Ефективність інноваційного менеджменту

5. Ефективність інноваційного менеджменту

Однією з цілей інноваційного проекту є доказ потенційним партнерам того, що фірма в стані реального проводитиме необхідну кількість товарів з вищою якістю.

Основними завданнями інноваційного проекту на рівні організації є:

визначення основних цілей проекту, виду інновації (реконструкція, впровадження нових технологій і т.д.) і доказ відповідності проекту загальним цілям фірми;

виклад конкретних результатів реалізації проекту (збільшення об'єму продажів на X млн. рублів; отримання чистого прибутку на X млн. рублів; збільшення частки фірми на існуючому ринку від X до Z% і т.д.);

вибір інноваційної стратегії фірми по досягненню поставленої мети реалізації проекту;

визначення конкретних заходів для реалізації в рамках прийнятої інноваційної стратегії;

визначення можливих форм участі інвесторів в здійсненні інноваційного проекту;

визначення нового вигляду товарів і послуг, які пропонуватимуться фірмою в результаті розробки і реалізації проекту;

визначення джерел фінансування;

розрахунок рівня прибутковості;

визначення зразкового терміну окупності;

розрахунок зразкового життєвого циклу інноваційного проекту;

визначення перспективи подальшого розвитку фірми на основі даного проекту.

Інноваційний проект орієнтований на розробку певного ринку, а також на конкретного споживача. Головною дією для досягнення успіху фірми на ринку є постійні розробки нововведень, які пов'язані як з скороченням життєвого циклу товарів і зміни попиту споживачів, так і із загостренням конкуренції, зокрема, розробкою нового вигляду виробів і послуг, а також інших дій конкуруючих фірм.

При розробці інноваційних проектів потрібно враховувати, що сучасні інноваційні проекти, як правило, вимагають значних інвестицій, які не завжди є. Тому питання про інвестиції є найбільш важко вирішуваною проблемою, оскільки потрібно довести необхідність, вигідність і ефективність даного проекту. Головним в цьому випадку є вибір джерела фінансування, його об'єм, рівень плати за часом і т.д. В цьому випадку потрібно довести своєму інвесторові суть свого проекту, продемонструвати переваги партнерства і, найголовніше, доходи, які вони отримають, як мінімальні, так і максимальні. Всі ці показники слід відповідним чином оформляти, щоб переконати інвесторів вкласти свій капітал.

Інноваційний проект повинен бути достатньо докладним, щоб, ознайомившись з ним, потенційні інвестори змогли отримати повне уявлення про передбачувану програму і зрозуміти її цілі. Склад і ступінь деталізації інноваційного проекту залежать від розмірів майбутньої програми і сфери, до якої вона відноситься. Наприклад, якщо передбачається налагодити виробництво якої-небудь продукції або впровадження технологічних інновацій, то повинен бути розроблений вельми докладний план, що диктується складністю самого кінцевого продукту інноваційної програми і складністю ринку цього продукту. Склад інноваційного проекту також залежить від розміру передбачуваного ринку збуту, наявності конкурентів і перспектив використання результатів програми.

Інноваційний процес охоплює багато учасників і багато зацікавлених організацій. Він може здійснюватися на державному (федеральному) і міждержавному рівнях, в регіональних і галузевих сферах, місцевих (муніципальних) формуваннях. Всі учасники мають свої цілі і фундирували свої оргструктур для їх досягнення.

У крупних і дрібних організацій різна інноваційна активність, що відповідає їх місіям, цілям і стратегіям. Тому корпорації створюють навколо себе мережу малих інноваційних фірм, готуючи їх керівників за допомогою спеціальних «інкубаторних програм». Такі організації мають форму «фірм-інкубаторів».

Розповсюдження нових складних промислових продуктів і технологій іноді відбувається в організаційній формі «франчайзингу» або «лізингу».

Реалізація регіональних науково-технічних і соціальних програм пов'язана з організацією відповідних об'єднань наукових (університетських), промислових і фінансових організацій: різного роду науково-промислових центрів.

Через ризиковану інноваційних проектів виникають адекватні організаційні форми інвесторів у вигляді «венчурних фондів» і інноваційні форми творців новацій — ризикові інноваційні фірми.

Федеральні програми особливої важливості, що привертають великі ресурси і розраховані на тривалий термін, спричиняють за собою створення наукових і технологічних парків, технополісів.

Розвиток міжнародних науково-технічних і торгових відносин пов'язаний з глобалізацією ринку багатьох продуктів, інтернаціональним розподілом праці і створенням різних альянсів і спільних підприємств.

Керівники компаній виходять з того, що для досягнення комерційного успіху необхідна достатньо висока «щільність» потоку новаторських ідей — винаходів, пропозицій по поліпшенню якості, дизайну, зниженню собівартості. Підвищення ролі таких параметрів конкуренції, як новизна, ціна, якість, надійність, індивідуалізація товару, ставить перед більшістю співробітників, а, кінець кінцем, перед всім персоналом фірми завдання постійного і загального «мозкового штурму».

Замикаючою ланкою в проведенні інноваційної політики, управління «людськими ресурсами» виступає інтеграція зусиль персоналу в корпорації залучення широкого круга працівників до рішення питань підвищення ефективності і якості роботи. Формується інноваційна організаційна культура, яка служить свого роду «парасолькою» перебудови традиційного управління.

Вже перший погляд на механізм управління «людськими ресурсами», наприклад, в компанії ЗМ| підтверджує його інноваційну специфіку цього механізму. У компанії розроблені принципи виявлення чинників як блокуючих нововведення, так і таких, що підтримують і підсилюють новаторську діяльність.

Блокуючі чинники

· недовіра менеджерів до нових ідей, що висуваються знизу;

· необхідність безлічі узгоджень нових ідей;

· втручання інших відділів в оцінку новаторських пропозицій;

· негайна критика і погрози звільнення у зв'язку з допущенням помилок;

· контроль за кожним кроком новатора;

· кулуарне ухвалення рішень по новаторській пропозиції;

· передача нижчестоячим керівникам вказівок, що супроводжуються погрозами;

· виникнення у вищестоящих керівників «синдрому всезнаючих експертів».

Чинники, що підтримують новаторство

· надання необхідної свободи при розробці нововведення, забезпечення новаторів необхідними ресурсами і устаткуванням, підтримка з боку вищого керівництва;

· ведення дискусій і обмін ідеями «без злості і страху»;

· підтримка ефективних зв'язків з колегами, іншими підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями;

· поглиблення взаєморозуміння працівників.

Чинники, що підсилюють новаторство

· підтримка прагнення працівників постійно вчитися і підвищувати кваліфікацію:

· поєднання в системі утворення спеціальних знань і багатодисциплінарної підготовки;

· можливість висловлювати власну думку про зміни, що проводяться;

· заохочення поєднання професій;

· подолання бар'єрів і розмивання меж між різними видами робіт і функціональними обов'язками;

· надання змістовній діловій інформації, навіть якщо вона негативна;

· проведення регулярних нарад робочих груп;

· логічна аргументація необхідності змін і реорганізацій, постійна підтримка атмосфери довіри і сприйнятливості до змін.

Корпоративне керівництво визнає необхідність диференційованого підходу до новаторів. Теоретично в основу такого підходу покладена типізація ролевих функцій учасників інноваційного процесу. В результаті виділяються типи працівників (або визначається потреба в них), які:

· ініціюють нові ідеї, як на стадії НИОКР|, так і при створенні і реалізації нововведень;

· забезпечують постійні комунікації, акумулюють різні види науково-технічної і ринкової інформації і поширюють її в організації;

· формують умови для просування нових ідей, орієнтують учасників створення нововведень на кінцевий результат, виступають лідерами нововведень і оновлення організації.

У інноваційній діяльності задіяні підприємці і керівники, фахівці різних галузей знань, виконавці різних функцій. Специфічна практика виробила ряд таких же специфічних типів і ролей новаторів, керівників і виконавців.

Виділяються такі типові носії ролевих функцій в процесі нововведень як «антрепренери» і «интрапренеры|», «генератори ідей», «інформаційні сторожі» і т.д.

«Антрепренер» — ключова фігура інноваційного управління. Це, як правило, енергійний керівник, який підтримує і просуває нові ідеї, можливо, що і свої власні, не боїться підвищеного ризику і невизначеності, здібний до активного пошуку нестандартних рішень і подолання труднощів. Для антрепренера характерні і специфічні особові риси: інтуїція, відданість ідеї, ініціативність, здатність йти на ризик і долати бюрократичні перешкоди. Антрепренер орієнтований на рішення задач зовнішнього порядку: створення організації, що діє в зовнішньому середовищі; координація служб фірми в зовнішній діяльності; взаємодія з суб'єктами зовнішнього інноваційного середовища: ринкове просування нового продукту; пошук і формулювання потреби в нових розробках і новій продукції. І тому антрепренер займає такі пости, як керівник підрозділу нової продукції, керівник проектом. Антрепренери в організації небагато.

«Інтрапренер» — не менш важлива фігура в інноваційному управлінні. Інтрапренеров в організації повинно бути істотно більше. Це фахівець і керівник, орієнтований на внутрішні інноваційні проблеми, на внутрішнє інноваційне підприємництво. У його завдання входить організація численних «мозкових штурмів», первинного пошуку нових ідей, створення атмосфери залученості співробітників в інноваційний процес і забезпечення «критичної маси» новаторів, щоб компанія могла вважатися в цілому новаторською. Як правило, це керівник групи, підвищеною творчою активністю, що відрізняється.

«Генератор ідей» — це інший тип новаторського персоналу. До його характерних рис відносяться здатність виробляти в короткі терміни велике число оригінальних пропозицій, змінювати область діяльності і предмет дослідження, прагнення до рішення складних проблем, незалежність в думках. «Генераторами ідей» можуть бути не тільки ведучі учені і фахівці, що висувають нові пропозиції, але і інженери, кваліфіковані робочі, фахівці функціональних служб, виступаючі з так званими «вторинними» інноваціями. Традиційна практика неформального виділення «генераторів ідей» може підкріплюватися організаційними рішеннями: видатним новаторам привласнюються титули «генераторів ідей» з відповідними стимулами і пільгами, їх активність впливає на кар'єрне просування.

«Інформаційні сторожі» знаходяться у вузлових точках комунікаційних мереж, акумулюють і переносять спеціалізовану інформацію, контролюють потоки науково-технічних, комерційних і інших повідомлень. Вони накопичують і поширюють новітні знання і передовий досвід, «подпитывают|» інформацією творчий пошук на різних етапах створення нової продукції або проведення організаційно-економічних змін у фірмі.

«Ділові ангели» — особи, виступаючі як інвестори ризикових проектів. Як правило, це пенсіонери або старші службовці компаній. Використання їх як джерело фінансування має ряд переваг. Їх кредит значно дешевший, оскільки вони на відміну від ризикових фондів не мають накладних витрат.

Практична діяльність керівників формує в основному чотири головних архетипа|: «лідер», «адміністратор», «плановик», «підприємець». Всі вони необхідні для успішної інноваційної діяльності фірми.

«Лідер» грає свою специфічну роль в процесі розробки і реалізації проектних інноваційних рішень. Тут особливо цінуються прагнення до нового, передбачення ходу справи, уміння спілкуватися з людьми, здатність розпізнати потенціал кожної людини і зацікавити його в повному використанні цього потенціалу.

«Адміністратор» займається плануванням, координацією і контролем реалізації інвестиційного проекту. В умовах, коли для успішного функціонування фірми і інноваційного проекту на стадії реалізації потрібні жорсткий контроль і екстраполяційне планування, акцент у вимогах до керівника робиться на його здатність оцінювати ефективність роботи фірми, а не на особові якості.

«Плановик» прагне до оптимізації майбутньої діяльності фірми, концентруючи основні ресурси в традиційних областях діяльності фірми і направляючи фірму на досягнення поставленої мети.

«Підприємець», хоч і орієнтований на майбутнє, відрізняється від «плановика» тим, що прагне змінити динаміку розвитку фірми, а не екстраполювати її минулу діяльність. Тоді як «плановик» оптимізує майбутнє фірми в області її сьогоднішньої діяльності, «підприємець» шукає нові напрями діяльності і можливості розширення номенклатури продукції фірми.

«Вольний співробітник» — статус співробітника, що є новатором. Класичний приклад дає прийнята фірмою IBM програма «Вольний співробітник». У ній бере участь приблизно 45 «мрійників, єретиків, підбурництва спокою, диваків і геніїв». Вольний співробітник отримує, по суті, повну свободу дій на п'ять років. У нього зовсім проста роль — стрясати систему організації фірми.

«Золоті комірці» — це висококваліфіковані учені і фахівці, що володіють підприємницьким підходом до використання своїх професійних знань. Абсолютна їх більшість працює по найму в корпораціях, університетах, консультаційних фірмах. Частина фахівців суміщає роботу по найму з підприємницькою діяльністю. Це виявляється в організації або внутрішньофірмових ризикових підприємств, роботі за контрактом відразу в декількох фірмах.

«Науково-технічні сторожі або «інформаційні зірки» відносяться до категорії ключових фахівців лабораторій НИОКР| і відрізняються від своїх колег орієнтацією на зовнішні інформаційні джерела. Вони читають значно більше інших, зокрема, «важчу» літературу. Вони підтримують широкі довготривалі контакти з фахівцями в інших організаціях. Такий співробітник служить посередником між колегами в своїй організації і зовнішнім світом, він ефективно сполучає свою організацію з науковою і технічною діяльністю в світі в цілому.

«Альтернативний персонал» є позаштатними тимчасовими співробітниками. Керівники підприємств давно вдаються до послуг тимчасових працівників, використовуючи їх в періоди підвищеного навантаження або при браку персоналу. В даний час із-за конкуренції, прибутку, що негативно позначається на рівні, доводиться зводити до мінімуму склад постійних співробітників, що робить завдання підбору висококваліфікованих тимчасових працівників вельми актуальної. Такі «нестандартні» співробітники називаються не тільки альтернативним, але і додатковим або периферійним персоналом.

В період підйому організація може узяти на роботу внештатников|. Якщо згодом ділова активність падає, що неминуче трапляється протягом життєвих циклів продукції, організація може провести скорочення штатів за рахунок тимчасових співробітників, залишивши основний колектив незмінним. В даний час російські керівники широко освоїли цю практику.