Тип объединения. ООО “ЮКОРТ” является дочерней компании ООО “Центр производственных услуг - Нефтеюганск”
Производственно-технические и прочие хозяйственные связи с другими фирмами
Миссия, цели, приоритеты
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
Развитие стратегического видения и миссии компании
Ответ на вопрос
Навигация
Производственно-технические и прочие хозяйственные связи с другими фирмами
Стратегический анализ фирмы
52736
знаков
3
таблицы
4
изображения
13. Производственно-технические и прочие хозяйственные связи с другими фирмами
Основными участниками хозяйственных связей ООО “ЮКОРТ” являются все нефтедобывающие предприятия г. Нефтеюганска и Нефтеюганского района, входящие в НК “ЮКОС” ( НГДУ “Юганскнефть”, НГДУ “Майскнефть”, НГДУ “Мамонтовнефть”, НГДУ “Правдинскнефть” и ДОМНГ). Следует отметить, что ООО “ЮКОРТ” со всеми заказчиками работает по “давальческой” схеме относительно трубы, поэтому никаких связей с трубными заводами не поддерживает. Закупка сырья для ООО “ЮКОРТ” осуществляется несколькими путями. Один из основных - посредством заказов через филиал ЗАО “ЮКОС – Сервис”. Кроме того, заключаются разовые договоры на приобретение МТР с предприятиями, находящимися на территории Нефтеюганского района. Продавцом по основному материалу для изоляции - экструдированный полиэтилен (Тризолен и Полиэтилен) является ООО «Максидиал».
14. Структура аппарата управления фирмы
В ООО “ЮКОРТ” в настоящее время работает 276 чел. Тип организационной структуры - функциональная (схема структуры прилагается).
15. Акционерный капитал Уставный капитал Общества составляет 10 944 000 рублей. ООО “ЮКОРТ” не имеет своих основных фондов, расположено на земле, принадлежащей ОАО “Юганскнефтегаз”, взятой последним в бессрочную аренду. Все основные фонды, необходимые ООО “ЮКОРТ” для производства работ, принадлежат ОАО “Юганскнефтегаз” и используются ООО на основании договора аренды.
16. Связи фирмы с банками и характер этих связей.
Предприятие имеет открытый расчетный счет в акционерном коммерческом банке “Юганскнефтебанк”. Заключены договоры по банковскому счету, на выплату з/платы работникам фирмы, на пользование банковскими карточками. Кредитами банка Общество никогда не пользовалось.
2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы , которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем , а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT- анализа. Вторая часть SWOT- анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.
Сильные и слабые стороны предприятия ООО «ЮКОРТ»
Возможности предприятия, которые оно в силах осуществить:
· большие производственные возможности,
· проведение маркетинговых мероприятий,
· повышение требований к качеству продукции,
· увеличение рентабельности и контроль над затратами,
· выход на новые рынки или сегменты рынка,
· расширение производственной линии.
Угрозы: воздействие факторов внешней среды (рост налогов, нестабильность курса доллара), возможность появления новых конкурентов, снижение потребительского спроса, зависимость от поставок сырья и материалов, рост цен на сырье и материалы, нестабильность качества сырья и материалов.
Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия ООО «ЮКОРТ» и факторы воздействия на него, которые представлены в таблице 1.
SWOT- анализ – первичный стратегический анализ.
ООО «ЮКОРТ» ( наименование организации)
на период t-летней стратегии организации
Таблица№1
| Возможности | О | Сильные стороны | ||
| 1 | Большие производственные возможности | 1 | Высокое качество работ(сертификат, гарантии) | |
| 2 | Проведение маркетинговых мероприятий | 2 | Техническое оснащение | |
| 3 | Повышение к качеству продукции | 3 | Обучение работников | |
| 4 | Увеличение рентабельности и контроль над затратами | 4 | Долголетнее сотрудничество с заказчиками | |
| 5 | Выход на новые р-н или сегменты р-н | 5 | Наличие инфраструктуры (полный комплекс услуг, вспомогательные цеха) | |
| 6 | Расширение производственной линии | 6 | Профессионализм работников | |
| Угрозы | Т | Слабые стороны | ||
| 1 | Рост налогов | 1 | Экология производства(сажа, пыль ,химические вещества) | |
| 2 | Нестабильность курса долора | 2 | Высокая зависимость от потребителей | |
| 3 | Появление новых конкурентов | 3 | Изношенность основных фондов | |
| 4 | Снижение потребительского спроса | 4 | Высокая цена услуг | |
| 5 | Зависимость от поставки сырья и материалов | 5 | Низкая мобильность( низкая способность перемещения факторов и ресурсов произ. между разными сферами использования) | |
| 6 | Рост цен на сырье и поставки и нестабильность качества сырья | 6 | ||
| М1 | М2 |
Внешнее окружение Организация
По данным таблицы 1 видно, что у предприятия ООО «ЮКОРТ» существуют как положительные, так и отрицательные моменты деятельности предприятия.
Предприятие ООО «ЮКОРТ» выполняет заказы и услуги с предоставлением гарантий о выполнении заказа в установленный срок, более 10 лет уже работает со своим основным заказчиком, не смотря на высокую цену услуг, что говорит о том, что предприятие завоевало доверие своих потребителей.
Как видно в таблице1, проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, факторы воздействия внешней среды, возможности и угрозы предприятия можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами являются: высокое качество работ и наличие инфраструктуры. Наиболее слабыми сторонами являются: высокая зависимость от потребителей и высокая цена услуг. Основная возможность – повышение требований к качеству продукции, а основной угрозой является нестабильность качества сырья и материалов.
PEST-анализ
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико , то чтобы не увязнуть в анализе , рекомендуется ограничиться теми сферами , которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается , что полезно рассмотреть четыре узловых направления , анализ которых получил название PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности .Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.
PEST-анализ факторов, имеющих существенное значение для стратегии организации.
ООО «ЮКОРТ» (название организации)
на перспективу до 2010г
Таблица 1.1
| Группа факторов | Факторы | Оценка фактора (Ai) (1…5) | Вес фактора (pi) (0…1) | Взвешенная оценка,
|
| P | 1. Стабилизация политической власти | 4 | 0,5 | 4,2 |
| 2. Экологические проблемы | 2 | 0,3 | ||
| 3. Открытая внешняя политика | 3 | 0,1 | ||
| 4. Недостаточное целевое финансирование | 2 | 0,3 | ||
| 5. Текущее законодательство на р-н | 3 | 0,1 | ||
| 6. Будущее изменение законов. | 2 | 0,2 | ||
| E | 1. Медленный рост уровня доходов населения | 1 | 0,1 | 1,8 |
| 2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть | 3 | 0,3 | ||
| 3. Довольно большие вложения инвестиционных средств. | 1 | 0,3 | ||
| 4. Динамика ставки рефинансирования | 2 | 0,1 | ||
| 5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке ) | 3 | 0,1 | ||
| S | 1. Высокий уровень безработицы | 1 | 0,1 | 1,9 |
| 2. Медленный рост уровня социальной защищенности | 2 | 0,3 | ||
| 3. Высокий уровень образования | 3 | 0,3 | ||
| 4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности) | 1 | 0,1 | ||
| 5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения | 1 | 0,2 | ||
| T | 1. Стремление к мировым стандартам | 3 | 0,3 | 1,7 - |
| 2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок | 2 | 0,3 | ||
| 3. Устаревшие технологии производства . | 1 | 0,2 | ||
| 4. Изменение законодательства | 3 | 0,1 |
Ai * piТаким образом, мы провели PEST -анализ и выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что реакция на стратегические факторы внешней среды находятся на высоком уровне уровне.
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
Таблица №3
Стратегический SNW – анализ внутренней среды
_____ ООО «ЮКОРТ»_________(наименование организации)
на период t-летней стратегии организации
| № п/п | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| S | N | W | ||
| Сильная | Нейтральная | Слабая | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Стратегия организации | |||
| 2 | Бизнес - стратегии (в целом), | |||
| 3 | Оргструктура | + | ||
| 4 | Финансы как общее финансовое положение, в том числе: | + | ||
| 4.1 | Финансы как состояние текущего баланса | + | ||
| 4.2 | Финансы как уровень бухучета | + | ||
| 4.3 | Финансы как финструктура | + | ||
| 4.4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) | + | ||
| 4.5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | + | ||
| Продукт № 2 | ||||
| 5 | Конкурентно способность продукта | + | ||
| 6 | Структура затрат (уровень себестоимости) | + | ||
| По бизнесу (в целом) | ||||
| 7.1 | Как материальная структура | |||
| 7.2 | Как умение торговать | + | ||
| 8 | Информационная технология | + | ||
| 9 | Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов | |||
| 10 | Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: | + | ||
| 10.1 | Способность к лидерству 1-го лица | + | ||
| 10.2 | Способность к лидерству всего персоналу | + | ||
| 10.3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | |||
| 11 | Уровень производства (в целом), в том числе: | + | ||
| 11.1 | Качество материальной базы | + | ||
| 11.2 | Качество инженеров (ключевых производственных специалистов) | |||
| 11.3 | Качество рабочих (основное производство) | + | ||
| 12 | Уровень маркетинга | + | ||
| 13 | Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) | + | ||
| 14 | Качество торговой марки | + | ||
| 15 | Качество персонала (в целом) | + | ||
| 16 | Репутация на рынке | + | ||
| 17 | Репутация как работодателя | + | ||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе | + | ||
| 18.1 | С федеральным правительством | |||
| 18.2 | С правительством субъекта федерации | + | ||
| 18.3 | С органами местного самоуправления | + | ||
| 18.4 | С системой налогового контроля | + | ||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе: | + | ||
| 19.1 | С корпоративным | + | ||
| 19.2 | С отраслевым | + | ||
| 20 | Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) | + | ||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | + | ||
| 22 | Послепродажное обслуживание | + | ||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | + | ||
| 24 | Корпоративная культура | + | ||
| 25 | Стратегические альянсы | |||
Похожие работы
... и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели ...
... деления кв. потребности в основных материалах (древесины) и количества рабочих. **) Рентабельность предприятия (Р) Р = П/С, (2.17) где П – прибыль, С – себестоимость продукции. 2.3. Анализ рентабельности Рентабельность характеризует результативность деятельности промышленного предприятия. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет промышленное ...
... парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.[10] 3. Формирование миссии и целей организации Наиболее важным этапом в процессе стратегического менеджмента является определение миссии и целей предприятия. Миссия предприятия – основная философия существования фирмы. Корпоративная миссия дает персоналу понимание целей и помогает в ...
... пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. 2. Стратегический анализ деятельности ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» 2.1. Описание предприятия В 1972 году с образованием Министерства местной промышленности Марийской АССР, лесохимзавод вошел в состав этого министерства и был ...
0 комментариев