Совета директоров Общества созывается председателем Совета директоров Общества по его собственной инициативе, по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии общества или аудитора общества, единоличного исполнительного органа Общества, акционеров (акционера), владеющих в совокупности не менее 5% голосующих акций общества.

Решения на заседании Совета директоров общества принимаются большинством голосов членов Совета директоров Общества, принимающих участие в заседании и (или) выразивших свое мнение письменно, если Федеральным законом «Об акционерных обществах», настоящим уставом не предусмотрено иное.

В ходе исследования практической деятельности общества было также выявлено, что руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (Генеральным директором).

Руководство производственно-экономической и административной деятельностью ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» осуществляет Генеральный директор, который действует на основании устава Общества.

Генеральный директор общества при осуществлении оперативного руководства текущей деятельностью общества:

1)         руководит в соответствии с действующим законодательством производственно – хозяйственной и финансово – экономической деятельностью Общества, несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово – экономические результаты его деятельности в пределах своей компетенции;

2)         организует выполнение решений общего собрания акционеров, Совета директоров Общества;

3)         без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы;

4)         утверждает организационную структуру общества;

5)         утверждает штатное расписание Общества;

6)         утверждает правила внутреннего трудового распорядка;

7)         утверждает должностные инструкции;

8)         выдает доверенности от имени общества, в т.ч. с правом передоверия;

9)         издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

10)      разрабатывает проекты документов, утверждаемых общим собранием акционеров, Советом директоров Общества;

11)      утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых общим собранием акционеров и Советом директоров;

12)      руководит разработкой и представляет на предварительное утверждение Совету директоров годовой отчет общества;

13)      предоставляет на утверждение общему собранию акционеров общества годовую бухгалтерскую отчетность Общества;

14)      принимает решение о заключении и расторжении трудовых договоров с работниками Общества;

15)      издает приказы о назначении на должность работников Общества;

16)      утверждает критерии, ежегодные сметы, размеры и сроки премирования работников;

17)      в порядке, установленном законодательством и настоящим уставом, единовременно поощряет работников Общества, а также налагает на них взыскания;

18)      принимает решение о предъявлении от имени Общества претензий и исков к физическим и юридическим лицам в соответствии с действующим законодательством, а также об удовлетворении претензий, предъявляемых обществу;

19)      открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества;

20)      распоряжается денежными средствами на счетах в банках и в кассе общества, имеет право первой подписи на финансовых документах общества;

21)      руководит деятельностью структурных единиц по принципу единоначалия;

22)      обеспечивает организацию ведения достоверного бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями нормативных правовых актов Российской Федерации, обеспечивает своевременное представление финансовой отчетности в соответствующие органы;

23)      в рамках текущего руководства деятельностью Общества осуществляет иные полномочия, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с требованиями действующего законодательства и устава Общества, не отнесенные законом и настоящим уставом к компетенции общего собрания акционеров Общества, Совета директоров Общества [6].

Проанализировав должностные обязанности руководителя ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» можно сказать, что в ходе своей деятельности он осуществляет ряд функций.

Прежде всего, целеполагание. Глубоко обоснованный выбор цели управленческой деятельности и продуманная ее формулировка оказывают значительное влияние на соучастников управленческих усилий, особенно на подчиненных менеджера. Следует отметить, что умелая выработка цели деятельности – это признак высокой организационной культуры руководителя. Осознание сотрудниками стратегии развития коллектива, предприятия, общей идеологии производственного подразделения оказывает сильнейшее влияние на их личности. Только в случае четко обоснованного определения цели работы человек представляет себе границы проявления своей инициативы, самостоятельности, намечает перспективные линии развития. Знание цели и задач каждого этапа деятельности выводит человека на такие ассоциативные корреляции, как перспективы дальнейшего продвижения по службе, прогнозируемый успех, самоудовлетворенность под влиянием проживания состояния успеха.

Ещё одна функция, реализуемая руководителем – это планирование. В ходе планирования начальника Управления соблюдает следующие принципы:

-          сочетание личных, коллективных и государственных планов;

-          учет объективных возможностей плановых заданий и возможностей исполнителей;

-          напряженность и динамичность планов;

-          гармоническое сочетание показателей плана со смыслом и целью деятельности;

-          гибкость и периодический пересмотр краткосрочных планов;

-          включение служащих в планирование.

Диспропорция между постановкой цели (задачи), принятием решения по достижению цели и его выполнением ведет к опасности инфляции целей, задач и решений. Выход из этого возможного состояния заключается в осуществлении контроля меры исполнения решений и проверки соответствия решений поставленным целям.

Контроль вскрывает недостатки планирования, регулирования, организации. Поэтому факт контроля воспитывает руководящие кадры и всех трудящихся в духе честности, инициативы, оперативности, творчества, ответственности, бережливости, дисциплинированности и активности. Помимо вышеуказанных объективных свойств контроля, проявляющихся независимо от субъекта, осуществляющего контроль, следует выделить такие его стороны, которые руководитель может использовать целенаправленно для воспитания личности. Речь идет о разнообразных видах контроля, используемых руководителем на практике для разных производственных целей.

Сплошной контроль заключается в проверке работы всех членов коллектива, всей технологии процесса труда, коллектива или личности Я, всех продуктов труда коллектива или личности. Поэтому такой контроль используется руководителем в трех ситуациях: создается новый коллектив, смена руководства и приход нового подчиненного. Данный метод контроля используется для формирований личности с помощью контролируемого производительного труда, будет происходить по типу социализации.

Выборочный контроль используется руководителем после второго этапа развития истинной коллективности, на стадии интегрирования и гуманизации. Этот вид контроля более проявляет сущность и задачи контроля, ибо контролируются члены коллектива, хорошо знающие работу, друг друга и имеющие право самоконтроля. Однако лица, подверженные контролю, выбираются случайным образом, без предвзятости.

Предупредительный контроль руководитель использует с той же мотивацией, но проверяется отдельная личность, которой по тем или иным причинам следует уделить особое внимание, не на каждой операции, а на части процесса. Этот вид контроля приводит к большим воспитательным результатам, если контролируемый осознает, что контроль направлен не на констатацию ошибок и наказание, а ориентирован на обучение работе.

Конечный или итоговый контроль используется руководителем в сложившемся коллективе с третьего или четвертого этапа при налаживании технологического процесса. Наличие этих двух условий наделяет данный вид контроля формирующим влиянием, ибо его применение мотивировано получением достоверной информации о качестве, количестве продукта труда и сроках его выполнения. Если при этих двух условиях использовать другой вид контроля (помимо выборочного), то он приведет к отрицательному производственному и воспитательному результату.

Для большего усиления воспитательных аспектов контроля руководитель должен уделять особое внимание подбору работников, которым поручает контроль.

Как контроль и планирование в содержание управленческо – распорядительной функции руководителя входит регулирование. Регулирование иногда называют разрешением конфликтных ситуаций.

Ещё одним аспектом деятельности руководителя является организаторская функция. Говоря об организаторской функции руководителя, имеется в виду его деятельность, направленная на структурирование и иерархизацию во времени и пространстве субъектов, объекта, процесса, предмета и условий труда для оптимизации функционирования организации. Важно отметить, что данная функция руководителя приводит к гуманизации развития личности.

Организаторская функция руководителя подразумевает способность руководителя сплотить коллектив, чему способствует налаживание отношений между руководителем и подчиненными.

В заключение необходимо отметить, что специфическая руководящая функция Генерального директора ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» – это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Исполнительный орган Общества подотчетен Совету директоров общества и общему собранию акционеров.

К компетенции исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров общества.

Можно сделать вывод, что для ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» имеет трехзвенную систему органов управления, которая используется в крупных акционерных обществах с числом акционеров – владельцев голосующих акций пятьдесят и более. Она может эффективно использоваться практически в любых акционерных обществах и выглядит следующим образом: Общее собрание акционеров => Совет директоров акционерного общества => Исполнительный орган акционерного общества (единоличный и (или) коллегиальный)

Наряду с этим важно, что организационная структура системы управления на предприятиях текстильной, как впрочем и других отраслей промышленности, строится по принципу «черного ящика», и осуществляется на базе системного подхода, а процесс управления предприятием текстильной промышленности рассматривается в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов управления, а также целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем.

При этом само управление рассматривается как социально-психологическая актуализация функционального взаимодействия этих подсистем единой системы. Тогда изображение основных уровней управления схематично будет соответствовать пирамиде, что и представлено на рисунке 2.1.

При этом существует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Основное назначение этого двойного разделения труда – координирование действий людей, объединенных общей структурой предприятия для выполнения производственных целей.

Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления, которые обычно делятся на три основные категории:

1)                     институциональный уровень;

2)                     управленческий уровень;

3)                     технический уровень.

Рисунок 2.1 – Схематическое изображение основных уровней управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»

Институциональный уровень управления организацией – самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности – президент (генеральный директор), вице-президент (заместитель генерального директора), председатель Совета директоров компаний (предприятия).

Управленческий уровень состоит из руководителей среднего звена управления, которые подчинены руководителям высшего звена управления и осуществляют координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два дополнительных уровня: верхний и нижний.

Наиболее типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: начальник производства, начальник цеха, заведующий отделом, заведующий сектором и т.п.

Технический уровень представлен руководителями низового звена управления. Это – организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими, или представителями неквалифицированной рабочей силы.

Содержание деятельности руководителей различных уровней управления в обобщенном виде представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Содержание деятельности руководителей различных уровней управления

Высший уровень управления	Выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования; прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение будущих результатов деятельности компании, эффективность ее работы. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.
Средний уровень управления	Знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство малыми (рабочими) группами. Ответственность за деятельность этих групп. Осуществление лидерских функций. Управление группо – динамическими процессами. Ответственность за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства. Мотивирование отдельных работников, а также всей группы. Участие в выполнении всех функций управления. Борьба с конфликтами.
Низовой уровень управления	Оперативное управление функционированием производства. Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы. Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника. Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с персоналом.

На каждом из этих уровней управления нельзя забывать такие понятия как:

Общая цель членов производственно-трудовой группы – совместная производственная деятельность, направленная на удовлетворение материальных и духовных (эстетических и культурных) потребностей работников и членов их семей, а конкретной задачей является выпуск, а главное – реализация и сбыт промышленной продукции текстильного предприятия.

Общий результат совместной деятельности членов производственно-трудовой группы заключается в выпуске и реализации готовой продукции.

При оценке эффективности управленческой деятельности в производственно-трудовой группе, общий результат играет главную роль. Важное значение имеет субъективное отражение общего результата самой производственной группой.

Совместные действия субъектов и объектов управления – следующий компонент управленческой деятельности, который направлен на выполнение текущих задач совместной трудовой деятельности. В качестве совместных действий членов производственно-трудовой группы выступают конкретные акты производительного труда, обеспечения трудового процесса и т.п.

Процесс управления производственным циклом, как совместная деятельность представляет собой единство двух сторон взаимодействия: во-первых, совместное воздействие ее участников на общий предмет деятельности; во-вторых, это воздействия участников управленческой деятельности друг на друга. Причем, оба эти вида являются предметно-направленными видами взаимодействия. Да и сама управленческая деятельность является важным фактором обратной связи и взаимодействия.

Взаимодействие между членами производственно-трудовой группы также является существенной частью управленческой деятельности.

Общий мотив – обязательный компонент управления, как специфического вида совместной деятельности. Он побуждает производственно-трудовую группу к совместной деятельности. Общий мотив соотносится с общей целью управленческой деятельности. Важное значение имеет соотношение общего мотива групповой производственной деятельности с индивидуальными мотивами ее участников. Желание удовлетворить потребности потребителя в своей продукции, является общим мотивом для производственно-трудовой группы, а удовлетворение потребностей в самовыражении, общении и получении определенной доли материальных благ является индивидуальным мотивом для участников производственной деятельности. Большая работа требуется по гармонизации мотивов участников с общим мотивом группы.

Гармонизация групповых и индивидуальных мотивов деятельности является важным условием повышения эффективности управленческой деятельности на предприятиях текстильной промышленности; речь, прежде всего, идет о гармонизации деятельности различных служб:

– маркетинга и производства;

– маркетинга и финансов;

– деятельности художника и технолога;

– массового производства и индивидуальных запросов покупателей.

Добиваясь общей для предприятия цели, они идут к ней разными путями. Поэтому важно расставить приоритеты для каждой службы.

Расстановка этих приоритетов и отражается в принятой на каждом предприятии (фирме) управленческой схеме.

Традиционно организация и управление ОАО «Ростовская трикотажная фабрика», как и многих других промышленных предприятий России концентрировались в трех сферах деятельности: производство; финансы; обеспечение производства.

Управленческая схема ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» представлена на рис. 2.2.

Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы о сильной вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.

Стратегия управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»» также разрабатывается высшим уровнем управления компании, непосредственно Генеральным директоров и его заместителями, остальные сотрудники ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» непосредственного участия в разработке стратегии управления не принимают.

Процесс организации деятельности предприятия четко структурирован.

Деятельность структурных подразделений предприятия регламентируется положениями об отделах, а деятельность каждого сотрудника – должностными инструкциями, разработанными старшим инспектором по кадрам ОАО «Ростовская трикотажная фабрика».

Структура управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» характеризуется:

-          высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

-          организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-          преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Организационная структура обусловлена организационно-правовой формой предприятия – открытое акционерное общество, относится к функциональному типу и в целом ориентирована на выполнение ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» следующих функций:

-         высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

-         расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

-         возможность роста и развития;

-         отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Цели и задачи, стоящие перед ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» в условиях кризисной ситуации достаточно сложны, многообразны и требуют обработки больших объемов информации, что требует оптимизации структуры управления. Сложность функционирования ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» усугубляется тем, что уровень автоматизации предприятия может быть оценен как средний. Новые информационные технологии мало используются в процессе административной и производственной деятельности.

Существующая организационная схема (Рисунок 2.2) достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании (приложение З) и реально функционируют.

Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (планово-производственный отдел, служба маркетинга и сбыта, группа подготовки производства, производство, технический отдел) подчиняются Генеральному Директору не напрямую, а через заместителей директора.

Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей.

Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении.

Генеральный директор – 6 человека (перечислены выше);

Заместитель генерального директора – 10 человек (из них заведующий складом, главный механик, инженер по организации и нормированию труда);

Заместитель генерального директора по производству – 22 человека (из них мастер производственного участка, технолог, конструктор, модельер-дизайнер);

Бухгалтер– 2 человека (сотрудник бухгалтерии);

Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет только Генеральный директор. Бухгалтер менее всего загружен. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки Заместителя генерального директора по производству и многофункциональная нагрузка на заместителя генерального директоров по общим вопросам.

В рамках анализа системы управления среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела маркетинга в организационной системе предприятия. Несмотря на то, что в организационной структуре ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет совершенно иные функции, обслуживая только складское хозяйство. Также необходимо отметить отсутствие должности маркетологи на предприятии. Хотя, казалось бы, при отсутствии отдела по развитию компании, на отдел маркетинга должна ложиться огромнейшая нагрузка и ему должна быть отведена роль центрального, стратегически важного подразделения предприятия.

В целом, можно сделать следующие выводы.

К недостаткам организационной структуры ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» относятся:

-          затрудненное горизонтальное согласование;

-          структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Анализ показателей финансово-экономической деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» свидетельствует о неэффективности, как коммерческой деятельности предприятия. Неэффективное функционирование службы маркетинга и сбыта, а также отсутствие отдела по развитию может способствовать дальнейшему развитию негативных тенденции на предприятии. Таким образом, можно сказать, что ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» необходимо оптимизировать организационную структуру.

Представляется, что потенциал повышения эффективности предприятия заключен в усилении маркетинговой и инновационной составляющей. Для оптимального развития предприятия в высококонкурентной среде необходимо перейти к матричной структуре управления.

Умелое и эффективное управление предприятием – вот тот путь, который позволит без дополнительных крупных затрат увеличить объемы продаж и осуществить выход на новые рынки сбыта, сократить затраты на производство и реализацию готовой продукции, улучшить социальный климат на предприятии, а следовательно все это позволит увеличить прибыль работы предприятия и укрепить позиции в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынках, даст возможность продолжить свое существование, а в будущем и успешную работу после вступления России во Всемирную торговую организацию.

Разработанный проект совершенствования системы управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» и его экономическая эффективность будут представлены в следующей главе дипломной работы.