Стратегический подход к организационному развитию фирмы

Стратегический подход к организационному

развитию фирмы

1. Принципы построения структуры управления фирмы, адекватной её антикризисной стратегии

Наиболее важные и общие для большинства стран мира макроструктурные изменения выражаются в росте глобализации и интернационализации экономики, в структурных перестройках и росте темпов НТП, в отраслевых сдвигах, соответствующей адаптации рынков труда и размеров компаний. Характер структурных изменений определил и соответствующее обновление арсенала управленческих методов, появление тенденции к гибкости, децентрализации и интеграции, а также ориентации на рост инноваций, активное предпринимательство и расширение участия трудящихся в управлении.

Выделяются следующие тенденции в изменениях структур организаций:

·           предоставление большей автономии подразделениям компаний через формирование структур, ориентированных на продукт, образование «центров прибыли»;

·           размывание традиционных барьеров между подразделениями за счёт создания организаций, построенных по типу матрицы, где нижестоящий работник подчинен двум руководителям высокого ранга по программе и по функции;

·           развитие дублирующих подразделений и производств с целью развития конкуренции;

·           развитие «внутреннего предпринимательства» для активизации инноваций;

·           формирование отделов рискованного (предпринимательского) капитала для инвестиций в нововведения вне рамок основных обязанностей подразделений и специалистов;

·           развитие более устойчивых и длительных связей с субконтрактными организациями, когда последние участвуют в дизайне и производстве новых продуктов или компонентов к ним;

·           введение структур, поощряющих более демократические отношения между профсоюзами и менеджментом, развитие кружков качества, кружков производительности, систем участия в прибылях, представительство рабочих в советах директоров компаний и др.

Демократизация управления приводит к формированию структуры, называемой специалистами «одежной вешалкой». Такая структура — следствие стремления усилить представительский характер высшего управленческого звена, включив в него собственников, менеджеров, рабочих, представителей банков, местных властей, университетов, юристов. При этом резко сокращается наиболее бюрократическое среднее звено управления. Функции последнего частично заменяются компьютерами, а частично делегируются низовому звену (мастерам, бригадирам и рабочим).

Всё большее распространение приобретают нестандартные формы организации труда:

неполный рабочий день;

сокращенная рабочая неделя;

деление одной должности или работы на двоих;

изменение отпусков;

работа на дому;

гибкий график рабочего времени.

Переход от массового промышленного производства к новой индустрии, основанной на интенсивном обмене информацией, ставит вопрос о путях развития современных организационных структур. Существуют концепции «неофордизма», «глобального фордизма», «постфордизма» и концепция гибкой специализации, в рамках которых формулируются основные принципы организационных структур будущего.

Неофордизм основан на представлении, что традиционные организационные структуры приспособятся к информационному взрыву. Новые технологии постепенно будут вновь доведены до такого состояния, когда не будет нужен высококвалифицированный рабочий. «Глобальный фордизм» предполагает сохранение прежних структур и, прежде всего, в странах третьего мира. В отличие от неофордистов сторонники этой теории видят выход из стагнации в росте потребления.

Вслед за проникновением фордовских методов организации массового производства в такие страны, как Мексика, Бразилия, Ирак, Южная Корея, Тайвань, усилится борьба рабочих за повышение заработной платы, увеличится потребление, возрастет спрос на мировых рынках, т.е. возникает дополнительный стимул экономического роста развитых стран. Концепция «постфордизма» исходит из того, что старые формы организации полностью изжили себя. Микроэлектроника, биотехнология, новые композиционные материалы ведут к «дематериализации» производства. Эра постфордизма основывается на коллективных формах организации, число самостоятельных специальностей относительно невелико, рабочие взаимозаменяемы. Коллективные формы организации способствуют росту производительности труда, уменьшают опасность саботажа, широко развитых при фордовских методах организации.

Особенно остро в новых условиях стоит вопрос о гарантиях занятости и социальной защищенности. Сторонники концепции «гибкой специализации» считают, что суть происходящей перестройки экономики заключается в отказе от массового производства и переходе к гибкой специализации, основанной на высокой квалификации рабочих, свободном распространении информации и в рамках фирмы, и между фирмами.

«Фуджитсуизм», по имени компании Fujitsu Ltd., потеснившей в 1980 г. IBM Japan с первого места среди производителей компьютеров, включает в себя новую систему связей производителя и потребителя (производство максимально приближается к потребителю, таким образом, товарные запасы уменьшаются, сокращаются транспортные расходы), активизацию инновационного процесса, новые методы стимулирования спроса. Освоение автоматизированного производства включает в себя и создание нового рабочего места, новой рабочей атмосферы, систему постоянного роста квалификации, установления тесных связей с научно-исследовательскими центрами, в частности, через ротацию кадров.

Ожидается, что в новых условиях опять возрастет роль менеджмента. Качественная подготовка специалистов по управлению в значительной степени зависит от психологии, опыта работы и активности самих обучаемых. Оптимальным вариантом повышения квалификации является осознанное самим обучаемым рациональное сочетание процесса обучения с менеджерской деятельностью. Процесс обучения важен как для подразделений, так и фирм в целом. Обучающаяся организация поощряет стремление к обучению как у своих руководителей, так и у рядовых работников и реагирует на изменение условий деятельности активно и творчески.

Считается важным, чтобы лидеры успешно работающих компаний активно интересовались настроениями и работой людей вне своих фирм, за счёт чего они смогут избежать ограниченности «группового мышления» внутри своих организаций. Важную роль сегодня играют изменения характера занятости. Доля постоянных работников снижается. В настоящее время в Великобритании 1/3 всей рабочей силы занята собственным бизнесом, работает по совместительству или временно. По оценкам, к концу следующего 10-летия доля таких работников достигнет 1/2.

Постоянный высокооплачиваемый персонал постоянно сокращается. Сами работы (в некоторых случаях до 80% стоимости производимой компанией продукции или услуг) выполняются привлекаемыми по контракту специалистами или рабочими. За счёт этого достигается экономия на льготах работникам (пенсии, отпуска, больничные и т.д.). Новый индивидуализм соответствует современной психологии людей. Среди руководящего состава крупных компаний также наблюдается стремление к открытию собственного бизнеса.

Такая же тенденция наблюдается и в России.

Проведённые нами исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии.Результаты изучения наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Проведённый анализ также показал, что разработка новой стратегии вызывает появление административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и улучшение выполнения стратегии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менеджерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведёт к проблемам реализации стратегии.

По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее, переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес — единиц. Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тяготеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интеграцией в качестве основных блоков при построении своей структуры управления используют производственные подразделения, каждое из которых осуществляет одну из основных операций цепочки (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торговля); каждое подразделение, представленное в этой цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на региональные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определённой территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес - единицы, при этом право принятия решений на уровне этих бизнес - единиц делегируется их менеджерам. Каждое хозяйственное подразделение функционирует как независимый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обеспечивает выполнение поддерживающих операций для всех бизнес - единиц.

Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

·           функциональную специализацию;

·           организацию по географическому принципу;

·           децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);

·           стратегические бизнес - единицы (дивизиональная структура управления);

·           матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Выделение специализированных функций как основы для построения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из чётко очерченных специализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае персонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет:

использовать эффект кривой опыта или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудования;

накапливать глубокие знания в важной производственной сфере деятельности. Когда определённые успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффективности производства или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества. Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах.

Хотя функциональные отделы и региональные подразделения являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйственным подразделением обычно передаётся менеджерам производственной бизнес - единицы. При таком подходе генеральные директора выполняют свои функции в каждом хозяйственном подразделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес - единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства. В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является бизнес - единица: каждое хозяйственное подразделение действует как обособленный центр прибыли. Децентрализованные бизнес - единицы могут препятствовать успеху стратегии профильной диверсификации до тех пор, пока специфические организационные мероприятия по координации однотипных действий и родственных хозяйственных подразделений не будут проведены.

Альтернативно этому подходу корпоративные руководители могут развивать систему поощрений для менеджеров бизнес - единиц, заставляющую их работать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответствия. Если отношения стратегического соответствия предусматривают передачу опыта или технологии от одного хозяйственного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод людей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес - единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями. Типичная децентрализованная структура управления, ориентируется на бизнес - единицы. Стратегические бизнес - группы требуют создания соответствующей организационной структуры управления. В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес - единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес - группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу бизнес - группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес - групп (СБГ).

СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста.

Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом и руководство функцией или процессом пересекаются (образуя при этом матрицу), и ответственность за принятие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится между менеджерами бизнеса, /проектов/, венчурных команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес, а с другой — подразделения компании, выполняющие определённые функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы) и ориентацией на определённый вид продукции или деятельности.

Не существует совершенной или идеальной организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать её, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании. Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фирме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение "стратегия - структура".

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы [101].

Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения.

Такая структура пригодна, когда:

все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке;

существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области;

нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения.

Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована.

Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес - процессов, в результате пришли к объединению ранее независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — естественный результат объединения задач и пересмотра содержания заданий. Опыт компаний, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленностью и излишними накладными расходами следующим образом:

·           составить общую схему бизнес - процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей;

·           попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определённые участки и анализируя возможность модернизации оставшихся;

·           определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы; рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем;

·           оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его важности в отношении стратегии; стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире;

·           взвесить все "за" и "против" относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств;

·           разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал в соответствии с новой организационной структурой.

Перестройка, если она грамотно осуществлена, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях.

Нельзя обойти вниманием тот факт, что перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделением сотрудников полномочиями, использованием самоуправляемых рабочих команд обеспечивает менеджеров компании новыми возможностями в области разработки организационных структур. Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управления. Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы компании тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями. Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокращены, при этом они должны соответствовать изменяющимся требованиям и ожиданиям потребителей. Существует несколько незыблемых правил, позволяющих организовать выполнение работы в соответствии с существующей стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности и отражает предшествующие ей организационные структуры данной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчетности, политику назначения на должность и распределения заданий и различные внутренние факторы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Таким образом, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой стратегическим задачам. Следующие рекомендации помогают приведению структуры в соответствие со стратегией:

Чёткое определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и как основных элементов организационной структуры;

Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, устанавливаются связи между подразделениями и обеспечивается необходимая координация;

Определение объёма власти (круга полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом обеспечивается эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации;

Определение тех неосновных видов деятельности, которые могут осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является создание наиболее эффективной организационной структуры, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию внутренней и внешней среды организации, особенно в кризисных условиях развития экономики. Поскольку среда деятельности в силу объективных рыночных условий непременно претерпевает изменения, естественно возникает необходимость изменений организационной структуры.

Однако проводить структурные изменения весьма трудно, так как эти изменения связаны с перемещением, увольнением и наймом работников. Всякие перемещения персонала представляют собой непростую задачу. Осложнения связаны с социальными, психологическими, технологическими и другими проблемами, возникающими при смене или замене работников. В силу такого рода осложнений организационные структуры являются малоподвижными, а это в свою очередь делает их консервативными. Это означает, что организационная структура соответствует деловой ситуации только в период её создания.

В результате, в менеджменте всегда присутствуют одновременно две противоположные задачи: необходимость постоянно изменять организационную структуру и, с другой стороны, трудности с перемещением и адаптацией персонала, при которых снижается качество работы.

В процессе проведённого системного анализа корпорации МСС установлено, что её организационная структура направлена прежде всего на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер деятельности и её технология, сфера деятельности фирмы.

В нашем случае факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:

а) Управленческая культура:

· стиль управления;

· процесс принятия решений;

· диапазон контроля;

· качество и способности персонала.

б) Состояние бизнеса:

· форма собственности;

· поведение конкурентов;

· поведение потребителей;

· положение в жизненном цикле.

в) Окружающая среда:

· географическое положение и местные обычаи;

· особенности законодательства;

· информационные потоки и техническое оснащение.

г) Размер и технология:

· уровень диверсификации;

· уровень технической оснащенности;

· номенклатура товаров и услуг;

· тип производства и отраслевые особенности;

· объём производства или услуг;

· количество занятых работников.

Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры Подразделения корпорации МСС, объединяющего все коммерческие службы.

Основными задачами Подразделения являются:

·           получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;

·           определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.

В свою очередь, подзадачами являются:

·           качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;

·           привлечение новых клиентов и организация процессов обслуживания;

·           развитие существующих и ввод новых услуг / проектов;

·           установление тарифов / стратегия ценообразования;

·           планирование деятельности всей компании;

·           организация труда, развитие персонала компании;

·           повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.

На рис. 12 показана организационная структура Подразделения.

Рис. 12. Организационная структура управления (первоначальная).

В Приложениях 1 — 4 приведены структуры служб, входящих в состав Подразделения.

По своему типу структура Подразделения является линейно - штабной. В целом в компании внедрена линейно - функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).

Руководителем Подразделения является Заместитель генерального директора по коммерции. В его непосредственном подчинении находятся три директора отделов и один руководитель сектора. Директорам отделов соответственно подчиняются руководители секторов.

Отдел продаж включает один сектор развития агентской сети, в секторе работает 11 человек.

Центр обслуживания абонентов (ЦОА) состоит из 4-х секторов. В ЦОА работают 38 человек.

Отдел маркетинга и развития бизнеса состоит из 3 секторов, в которых работает 17 человек. Плюс к этому в непосредственном подчинении Заместителя генерального директора по коммерции находится сектор организации труда и развития персонала, состоящий из 4 человек.

Издержки на персонал подразделения составляют 67 980 рублей в месяц.

Сектор организации труда и развития персонала — 4 500 рублей.

Отдел продаж — 9 520 рублей.

Сектор развития агентской сети — 7 805 рублей.

Центр обслуживания абонентов — 29 665 рублей.

Сектор оперативного обслуживания абонентов — 7 880 рублей.

Сектор справочно-информационного обслуживания абонентов —

8 930 рублей.

Сектор обслуживания генеральных и важных абонентов — 4 230

рублей.

Сектор информационно-аналитический — 6 365 рублей.

Отдел маркетинга и развития бизнеса — 21 035 рублей.

Сектор маркетинговых связей — 7 570 рублей.

Сектор развития услуг и новых проектов — 4 625 рублей.

Сектор планирования и экономического анализа — 6 620 рублей.

Руководство — 3 260 рублей.

В целом, существующая структура подразделения позволяет решать поставленные перед ним задачи. Однако, как показал анализ, существуют недостатки, не позволяющие наиболее эффективно использовать ресурсы компании. К таким недостаткам относятся следующие:

1.         Заместитель генерального директора, одновременно являющийся членом Правления компании, работает менее эффективно, управляя руководителями секторов непосредственно. Возникает крайняя необходимость создания среднего звена для решения задач компании.

2.         Наблюдается неэффективное использование одной директорской позиции — директора отдела продаж. Директор отдела продаж имеет всего одного подчиненного — руководителя сектора развития агентской сети. Эта ситуация сложилась исторически в связи с прошедшей реконструкцией бизнеса компании, но на настоящий момент является неэффективной с точки зрения управления.

3.         Отдел маркетинга и развития бизнеса является в настоящий момент слишком отягощенным подразделением, тяжелым для управления. Особенно негативно влияет на это то, что в отделе сосредоточены две не всегда совместимые функции: маркетинга и общекорпоративного стратегического планирования.

4.         В информационно - аналитическом секторе ЦОА сосредоточены различные функции, которые более логично подходят для смежных подразделений. Целесообразность сохранения данного сектора как самостоятельного подразделения сомнительна.

5.         В существующей структуре норма управляемости в отделах весьма различна и не оправдывается содержанием функциональной деятельности. Из приведённых данных следует, что 5,8 чел. на одного менеджера несколько ниже нормы для аналогичных организаций, которая по некоторым иностранным источникам, например [41], составляет в среднем 7,5 человека. При этом наблюдается большая неравномерность — в отделе продаж норма равна 1, а в секторе справочной информации 15.

Возникает необходимость отрегулировать распределение полномочий и нормы управляемости в отделах и секторах.

Исходя из анализа существующей организационной структуры, внешней среды деятельности компании, предложено осуществить реструктуризацию подразделений.

Новая усовершенствованная структура управления представлена на рис.13.

В свою очередь, структура отдельных служб показана на Рис. 14, 15, 16.

На основе проведённого анализа с учётом рассмотренных выше теоретических материалов разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры. Они состоят в следующем:

1.         Образовать отдел, в состав которого войдут сектор планирования и экономического анализа и сектор организации труда и развития персонала. Ввести позицию директора отдела, непосредственно подчиняющегося Заместителю генерального директора. Исключить позицию

руководителя сектора планирования и экономического анализа.

Рис.13. Усовершенствованная структура управления.

2.         Подчинить сектор развития агентской сети директору отдела маркетинга.

3.         Исключить позицию директора отдела продаж.

4.         Сократить по одному работнику в секторах маркетинговых связей, развития агентской сети, планирования и экономического анализа.

5.         Исключить из структуры ЦОА Информационно - аналитический сектор. Сократить позицию руководителя сектора, работников сектора перевести в смежные сектора.

Реализация данных предложений по совершенствованию структуры привела к:

·           сокращению позиций 5‑ти сотрудников (2‑х руководителей секторов, 3‑х специалистов);

·           сокращению затрат на персонал на 8% (на 5438 руб.) ежемесячно;

·           улучшению управляемости подразделения;

·           улучшению взаимодействия внутри подразделения.

Реализация предложений по совершенствованию структуры управления, соответствующей новой стратегии, позволила Подразделению:

сократить затраты на персонал на 40%;

Рис.14. Структура отдела маркетинга и продаж

успешно выполнять задачи, стоящих перед Подразделением, несмотря на проведённое сокращение персонала;

сохранить наиболее квалифицированных и ценных для компании работников с соответствующей моральной и материальной мотивацией.

Рис.15.Структура отдела планирования и развития персонала