Стратегические преимущества и недостатки различных структур управления

36. Стратегические преимущества и недостатки различных структур управления.

Организационная.

Преимущества:

Лучше всего подходит для организаций с одним видом деятельности

Центролизированный контроль, подходит для рутинной работы.

Недостатки: Приводит к разногласиям м/у отделами, приводит к противостояниям, мешает развиваться другим сотрудникам потому, что они работают только в одном отделе (отдел кадров), ответственность лежит на руководстве, он огромную часть времени тратит на примирение отделов.

Региональная.

Эта структура для компаний ведущих деятельность в разных точках мира, на разных рынках.

Преимущества: позволяет работать на разных географических рынках, стирает границы между государством.

Недостатки: неограниченная свобода менеджеров, добавляют службу управления географическими подразделениями.

Децентрализованная структура.

Применяется тогда когда очень крупная организация дробится на мелкие преимущества. Разработка стратегии связана и увязана с каждым подразделением. Переносит ответственность за доходы и расходы компании и на менеджеров каждой компании.

Недостатки: Приводит к борьбе за корпоративные ресурсы. Главное руководство зависимым от менеджеров др. единиц. Незнание проблем в бизнес единицах руководителями самой организации.

Бизнес-гуппы.

Создаются когда в диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть очень велико, что сфера контроля будет ограниченной для одного директора. Для этого объединяют родственные компании в бизнес-группу и передают функции управления одному лицу, он отчитывается перед генеральным директором.

Матричная структура

Это наличие двух или более ветвей власти. Руководство в различных структурах пересекается и образует матрицу, ответственность за принятие решений делится между менеджерами команд, позволяет принимать решения важные для всей организации , основной недостаток в управлении. 24.Разработка стратегических целей.

Как говорят если не знаешь куда идти стоит ли идти. Так и для организации если не выработаны конкретные цели то организация не сможет разработать стратегию. Цель – это будущий желаемый и достижимый результат связанный с удовлетворением потребителей и заданный оперативно , значит обеспечить возможность ее измерения в базовой системе координат. Планируемые цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Классификация целей:

1.БСК

2.комерческие

3.Социальные

4.экологические

Цели конечных потребителей

Цели фирмы

Долговременное сотрудничество с потребителями

Руководитель и сотрудники должны поставить перед собой определенные цели и задачи для достижения общей цели компании. Существуют финансовые цели и стратегические. 38.Анализ сильных и слабых сторон компании.

Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании. Сильные стороны делают возможности более привлекательными к их реализации. Слабые стороны являются рисками для организации. Учет сильных сторон дает организации преимущества в конкуренции, является фундаментом для стратегии. Анализ сильных и слабых сторон проводится с помощью Свот – анализа

Sij U Oij – движущие силы

Wij U Tij – тормозящие силы

39. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.

Для достижения стратегии необходимо мотивировать персонал к работе и поощрять за хорошую работу и достижимые цели. Для этого необходимо призывать работников к творческому труду, предоставлять дополнительные награды, призы, грамоты, общее признания, большая ответственность, безопасный труд. Но мотивация должна быть четкой по отношению к каждому сотруднику. При создании системы поощрения необходимо увязать занимаемую должность с достигнутым результатом, заострение внимания что нужно выполнять. Осуществление вознаграждения основной фактор, материальная заинтересованность. Необходимо тщательно изучать действия работника и его способности для того чтобы применить систему поощрения и вознаграждения.

31.Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.

Матрица является десятиклеточной в двухмерной системе координат

-отраслевой привлекательности и позиции конкуренции

Долгосрочная привлекательность отрасли:

Размер рынка, темпы роста

Сезонность

Цикличность

Существенные возможности и угрозы

Конкуренты

Позиция в конкуренции:

Относительная доля рынка

Границы прибыльности

Способность конкурировать по ценам и качеству

Уровень управления, знания потребителей, технические возможности чтобы получать количественную оценку долгосрочной привлекательности отрасли. Каждому показателю нужно присвоить вес по важности. Построить матрицу сразу станет видно в какую отрасль необходимо инвестировать. Матрица не обеспечивает реальные рекомендации по разработке стратегий.

49.Стратегия для конкуренции в новых отраслях.

Новая отрасль – это отрасль, кот. Находится в ранней стадии существования. Необходимо разработать инновационную страт-ию. Некот. Фирмы накапливают патенты д/обеспечения себе конкурентного преимущества. Необходимо определить тенденции развит-я отрасли,в будущем разрабатывать маркетин-ую страт-ию д/того чтобы убедить потребителя д/покупки товара, тем самым обойти конкурентов. Страт-ию низких издержек чтобы удержать покупателя. Правильно распределять бюджет комп-ии. Страт-ия дифференциации. Выходом из финансовых трудностей может создание совместных предприят-й с др. комп-ями. Реализовать кадровую страт-ию 1.В чем состоит разработка и реализация страт-ии организации.

Чтобы определить страт-ию необходимо изучить внутр-ее состояние фирмы и внешние факторы. Д/разработки страт-ии необходимо знать особенности рын-а д/того чтобы разработать внутр-юю страт-ию. Разработка вкл. В себя: составление плана действий и ее адаптирование в различных ситуациях. Д/разработки страт-ии необходимо иметь амбиции и толант. Необходимо учитывать события происходящие как внутри компании, так и за ее пределами. Необходимо сопоставить запланированную страт-ию и адаптивную реакцию – это и будет реальная страт-ия компании. 48.Страт-ия для конкуренции в отраслях находящихся на стадии зрелости.

Когда компания находится на стадии зрелости замедляется темп роста и спрос (рыночный). Конкуренция оказывает влияние на издержки и уровень обслуживания, усиление инновационного процесса, усиление конкуренции, падение потребительского спроса, доходность отрасли падает эти проблемы становятся все острее и острее. Необходимо реализовать повышение эффективности уровня прибыльности, сокращение ассортимента прод-ии, сокращение издержек, прибретать организации конкурентов по низким ценам, выход на межденародные рынки.

14.Оценка конкурентоспособности

Необходимо количественно оценивать по сравнению с конкурентами каждый ключевой фактор (производственные возможности, сбытовая сеть, финансовое положение, репутация).

Первый шаг: составление списка факторов успеха их недостатки

Второй шаг: проводится оценка фирмы и конкурентов по каждому показателю

Третий шаг: расчет итоговых показателей

Четвертый шаг: выводы о преимущественных недостатках кто сильнее и кто слабее.

Можно увидеть чье конкурентное преимущество сильнее, а чье слабее. 13.Анализ цепочки ценностей как инструмент стратегии компании.

Анализ цепочки ценностей – используется для определения того, какие виды деятельности потенциально имеют конкурентное преимущество. Это поиск возможностей создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. В цепочку ценностей входят опыт, навыки, условия, способности компании, виды деятельности которые являются определяющими, как они осуществляются другими фирмами. 27.Стратегия диверсификации.

Сущность в том, чтобы находить пути, быть единственным кто предлагает покупателям дополнительные товары, которые они хотят и постоянно поддерживают это преимущество. Диверсификация связана с расширением товарного ассортимента и самого рынка. О продуктах – если продукт подлежит угрозе то эта проблема для всей компании. Диверсификация осуществляется с помощью:

Приобретения

Создания нового предприятия

Осуществление совместной деятельности. 19.Основные понятия стратегического менеджмента, миссия и стратегическое видение.

Миссия – основная общая цель организ-ии, четко выраженная причина ее предназначения. Формируется с точки зрения ее социальной роли. Это идеологическая база формирования организ-ии.

Стратегическое видение – неразрывно связанно с миссией компании.

16. Анализ издержек как инструмент стратегии компании.

При оценке издержек внимание концентрируется на выполнении основных функций (закупка материалов, расчет с поставщиками, управление запасами, зарплата, реклама и др обязательных расходов).

Анализ издержек проводится для того чтобы минимизировать издержки. Необходимо выяснить какие затраты компания тратит на основные функции и как их можно сократить. Необходимо проводить сравнительную оценку затрат фирмы достигших лучших результатов.