Види стратегічного управління. Шкала нестабільності І. Ансоффа

6. Види стратегічного управління. Шкала нестабільності І. Ансоффа

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець I. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних завдань”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних несподіванок”.

“Управління за допомогою вибору стратегічних позицій”.

Коли стало зрозуміло, що використання минулого досвіду при плануванні діяльності може бути небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала значних змін. В умовах зовнішньої нестабільності можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх. Фірма вибирає ту стратегію, яка найкраще відповідає її цілям, але успіх стратегії в зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей.

Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу фірми плануванням її стратегії.

Друга відмінність полягає в систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації запланованої стратегії і зміни організаційних можливостей.

“Управління ранжируванням стратегічних завдань”.

Планування своєчасних рішень — це процес, що торкається всіх рівнів організації та продовжується декілька місяців. Цей процес настільки складний, що фірми не справляються з несподіванками, які виникають в результаті діяльності конкурентів, розвитку технічного прогресу тощо.

Щоб вирішувати такі мінливі завдання, фірми взяли на озброєння принцип своєчасних рішень або управління шляхом ранжирування стратегічних завдань, яке передбачає наступні дії:

встановлюється постійне спостереження за тенденціями в зовнішньому середовищі: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними;

результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості рішень доповідаються вищому керівництву фірми як на регулярних нарадах, так і в міру виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей;

вище керівництво разом із плановою службою фірми поділяє всі завдання на чотири категорії: а) термінові і важливі завдання, що вимагають негайного розгляду; б) важливі завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу; в) важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; г) завдання, що становлять фальшиву тривогу і не заслуговують на подальший розгляд;

термінові завдання передаються для вивчення й ухвалення рішення або існуючим підрозділам фірми, або в разі потреби спеціальним оперативним групам;

прийняття рішень контролюється вищим керівництвом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків;

вище керівництво переглядає й обновляє список проблем і їх пріоритетність.

“Управління на основі врахування “слабких сигналів”.

Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні (пов’язані з сильними сигналами), що фірма може дати оцінку їх значимості й ужити відповідних заходів для вирішення (табл. 1).

Таблиця 1

Дії фірми при слабких сигналах про виникнення проблем

Характер заходів Сила сигналів	Спостере- ження за зовнішньою обстанов-кою	Визначення відносної сили або слабкості сигналів	Зниження зовнішньої стратегічної уразливості	Підви- щення гнучкості усередині фірми	Розробка планів і здійснення попередніх заходів	Плани заходів та їх здійснення
	A	B	C	D	E	F
I. Небезпека або нова можливість усвідомлюються	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів		XXX
II. Джерела небезпеки або нової можливості стають зрозумілі	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів				XXX
III. Масштаби небезпеки або нової можливості приймають конкретні контури	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів					XXX
IV. Шляхи вирішення проблеми визначаються	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів
V. Результати намічених контрзаходів передбачувані	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів

Про інші проблеми відомо лише зі слабких сигналів — неточним ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали згодом міцніють і перетворюються в сильні. Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5 — 4 фірма ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація міняється швидко, фірма, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його.

Тому при високих рівнях нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали.

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як сигнали спочатку слабкі, стають усе сильнішими. По горизонталі, з ліва на право, перераховані контрзаходи, що наростають по силі .

“Управління в умовах стратегічних несподіванок”.

Управління в умовах стратегічних несподіванок означає, що:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду фірми;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів. Якщо фірма припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до максимального значення, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів (табл. 2). Характерні риси цієї системи полягають у наступному:

1) коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій;

2) на час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва:

а) одна група приділяє свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації;

б) друга група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів;

3) для вироблення надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники і члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутріорганізаційних взаємозв'язків, об’єднуються в підрозділи стратегічної дії;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівництва вищої ланки будується за схемою зірки;

Таблиця 2

Вибір управлінських систем

Завдання: новизна / складність нових явищ
Проблема, що вимагає вирішення	Розширення масштабів і складності операцій	Зростання обсягів бізнесу	Збільшення періоду планованої діяльності	Несподіванки, що мають аналогії в минулому	Несподіванки, що не мають аналогії
Система дій	Контроль	Складання бюджетів	Управління за екстраполяцією	Стратегічне планування	Стратегічне управління
Конкретні заходи	Усунення недоліків	Розподіл витрат за проектами		Складання планів	Управління змінами
Завдання: швидкість розвитку / непередбачуваність нових явищ
Проблема, що вимагає вирішення				Швидкі зміни	Неперед-бачуваність	Несподі-ванки
Система дій				Сильні сигнали	Слабкі сигнали	Несподі-ванки
Конкретні заходи				Своєчасна реакція		Віднов-лення
Шкала	1	2	3	4	4,5	5

в) група менеджерів, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;

г) нижчі оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках.

Описані вище системи змінювали одна іншу по мірі зростання складності й нестабільності зовнішньої обстановки.

Таблиця 2 (шкала нестабільності Ансоффа) є інструментом діагностики і визначення того, яка саме система чи група систем дозволять справитися з завданнями, що ставить зовнішнє середовище фірмі.

Перший крок полягає в тому, щоб знайти ті характерні риси, які у найближчі 5 — 7 років будуть визначальними для середовища фірми.

Наступний крок визначає рівень нестабільності за трьома факторами (звичність, темп змін, передбачуваність майбутнього).

Третій крок – користуючись значенням рівня звичності, визначається система дій (контроль, довгострокове чи стратегічне планування, стратегічне управління).

Ці кроки визначають поєднання систем, необхідне фірмі для вибору найбільш вдалої лінії поведінки в традиційній сфері її діяльності.

Література

1.   Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 520 с.

2.   Котельников Вадим Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. – 96с.

3.   Мескон М. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 1992. – 580 с.

4.   Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. - 392 с.

5.   Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.

6.   Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Навч. посібник/ 3. Є. Шершньова, С. В. Оборська — К.:КНЕУ,1999.—384с.